本期導(dǎo)讀：

這場聲勢浩大的疫情過后，世界將愈發(fā)瞬息萬變。

為了增強(qiáng)不確定環(huán)境下的組織免疫力，作為人力資源或培訓(xùn)管理者，在全力拉動(dòng)企業(yè)重回正軌的同時(shí)，更應(yīng)敏捷迭代組織的賦能系統(tǒng)。一起來看看阿其塔集團(tuán)的做法吧~

• 3重復(fù)盤，企業(yè)短板“一覽無余”

• 4大體系，幫助組織更好賦能

• 5個(gè)方向，筑起團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的“防火墻”

本文是2020年5月推送的第29篇干貨，計(jì)4315字，閱讀時(shí)間8分鐘。

文 | 劉盛花 阿塔其集團(tuán)亞太區(qū)信控&人力資源負(fù)責(zé)人

來源 | 《培訓(xùn)》雜志

面對疫情給世界經(jīng)貿(mào)和政治秩序帶來的巨大沖擊，作為一家跨國企業(yè)，如何在疫后快速恢復(fù)產(chǎn)能、提升績效，打造出面向未來的組織免疫力，成為阿塔其亞太區(qū)人力資源部當(dāng)下最大的痛點(diǎn)。

“痛則不通，通則不痛”。

為此，

我們通過多個(gè)維度的復(fù)盤，

打破過往的思維慣性和路徑依賴，

以變應(yīng)變，

摸索到撬動(dòng)組織績效的關(guān)鍵杠桿，

真正打通組織賦能的“任督二脈”。

3重復(fù)盤，企業(yè)短板“一覽無余”

目前，國內(nèi)疫情已進(jìn)入尾聲、逐步向好，對企業(yè)而言，如何盡快重回正軌？

復(fù)工伊始，公司人力資源部迅速組織了兩個(gè)層面的復(fù)盤以及一次臨時(shí)性人才盤點(diǎn)，聯(lián)合集團(tuán)高層和本地管理團(tuán)隊(duì)，一同回顧目標(biāo)、評估階段性成果、分析原因、總結(jié)規(guī)律，做好重新出發(fā)的準(zhǔn)備。

組織復(fù)盤：張力不足，彈性欠佳

首先，從戰(zhàn)略目標(biāo)、流程、領(lǐng)導(dǎo)力等方面，全面回顧了企業(yè)在疫情前的戰(zhàn)略規(guī)劃以及疫情中的行為表現(xiàn)，最直接的結(jié)論是總體彈性不足，僵化現(xiàn)象嚴(yán)重，面對危機(jī)時(shí)無法迅速轉(zhuǎn)身。

在此基礎(chǔ)上，我們確定了疫后中長期策略的調(diào)整方向，具體來說，要在商業(yè)設(shè)計(jì)、組織輕量化、數(shù)字化平臺(tái)、創(chuàng)新、精益運(yùn)營、供應(yīng)鏈、文化沉淀七個(gè)方面持續(xù)精進(jìn)，強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，以此修筑起危機(jī)應(yīng)對的堡壘。

圖表 組織復(fù)盤后的中長期策略方向

人力資源復(fù)盤：人才浪費(fèi)隨處可見

其次，我們從四個(gè)問題著手，開啟了人力資源層面的深度復(fù)盤：

• 企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？

• 企業(yè)到底需要多少人？

• 應(yīng)該用多少人工成本去經(jīng)營這家企業(yè)？

• 我們應(yīng)當(dāng)做什么，才能帶來預(yù)期的組織能效和人效結(jié)果？

借由這次現(xiàn)狀梳理和問題剖析，我們發(fā)現(xiàn)，公司的人力資源管理其實(shí)存在不少“黑洞”，浪費(fèi)現(xiàn)象隨處可見，比如人員閑置、溝通不暢、職責(zé)推諉、人才高消費(fèi)低產(chǎn)出，甚至存在很多隱形員工……這更加證明，組織效能提升已迫在眉睫。

圖表 人力資源管理“黑洞”

人才復(fù)盤：能者上庸者下

通常，公司人才盤點(diǎn)的維度包括能力、潛力和績效。針對本次疫情“黑天鵝事件”，人力資源部增加了一次臨時(shí)性盤點(diǎn)，在原有三個(gè)方面的基礎(chǔ)上增加了一項(xiàng)“危機(jī)下的表現(xiàn)”，主要面向管理層和高潛人才，評估他們面對危機(jī)時(shí)的個(gè)人情緒和行動(dòng)力——

