據(jù)擁有亞洲最大企業(yè)資信數(shù)據(jù)庫(kù)的日本帝國(guó)數(shù)據(jù)銀行（T D B）統(tǒng)計(jì)，截至2010 年8 月，日本的百年企業(yè)共22219 家，創(chuàng)業(yè)超過(guò)1000 年歷史的企業(yè)有7 家，超過(guò)500 年的有39 家，超過(guò)300 年的有605 家。日本的寺廟建筑公司“金剛組”是世界現(xiàn)存的最古老企業(yè)，創(chuàng)辦于公元578年，衣缽相傳至今已四十余代。

　　普華永道的統(tǒng)計(jì)表明， 創(chuàng)業(yè)史超100 年的家族企業(yè)， 歐洲大約有6000 家， 美國(guó)有800 家， 日本則有30000 多家。位于歐洲的國(guó)際聯(lián)誼組織He n o k i e n s 協(xié)會(huì)，只有創(chuàng)業(yè)史超過(guò)200年的家族企業(yè)才能加入，在目前約40家的入會(huì)企業(yè)中，有5 家系日本企業(yè)。

　　此外，韓國(guó)央行2008 年曾發(fā)布過(guò)一份調(diào)查報(bào)告《日本企業(yè)長(zhǎng)壽的秘密及啟示》。這份報(bào)告稱，全世界創(chuàng)業(yè)200 年以上的企業(yè)共5586 家，其中日本多達(dá)3146 家，占了近60%，遠(yuǎn)多于排第二位的德國(guó)(837 家)。因此，有人認(rèn)為，“世界上的長(zhǎng)壽企業(yè)大國(guó)當(dāng)屬日本。而日本企業(yè)長(zhǎng)壽的秘密，恐怕對(duì)同屬儒家文化圈的中國(guó)更具參考價(jià)值?！?/span>

立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，培養(yǎng)企業(yè)接班人

　　日本是一個(gè)不折不扣的家族企業(yè)大國(guó)。據(jù)日本家族企業(yè)研究所統(tǒng)計(jì)，日本家族企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)的約95%，而且，這些家族企業(yè)很好地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的繼承和接班。

　　那么，百年企業(yè)異常多的日本，是如何培養(yǎng)接班人的呢？

　　日本家族企業(yè)繼承研究專家藤間秋男認(rèn)為，“不懷生死觀的企業(yè)家是無(wú)法創(chuàng)建百年企業(yè)的，因?yàn)閷?duì)企業(yè)而言，沒(méi)有比企業(yè)掌舵人猝死更大的風(fēng)險(xiǎn)了。將‘人會(huì)死’甚至可能‘會(huì)猝死’視為理所當(dāng)然的事，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。企業(yè)家需將自己之后的企業(yè)該怎么辦始終放在心頭，盡快著手處理?！彼救爽F(xiàn)為創(chuàng)業(yè)已123 年的日本知名本土咨詢公司TO M A 集團(tuán)社長(zhǎng)，企業(yè)第五代傳人。

　　正是抱有如此的覺(jué)悟，日本的家族企業(yè)往往從其接班人少年時(shí)代起便著手培養(yǎng)。藤間秋男在幼兒園時(shí)代就被父母帶到公司，中學(xué)時(shí)開(kāi)始接觸公司事務(wù)性工作，年少時(shí)的這些體驗(yàn)培養(yǎng)了其對(duì)法務(wù)、會(huì)計(jì)等專業(yè)的興趣，這些也正是T O M A 公司的主業(yè)，而藤間秋男本人擁有公認(rèn)會(huì)計(jì)師和司法書士雙執(zhí)業(yè)資質(zhì)。

　　類似培養(yǎng)在日本食品行業(yè)更為普遍。日本的食品企業(yè)往往會(huì)讓接班人從幼兒時(shí)期便接受“食育”( 食品教育)，以培養(yǎng)其一流的味覺(jué)，增強(qiáng)對(duì)食物的敏感度。比如創(chuàng)業(yè)于1865 年的日本鈴廣集團(tuán)，對(duì)日本近代魚食文化貢獻(xiàn)極大。其現(xiàn)任社長(zhǎng)鈴木博晶回憶說(shuō)，他從幼兒時(shí)期便被父母每月兩次帶去品嘗一流的壽司、刺身等美食，以熟悉并分辨其中的微妙差異。如今他年幼的兒子也在重復(fù)同樣的培養(yǎng)。

