作者：奧馬爾·梅洛（Omar Merlo）、安德烈亞斯·艾森格里奇（Andreas B. Eisingerich）  、申海京（Hae-Kyung Shin）、羅伯特·布里頓（Robert A. Britton）

如今，各家企業(yè)都非常注重客戶的參與——讓客戶通過對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)提供建議和想法的方式，持續(xù)參與公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。

無論這種反饋是從調(diào)查表、意見卡、網(wǎng)上表格還是其他途徑得來，研究都表明這種雙向溝通是有利的。它能夠成為企業(yè)和客戶之間的紐帶，增強(qiáng)客戶對(duì)品牌的忠誠，甚至可以讓客戶愿意用更高的價(jià)格購買公司的產(chǎn)品或者服務(wù)。

然而，這種做法也有很多高管們尚未察覺的弊端。通過對(duì)不同服務(wù)行業(yè)里87名主管和276名員工進(jìn)行訪談和圓桌討論，我們的研究發(fā)現(xiàn)，離公司一線越近，員工對(duì)客戶參與的熱情就越低。

當(dāng)客戶得到鼓勵(lì)發(fā)表自己的意見時(shí)，一線員工可能會(huì)覺得受到了威脅。即使一線員工會(huì)堅(jiān)定地執(zhí)行公司的目標(biāo)，他們有時(shí)也會(huì)覺得自己被夾在中間，一邊是客戶的觀點(diǎn)，不管這些觀點(diǎn)是否合理，另一邊是他們自己認(rèn)為合理的做法。

例如，有時(shí)客戶希望一線員工向管理層傳達(dá)的信息，實(shí)際上會(huì)損害員工自己的利益。這可能包括對(duì)他們或他們同事的投訴，導(dǎo)致他們的工作量增加。

當(dāng)這些要求影響到員工的職業(yè)和工作安全感的時(shí)候，他們就會(huì)產(chǎn)生怨恨的情緒。

過度重視客戶參與的公司有可能會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：一線員工為了生存需要容忍客戶無禮的表現(xiàn)，例如言語上的侮辱。這會(huì)在情感和行為上產(chǎn)生負(fù)面的后果，導(dǎo)致員工覺得被辜負(fù)，有挫敗感。他們會(huì)覺得公司更在意客戶提供的信息，而不是員工的利益。這種能明顯感覺到的不平衡會(huì)悄悄影響公司內(nèi)部的士氣。

對(duì)公司而言，這么做風(fēng)險(xiǎn)很高：雖然讓客戶參與是有益的，但是如果管理者處理不當(dāng)，一線員工就會(huì)消極抵制，甚至蓄意破壞。

為了保護(hù)自己免受客戶參與的潛在負(fù)面影響，公司必須讓員工參與并且相信管理層是支持他們的。根據(jù)研究，我們提出了五條供管理者參考的指導(dǎo)原則。

在績(jī)效評(píng)估中

不要過度強(qiáng)調(diào)客戶反饋

當(dāng)管理者基于客戶反饋來評(píng)估一線員工時(shí)，會(huì)適得其反，破壞他們?cè)认胍岣叩目蛻魸M意度。為了應(yīng)對(duì)評(píng)估，員工有時(shí)會(huì)把注意力放在能減少投訴和帶來物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的事情上，而不是關(guān)注如何創(chuàng)造客戶價(jià)值。事實(shí)上，和之前的研究一致，我們發(fā)現(xiàn)在員工會(huì)自發(fā)做的任務(wù)上獎(jiǎng)勵(lì)他們，反而會(huì)削弱他們?yōu)榭蛻舴?wù)的動(dòng)力。

此外，在一線員工的收入和職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)上給客戶太多的影響力，有可能會(huì)疏遠(yuǎn)員工，因?yàn)榭蛻舻姆答佉苍S相當(dāng)主觀、非常情緒化，并可能帶有偏見。

有的時(shí)候，客戶給員工的評(píng)分著重在員工無法控制的外部因素上（例如，電腦系統(tǒng)速度慢，等待時(shí)間長，甚至是天氣不好）。當(dāng)管理者用諸如此類的外部信息去評(píng)估員工績(jī)效的話，就會(huì)讓員工覺得不公平，并且會(huì)刺激他們想辦法欺騙系統(tǒng)。

培養(yǎng)尊重一線員工的文化

在許多企業(yè)里，一線員工覺得自己有必要懇求客戶在調(diào)查中給他們打高分，這樣才能在主管面前美化自己的工作表現(xiàn)。

某全球消費(fèi)電子公司的一名員工在一次業(yè)務(wù)通話結(jié)束時(shí)，向我們透露：“我們還有一個(gè)星期就要年終評(píng)估了，如果您能幫我說說好話，我會(huì)非常感激。”

這樣的請(qǐng)求會(huì)讓客戶有壓迫感，甚至有可能會(huì)破壞公司為樹立正面的品牌形象而做出的努力。

此外，當(dāng)員工們覺得為了在公司里有好的發(fā)展，需要懇求客戶給自己評(píng)高分的時(shí)候，他們會(huì)覺得自己在公司里其實(shí)并不受尊重，也就沒有動(dòng)力去真正努力地創(chuàng)造客戶價(jià)值，并開始質(zhì)疑自己在公司里的作用。