哪些人能夠挺身而出，積極應(yīng)對；

哪些人隨波逐流，被動(dòng)參與；

哪些人置之不理，兩耳不聞窗外事；

哪些人情緒低落，甚至毫不作為……

依據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，我們適時(shí)調(diào)整了未來的育人和用人策略，堅(jiān)決實(shí)行“能者上、庸者下”的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。

基于上述三輪復(fù)盤結(jié)果，公司調(diào)整了2020年原有策略，從“快速發(fā)展年”轉(zhuǎn)為“組織升級(jí)年”；與此同時(shí)，人力資源也開始逐步強(qiáng)化組織發(fā)展的職能，從組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)體三個(gè)層次切入，致力于構(gòu)筑企業(yè)“賦能”系統(tǒng)。

4大體系，幫助組織更好賦能

結(jié)合內(nèi)部實(shí)際和外部客觀環(huán)境，我們決定在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，完善授權(quán)、數(shù)據(jù)平臺(tái)、激勵(lì)、環(huán)境四大體系的建設(shè)，助力組織層的賦能。

“船大難掉頭”？授權(quán)前端

如前文所說，針對企業(yè)目前“船大難掉頭”的現(xiàn)狀，我們展開了以下嘗試，以實(shí)現(xiàn)組織的輕量化。

• 首先，改變以往金字塔式的集中管理，轉(zhuǎn)為扁平化組織架構(gòu)，瘦身中間層。

集團(tuán)（全球）自上而下只保留四個(gè)層級(jí)，分別是總經(jīng)理、高管層、區(qū)域負(fù)責(zé)人、區(qū)域中層管理團(tuán)隊(duì)。

• 其次，將權(quán)力下放到各經(jīng)營主體。

過去，集團(tuán)采用中央集權(quán)制，由總部負(fù)責(zé)經(jīng)營管控，本地決策需層層匯報(bào)請示；

現(xiàn)下，總部的定位變?yōu)椤皯?zhàn)略管控為主，兼顧財(cái)務(wù)控制”，在整體戰(zhàn)略框架和預(yù)算下，各分子公司可以基于自身的區(qū)域和管理特征，逐步實(shí)現(xiàn)運(yùn)營本地化，增強(qiáng)自主決策能力。

• 第三，改變原來單一產(chǎn)品的銷售模式，完善產(chǎn)品全系列、區(qū)域全覆蓋的銷售網(wǎng)絡(luò)布局，并打通商流、物流、信息流，強(qiáng)化市場響應(yīng)速度。

如何推進(jìn)數(shù)據(jù)化決策？你需要升級(jí)中臺(tái)

為了開拓營銷陣地、打通商務(wù)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，技術(shù)支撐不可或缺。對公司而言，升級(jí)一站式服務(wù)平臺(tái)、推進(jìn)數(shù)字化決策，勢在必行。對此，我們主要從兩方面發(fā)力。

• 一是加強(qiáng)數(shù)據(jù)平臺(tái)的運(yùn)營力度

將集團(tuán)所屬企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和人力數(shù)據(jù)集成到云端，每日更新、實(shí)時(shí)共享，形成組織效能云圖，區(qū)域線、產(chǎn)品線等各類儀表盤按需呈現(xiàn)。管理者可以隨時(shí)隨地在PC端和手機(jī)端點(diǎn)擊瀏覽，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全球5個(gè)生產(chǎn)基地和多個(gè)銷售中心的任務(wù)分配以及產(chǎn)能布局，做到精益運(yùn)營。

• 二是擴(kuò)大辦公協(xié)作平臺(tái)的規(guī)模

一方面，完善在線協(xié)同辦公系統(tǒng)，并覆蓋全員，確保內(nèi)部溝通無阻；

另一方面，集合集團(tuán)具備跨語言工作能力的員工，開啟客戶服務(wù)的“007”在線模式（即每天24小時(shí)，每周7天），將對外服務(wù)和內(nèi)部信息高效銜接，全面提升客戶響應(yīng)度。

強(qiáng)化激勵(lì)不可少

等價(jià)交換的本質(zhì)是價(jià)值交付，而不是簡單的時(shí)間損耗。為了激活組織活力和個(gè)體動(dòng)力，我們打破以往單一的薪酬和獎(jiǎng)金體系，將激勵(lì)政策向奮斗者傾斜、將短期收益向長期延伸，引入基于不同級(jí)別的利潤分成機(jī)制，真正讓員工和企業(yè)成為利益共同體。

給團(tuán)隊(duì)營造一個(gè)良好的環(huán)境

危機(jī)是塑造企業(yè)DNA的好時(shí)機(jī)，因此，我們從員工關(guān)懷、文化認(rèn)知和社會(huì)責(zé)任方面多措并舉，內(nèi)外共修。