　　在企業(yè)預(yù)定的接班人成年尤其是大學(xué)畢業(yè)之后，往往不會(huì)直接進(jìn)入接班公司，而是被安排去其他大公司磨煉數(shù)年，這被視為接班前必要的修行。

　　比如在三菱商事、伊藤忠商事、三井物產(chǎn)等大型綜合商社內(nèi)就潛伏著很多這樣的預(yù)定接班人，而這在日本社會(huì)是公開(kāi)的秘密。日本首富、優(yōu)衣庫(kù)社長(zhǎng)柳井正當(dāng)年從早稻田大學(xué)畢業(yè)時(shí)，其父親就想方設(shè)法試圖讓其進(jìn)入大型商社鍛煉，但未能實(shí)現(xiàn)，柳井正不得不在東京無(wú)所事事地荒廢了三個(gè)多月。在經(jīng)歷磨煉、積累了相對(duì)充足的經(jīng)驗(yàn)之后，這些接班人會(huì)離職進(jìn)入要繼承的家族企業(yè)，正式進(jìn)入接班程序，但一切還需從基層做起。要實(shí)現(xiàn)最終的接班還需要在家族企業(yè)內(nèi)部的若干部門歷練。

選才不拘一格，家族不等于血緣

　　日本企業(yè)能相對(duì)順利地實(shí)現(xiàn)代際繼承的另一個(gè)重要原因，便是對(duì)接班人才的選擇不拘一格。與中國(guó)相比，日本的家族企業(yè)繼承更注重家族的延續(xù)而非狹隘的血緣繼承。

　　日本的家族企業(yè)并不必然讓兒子繼承，尤其是在從創(chuàng)始人傳至第二代的時(shí)候往往更為注重“立賢”，而非“立親”。為了解決“親”的問(wèn)題，日本的創(chuàng)業(yè)者會(huì)采取直接收養(yǎng)養(yǎng)子或納為女婿后再讓其改姓收為養(yǎng)子的方式處理。其中，最為人津津樂(lè)道的案例恐怕當(dāng)屬松下和豐田汽車。

　　這種“女婿+ 養(yǎng)子”的模式無(wú)疑會(huì)強(qiáng)化信任基礎(chǔ)，同時(shí)也能擴(kuò)大接班人選擇范圍，有利于保證接班人的素質(zhì)和能力。日本最大財(cái)團(tuán)之一的三井集團(tuán)就有好幾位繼承者是三井家族的“女婿養(yǎng)子”。三井曾有掌門人甚至宣稱，“我寧可要女兒而不要兒子，因?yàn)橛辛伺畠何铱梢赃x擇我的‘兒子’！”這真可謂一語(yǔ)道破“女婿養(yǎng)子”繼承模式的精髓。

　　麥肯錫的研究也表明，全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24 年，其中只有約30% 的家族企業(yè)可以傳到第二代，只有5% 的家族企業(yè)在傳至三代以后還能繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。

　　世界各國(guó)的家族企業(yè)繼承模式五花八門，但逐本溯源，無(wú)非都是基于如何實(shí)現(xiàn)“賢”與“親”的統(tǒng)一結(jié)合。中國(guó)家族企業(yè)能否摸索出適合自身的接班模式，還需要時(shí)間和智慧的考驗(yàn)。

堅(jiān)守本業(yè)，萬(wàn)變不離其宗

　　日本企業(yè)非常重視本業(yè)。細(xì)水長(zhǎng)流，連綿不絕，不追求眼前利益的經(jīng)營(yíng)理念，使日本的家族企業(yè)很少跨界經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，用百年時(shí)間專注于某個(gè)領(lǐng)域也為企業(yè)贏得了社會(huì)信賴，這種信賴成為長(zhǎng)壽家族企業(yè)最寶貴的財(cái)富，提高了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　以“金剛組”為例。在漫長(zhǎng)的歷史長(zhǎng)河中，金剛組一直以建造佛寺為主，尤其是607 年建造的法隆寺是日本木造建筑的巔峰之作，與四天王寺并列成為代表日本建筑的兩大歷史遺產(chǎn)。這些精湛的建造施工方法一直保留在金剛組《施工方法匯編》中，代代相傳，金剛組目前的公司顧問(wèn)金剛利隆是第39 代。

