當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)在加速升級，各行各業(yè)都有意識地進(jìn)行或產(chǎn)品升級、或技術(shù)升級、或模式升級，但是組織架構(gòu)升級卻較少。幾十年來，企業(yè)的一切都在改變，但絕大部分企業(yè)的組織管理方式，卻缺少根本性的顛覆。

國內(nèi)大部分企業(yè)的管理都很糟糕，根基打不牢固，像是幾根木棍撐起了幾十層高樓，晃晃悠悠，十分危險。

◇公司內(nèi)部就是一筆糊涂賬，根本不知道哪里賺錢了，哪里虧錢了

◇員工都是只管自己的口袋，一點也不關(guān)心部門和企業(yè)的利益

◇明明銷售額看起來很好，但實際上卻沒有盈利

◇公司數(shù)據(jù)報表像天書，除非是專業(yè)財務(wù)人員，根本沒法看不懂，更不要說來用來監(jiān)督經(jīng)營狀況

這是很多企業(yè)都遇到的問題，如果你們企業(yè)也遇到了，那說明你們公司在經(jīng)營管理上存在問題！看看真正優(yōu)秀強(qiáng)大的公司，幾萬甚至幾十萬員工依然可以管理的井然有序，并且保存強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢，和持續(xù)高收益。

你們企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)之間的差距是什么呢？答案是：阿米巴經(jīng)營會計。

日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫，27歲創(chuàng)辦京瓷，52歲創(chuàng)辦第二電信，這兩家公司都進(jìn)入世界500強(qiáng)。2010年，更是以78歲的高齡接手瀕臨破產(chǎn)的日本航空，力挽狂瀾，短短一兩年時間內(nèi)，幫助日本航空收益創(chuàng)歷史新高，實現(xiàn)重新上市。

稻盛和夫這些驚人的成就，無一不在向世人證明阿米巴經(jīng)營模式的神奇效果。

而推行阿米巴模式，經(jīng)營會計是關(guān)鍵。經(jīng)營會計是阿米巴經(jīng)營模式的落地工具。

稻盛和夫說過，如果把經(jīng)營比喻為駕駛飛機(jī)，會計數(shù)據(jù)就相當(dāng)于駕駛艙儀表上的數(shù)字，機(jī)長相當(dāng)于經(jīng)營者，儀表必須把時時刻刻變化著的飛機(jī)的高度、速度、姿勢、方向正確及時地告訴機(jī)長。如果沒有儀表，就不知道飛機(jī)現(xiàn)在所在的位置，就無法駕駛飛機(jī)。這足以說明經(jīng)營會計的重要性。

既然阿米巴經(jīng)營如此有效，直接照搬日本的模式行嗎？答案是否定的。

中國的老話有說“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，革命時期，也證明了照搬蘇聯(lián)經(jīng)驗的“拿來主義”是行不通的。

事實表明，日式阿米巴在大部分中國企業(yè)遭遇了“水土不服”的命運(yùn)，因為照搬日式阿米巴，就會出現(xiàn)忽視“中國式”“本土化”的現(xiàn)象，必然會出現(xiàn)種種問題。

國內(nèi)知名企業(yè)華為、海爾、阿里巴巴等，它們引進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式的巨大成功，在于這些公司都進(jìn)行了阿米巴本土化的調(diào)整和吸收，是完全符合它們公司的實際情況的。

胡八一博士很早就洞察了中日企業(yè)植根的土壤不同，他將阿米巴模式引入中國，實現(xiàn)本土化，并創(chuàng)辦了柏明頓阿米巴咨詢集團(tuán)。

胡八一博士根據(jù)中國企業(yè)的實際情況，提出了一整套適用于中國企業(yè)的柏明頓阿米巴模式。

在做阿米巴咨詢的20年里，他操刀了無數(shù)企業(yè)的咨詢項目，為這些公司導(dǎo)入阿米巴，并且取得了漂亮的成績。

作為實施阿米巴經(jīng)營模式的關(guān)鍵，阿米巴經(jīng)營會計一定要推行成功。胡博士的《阿米巴經(jīng)營會計》自推出市場起，便銷量不斷，好評如潮。現(xiàn)在，我們重新整理推出胡博士的經(jīng)營會計音頻課，方便大家隨時學(xué)習(xí)。課程一共37節(jié)，無論是在上班路上，或其他閑暇時間，都可以隨時學(xué)習(xí)。