• 員工關(guān)懷層面

我們第一時(shí)間搭建了員工心理援助平臺(tái)，由集團(tuán)“員工醫(yī)療中心”開設(shè)心理門診，向全員開放在線預(yù)約和咨詢；各區(qū)域HR制定心理干預(yù)方案，在“每日健康問卷”中設(shè)置心理狀況問詢，隨時(shí)追蹤員工的情緒動(dòng)態(tài)，并聯(lián)合當(dāng)?shù)氐男睦碜稍儥C(jī)構(gòu)，開展集中培訓(xùn)和定制陪伴服務(wù)。

• 文化認(rèn)知層面

CEO用一封告全體員工書《疫情后的協(xié)同互聯(lián)》開啟了本年度的文化迭代；同時(shí)，HR定期組織發(fā)布疫情下的企業(yè)文化踐行故事，總結(jié)疫情中的實(shí)踐得失，通過公司網(wǎng)站、集團(tuán)簡訊、社群、宣傳板等途徑，讓每位員工參與到文化迭代中來。

• 社會(huì)責(zé)任層面

我們積極投身本地政府和社區(qū)的抗“疫”活動(dòng)，借助分布在不同區(qū)域的分子公司之間的時(shí)差，盡全力做好防疫物資采購等支援工作。

5個(gè)方向，筑起團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的“防火墻”

基于上述體系的搭建，組織能力得以不斷完善。我們進(jìn)一步向下推導(dǎo)，以效能提升為目標(biāo)，并借助人才供應(yīng)鏈的有力支撐，逐漸構(gòu)筑起團(tuán)隊(duì)和個(gè)體層面的能力交付網(wǎng)，一張完整的組織賦能系統(tǒng)由此成型，成為阿塔其“后疫情時(shí)期”強(qiáng)有力的“防火墻”。

圖表 阿塔其組織賦能系統(tǒng)

精準(zhǔn)需求，一個(gè)都不能少

人力資源部在制定方案的過程中，始終秉承產(chǎn)品思維和客戶思維，與業(yè)務(wù)部門一起，圍繞以下五個(gè)問題展開頭腦風(fēng)暴，直擊痛點(diǎn)，確保方案的高度定制。

• 哪些指標(biāo)做到了就算成功？

• 為了成功，需要保留哪些關(guān)鍵任務(wù)和人才

• 實(shí)現(xiàn)上述關(guān)鍵任務(wù)的主要風(fēng)險(xiǎn)是什么？

• 當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，如何維系上述活動(dòng)？

• 人才需要匹配怎樣的能力？

關(guān)注業(yè)務(wù)的同時(shí)，我們也不忘兼顧人才盤點(diǎn)結(jié)果和員工個(gè)體特征，充分考慮他們的自我發(fā)展意愿及相關(guān)規(guī)劃，做到人崗匹配、量才適用。

敏捷交付，靈活應(yīng)對

疫情之后，挑戰(zhàn)更加艱巨且無時(shí)不在；加之個(gè)體受到情緒、精力等各種因素的影響，復(fù)雜多變，很難找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的管理方案。

為了跨越鴻溝——

人力資源部從大處著眼，以企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力建設(shè)為本；

從小處著手，以周和月為單位，敏捷迭代與交付，過程中隨時(shí)評估結(jié)果收益，無法達(dá)到預(yù)期的部分即刻切換路徑。

沉淀知識(shí)，創(chuàng)建“智慧谷”

“協(xié)同互聯(lián)”是阿塔其一項(xiàng)重要的組織能力和文化因子，但以往由于各區(qū)域語言和文化的差異性，實(shí)際管理中更像是“諸侯割據(jù)”，尤其在企業(yè)知識(shí)管理方面未能形成集團(tuán)合力，經(jīng)常出現(xiàn)同一問題在不同地區(qū)反復(fù)發(fā)生的情況。

為了匯集組織智慧，推動(dòng)不同個(gè)體的知識(shí)分享和不同組織的經(jīng)驗(yàn)協(xié)同，我們著手搭建了企業(yè)“智慧谷”共享平臺(tái)——將不同業(yè)務(wù)場景中的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)整理上傳，每位員工都可以隨時(shí)登錄，過程中不斷完善在線搜索和提問功能，實(shí)現(xiàn)組織智慧的端對端傳遞與交付。

不僅如此，人力資源部還會(huì)定期追蹤搜索和點(diǎn)擊量，挖掘共性問題和員工痛點(diǎn)，用算法推測新的能力缺口及提升方向，實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)、組織學(xué)習(xí)和知識(shí)管理的高效契合。

高性價(jià)比，用好“斷舍離”