例如，一位接受我們調(diào)查的員工說，她覺得自己沒有尊嚴(yán)，并且經(jīng)常問自己：“這是我一心想做的工作嗎？”

公司需要想辦法營造并強(qiáng)化一種積極向上的企業(yè)文化，這樣一線員工就不會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，也不會(huì)在工作中不得不投機(jī)取巧、工于心計(jì)。在這一方面，與其他公司相比，美國西南航空公司（Southwest Airlines）做得就相當(dāng)好。

四十多年來，西南航空公司致力于打造一種員工至上——而不是客戶至上——的文化。在西南航空公司的年報(bào)和公司通訊里，公司管理層在談到創(chuàng)造價(jià)值這一問題時(shí)，是按照“員工、客戶和股東”的順序來講的。在得知公司很看重員工的貢獻(xiàn)之后，許多員工都愿意加倍努力，讓乘客滿意。

真正優(yōu)先考慮員工的福祉

企業(yè)不僅要尊重一線員工，還必須認(rèn)識(shí)到員工的福祉對(duì)公司的成功相當(dāng)重要，并且一定要在公司內(nèi)部清楚地傳遞這一信息。

要做到這一點(diǎn)，一種方法是像處理客戶滿意度問題一樣，派人專門處理涉及員工福祉的問題。

一個(gè)和績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)分開獨(dú)立運(yùn)作的員工服務(wù)部門，能夠在員工經(jīng)歷了與客戶不開心的互動(dòng)之后，為他們提供支持，并幫助他們從言語攻擊、定向或跟蹤騷擾等事件中恢復(fù)過來。

例如，3M公司組織員工靜修，鼓勵(lì)他們吐槽難搞的客戶。和同事分享這樣的經(jīng)歷，能幫助員工重新建立一種平衡并且更認(rèn)可自己創(chuàng)造的價(jià)值。

認(rèn)識(shí)到客戶不總是上帝

管理者應(yīng)當(dāng)辨別客戶的無理要求，并保護(hù)一線員工不受這些要求的侵害。在我們的研究中，我們發(fā)現(xiàn)許多一線員工因?yàn)閾?dān)心遭到報(bào)復(fù)而不愿意發(fā)聲。他們覺得很拘束，還經(jīng)常不得不把沮喪的情緒憋在心里。

在我們樣本涉及的諸多職業(yè)種類中，包括航空公司的機(jī)組人員、金融和法律界的服務(wù)人員、在客戶關(guān)系部工作的員工都在工作中艱難地維持著自尊。當(dāng)這些員工不能做他們認(rèn)為對(duì)的事情，并且需要對(duì)無禮的客戶忍氣吞聲時(shí)，積極的情緒很快就會(huì)消失。

公司可以采取措施讓員工知道，對(duì)怒氣沖沖的客戶，他們不必忍受侮辱。

在韓國，現(xiàn)代信用卡公司（Hyundai Card）取消了禁止員工掛斷客戶電話的政策，此后，一線員工的流動(dòng)率和曠工率大幅下降，生產(chǎn)力大幅上升。

在新政策下，當(dāng)客戶不講道理或者開口辱罵的時(shí)候，員工可以終止這次通話。新政策非常人性化并且認(rèn)可了一線員工的需求，同時(shí)也沒有降低客戶的重要性。

最近，幾家韓國公司的客服中心開始了一項(xiàng)插入語音片段的服務(wù)，這些片段來源于能源公司佳施加德士株式會(huì)社（GS Caltex）發(fā)起的一項(xiàng)社交媒體活動(dòng)，專門針對(duì)口出惡言的客戶，語音插入的內(nèi)容是“即將由我深愛的母親或父親、女兒或兒子為您服務(wù)……請(qǐng)友善地和她/他對(duì)話”。

對(duì)外部和內(nèi)部參與同樣重視

采納客戶的意見雖然有挑戰(zhàn)而且相當(dāng)復(fù)雜，但是如果完全不采納客戶的意見也是錯(cuò)誤的。特別是積極的客戶反饋能促進(jìn)管理者深入了解員工的表現(xiàn)。

在研究中，我們遇到了一些服務(wù)提供者，比如律師，這些律師深受客戶的喜愛?？墒?，他們覺得自己在公司里不受重視、被疏遠(yuǎn)，因?yàn)楣芾碚咚坪醺粗孛總€(gè)月底累計(jì)的收費(fèi)時(shí)數(shù)。

如果這些管理者能夠考慮客戶的意見，他們就會(huì)更深入地了解誰才是公司最大的利益創(chuàng)造者，從而鼓勵(lì)那些員工和客戶建立更緊密的聯(lián)系。

要做到這一點(diǎn)，就需要找到可以把客戶的外部觀點(diǎn)和員工的內(nèi)部觀點(diǎn)更均衡地融合在一起的方法。

如何管理一線員工，從而為公司建立有利可圖的客戶關(guān)系，是相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的。

盡管公司希望員工都能支持公司的目標(biāo)，把公司利益放在個(gè)人利益之前，但是如果管理者忽視了員工的需求，那么他們的努力很容易適得其反。我們提出的這些指導(dǎo)原則可幫助公司保持一種卓有成效的平衡。