　　在1400 多年的歷史中，金剛組亦曾面臨諸多波折。比如，日本在明治維新后曾出現(xiàn)反佛教運(yùn)動(dòng)，許多寺廟被毀；第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，金剛組曾靠承接制造軍用木箱艱難地熬了過(guò)來(lái)；而在1934 年傳至第37 代時(shí)，也曾出現(xiàn)后繼無(wú)人的局面，家族最終不得不任命第37 代嫡孫之妻挑起大梁，成為第38 代傳人。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，繼承人選擇上的靈活性是金剛組永久傳承的重要經(jīng)驗(yàn)之一。

　　不過(guò)，除了技術(shù)精湛、傳承靈活外，金剛組成為超長(zhǎng)壽企業(yè)的最重要原因恐怕當(dāng)歸結(jié)為堅(jiān)守本業(yè)。金剛組第40 代堂主( 相當(dāng)于總裁) 金剛正和曾言：“我們公司能生存這么久其實(shí)沒(méi)有什么秘密，堅(jiān)持最最基本的業(yè)務(wù)對(duì)公司來(lái)說(shuō)非常重要?！痹诮饎傉脱壑?，無(wú)論經(jīng)濟(jì)繁榮還是衰退，專注于自己的核心業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)是生存之道。

　　事實(shí)上，金剛組曾遭遇的最大危機(jī)也是起因于對(duì)這一原則的背離。在日本經(jīng)濟(jì)的高增長(zhǎng)期，曾出現(xiàn)房地產(chǎn)熱，金剛組也未能抵御住誘惑，除了建造寺廟、庭園外，開(kāi)始涉足一般的建筑行業(yè)，在泡沫經(jīng)濟(jì)破滅前憑借高質(zhì)量、高價(jià)格模式獲利。但隨著泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰，房產(chǎn)市場(chǎng)陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，資產(chǎn)嚴(yán)重縮水的金剛組頓時(shí)債務(wù)纏身，資金周轉(zhuǎn)惡化，2006 年不得不宣布清盤。

　　維艱時(shí)刻，出手相援的是大阪的知名建筑公司——高松建設(shè)。高松建設(shè)會(huì)長(zhǎng)高松孝育認(rèn)為，“傳統(tǒng)悠久的東西一旦破壞就再難復(fù)原，讓‘大阪之寶’金剛組崩潰將是大阪建設(shè)行業(yè)的恥辱。”在高松建設(shè)的強(qiáng)勢(shì)支援下，金剛組完成重建。如今的金剛組已經(jīng)重新回到原點(diǎn)，回到金剛家族家訓(xùn)中的名句——“莫貪圖賺太多錢”，心無(wú)旁騖地專注于寺廟建設(shè)等核心業(yè)務(wù)。

　　長(zhǎng)期關(guān)注百年企業(yè)的日本財(cái)經(jīng)媒體人岸宣仁分析，日本長(zhǎng)壽企業(yè)的總裁往往都是堅(jiān)實(shí)、質(zhì)樸、認(rèn)真的人，即使在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期也大都能做到堅(jiān)守本業(yè)，不會(huì)隨意涉足與本業(yè)無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　可以說(shuō)，日本長(zhǎng)壽企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)，尤其是在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期的所作所為讓人深思、給人啟發(fā)。在世事喧囂之下，在他人四處出擊、六神不定的時(shí)候，專注是多么難得的品質(zhì)。專注，也許會(huì)失去某些潛在機(jī)會(huì)，但同樣可能規(guī)避某些不確定風(fēng)險(xiǎn)，專注的反面是浮躁，唯寧?kù)o方能致遠(yuǎn)。　　[文/蔡成平，新浪財(cái)經(jīng)駐日代表，2016] 

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