毫無疑問，疫情勢必給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來一定沖擊，壓縮各方面成本，首當(dāng)其沖的往往是培訓(xùn)預(yù)算。面對這一現(xiàn)實(shí)問題，我們根據(jù)“重要性”和“緊急性”的二維矩陣，評估賦能項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，適當(dāng)開展“斷舍離”活動(dòng)。

• “斷”即斬?cái)辔镉幻つ坎少?/p>

堅(jiān)決“砍”掉可學(xué)可不學(xué)的內(nèi)容，引入開發(fā)投入少、覆蓋廣、療效高的模式，線上自學(xué)與線下實(shí)踐結(jié)合，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，由人力資源部進(jìn)行全程協(xié)調(diào)和效果把控。

• “舍”為舍棄、清理多余部分

我們倡導(dǎo)的降低成本不是簡單的降低支出絕對值，而是增加項(xiàng)目的投入產(chǎn)出比。因此，我們重新調(diào)整了項(xiàng)目預(yù)算構(gòu)成，將資源集中到效能提升的項(xiàng)目，持續(xù)追蹤學(xué)習(xí)過程和業(yè)績結(jié)果，使之與人效直接掛鉤。例如，運(yùn)營層面重在知識(shí)技能提升后的人均產(chǎn)量及生產(chǎn)率改變；銷售層面重在打通產(chǎn)品知識(shí)，最終實(shí)現(xiàn)人均銷售額/利潤率、區(qū)域新產(chǎn)品人均銷售額等指標(biāo)的上升。

• “離”是指脫離執(zhí)念，清楚內(nèi)心的真正需求

對人力資源部而言，體現(xiàn)在圍繞公司的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)，緊抓關(guān)鍵任務(wù)、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才。

學(xué)習(xí)生態(tài)，確保賦能隨需、隨愿

打造強(qiáng)大的能力網(wǎng)，最終是為了形成學(xué)習(xí)生態(tài)圈，通過利益相關(guān)方、員工、客戶、知識(shí)技術(shù)與學(xué)習(xí)環(huán)境、動(dòng)力機(jī)制的鏈接升級(jí)，引發(fā)內(nèi)外部的“光合作用”，進(jìn)而構(gòu)建真正的學(xué)習(xí)型組織。

例如，集團(tuán)的職能體系主動(dòng)打破原有的團(tuán)隊(duì)、區(qū)域邊界和語言壁壘，通過數(shù)據(jù)平臺(tái)加強(qiáng)與業(yè)務(wù)之間的協(xié)作；

研發(fā)體系尋求向外延伸，加強(qiáng)與外部科研院所等第三方的協(xié)同合作，以競爭牽引成長；知識(shí)管理領(lǐng)域，員工可以隨時(shí)將自身所長或所學(xué)內(nèi)容通過文本、視頻、語音等形式上傳云端，由知識(shí)評審委員會(huì)評估通過后向全員公開發(fā)布；

HR體系同步迭代績效激勵(lì)系統(tǒng)，將員工、團(tuán)隊(duì)和分子公司的知識(shí)貢獻(xiàn)度和協(xié)作性作為重要的激勵(lì)因子，從而打造出一個(gè)自組織、自運(yùn)營、自驅(qū)動(dòng)、自進(jìn)化的學(xué)習(xí)生態(tài)，確保賦能的隨時(shí)、隨需、隨愿。

管理大師德魯克曾說：“戰(zhàn)略不是研究我們未來做什么，而是研究我們今天做什么才有未來。”這場聲勢浩大的疫情過后，世界將愈發(fā)瞬息萬變，作為人力資源或培訓(xùn)管理者，在全力拉動(dòng)企業(yè)重回正軌的同時(shí)，更應(yīng)在組織內(nèi)構(gòu)筑起賦能的支點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，形成一套隨需而動(dòng)的能力交付系統(tǒng)——唯有如此，方能以變應(yīng)變，為組織的可持續(xù)發(fā)展照亮前路。

寫在最后

培訓(xùn)界又一位大師隕落，

向梅格博士致敬！

本文來源于《培訓(xùn)》雜志。文章僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表“培訓(xùn)雜志”立場。

投稿請聯(lián)系：editor@trainingmag.com.cn

不做“甩鍋俠、背鍋俠”，你應(yīng)該這樣對待任務(wù)

得到4周年，你得到了多少？

你能否成為管理者？現(xiàn)代管理學(xué)之父的判斷依據(jù)，有些“反常識(shí)”……

我就不信了，有了這個(gè)工具包，你還設(shè)計(jì)不好培訓(xùn)項(xiàng)目？（文末有彩蛋）