內(nèi)容來源：2020年4月14日，博石教育集團(tuán)主辦的【2020全球標(biāo)桿學(xué)習(xí)線上高端峰會】博石·標(biāo)桿微課第54場直播。
講者簡介：王致遠(yuǎn),海爾集團(tuán)多年中高層管理經(jīng)驗，歷任TQM全面質(zhì)量管理辦公室主任、分廠廠長、制造部部長、管理部部長，主要負(fù)責(zé)企業(yè)管理、人力資源、精益制造、成本管控、平臺建設(shè)、文化建設(shè)等。

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第  4793 篇深度好文：7357 字 | 14 分鐘閱讀

各位朋友，大家好！今天跟大家分享的主題是“海爾模式創(chuàng)新下的生產(chǎn)變革”。

21世紀(jì)后，企業(yè)有三大管理方法：第一是戰(zhàn)略聯(lián)盟，第二是流程再造，第三是標(biāo)桿管理。

1.戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟就是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找戰(zhàn)略在落地過程中的短板，想方設(shè)法去借力。

比如收購兼并、資產(chǎn)重組、資本運(yùn)作，這都屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2.流程再造

對于企業(yè)而言，流程再造就是自己給自己動手術(shù)。

當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定階段必定會出現(xiàn)“大企業(yè)病”，當(dāng)出現(xiàn)“大企業(yè)病”時該怎么辦？

需要架構(gòu)重組，流程再造。

企業(yè)到底采取什么樣的組織架構(gòu)？

直線式、職能式、事業(yè)部制、矩陣式、扁平化、還是平臺化？

組織架構(gòu)確定后，相應(yīng)的流程就要做調(diào)整，所以架構(gòu)重組和流程再造是一對孿生兄弟。

3.標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理有四個節(jié)點：

一是樹標(biāo)，就是找參照物，跟誰學(xué)；

二是對標(biāo)，即學(xué)什么、怎么學(xué)；

三是超標(biāo)，對標(biāo)之后怎么做才能超標(biāo)；

四是創(chuàng)標(biāo)，即青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。 

今天我們以海爾作為參照物，先近距離了解一下海爾。

海爾的發(fā)展過程共分為六個戰(zhàn)略階段，每個階段都有一定的管理模式。為了便于理解，我把海爾36年的發(fā)展劃分成三個

階段：

從規(guī)模生產(chǎn)到精益生產(chǎn)，再到智能制造，三個階段的生產(chǎn)變革通過海爾管理模式在生產(chǎn)流程中的推進(jìn)體現(xiàn)出來。

因此，每個階段的生產(chǎn)變革都有創(chuàng)新的管理模式在助力。

海爾第一階段的生產(chǎn)模式是規(guī)模生產(chǎn)，支撐這一階段的管理模式是OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式。

海爾的OEC管理模式是精細(xì)化管理和目標(biāo)管理的結(jié)合體，也就是3A（Authentication、Authorization、Accounting）加上MBO。

規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)點是生產(chǎn)效率高、生產(chǎn)組織成本比較低、一天轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)少，一個模具好多天才換一次。這對生產(chǎn)管理人員而言，省心省力，這就是規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)點。

其中精細(xì)化的管理有五個特征：

海爾第二階段的生產(chǎn)模式是精益生產(chǎn)，助力精益生產(chǎn)推進(jìn)的管理模式是內(nèi)部模擬市場化、人單合一和自主經(jīng)營體SBU（Strategic Business Unit, 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）。

1.內(nèi)部模擬市場化管理模式特征

內(nèi)部模擬市場化是把一個單位變成利潤中心，海爾在2005年將利潤中心進(jìn)一步下沉。

每個生產(chǎn)車間、每個工段、甚至每個班組都變成了一個利潤中心。

海爾給每個經(jīng)營體都會確定目標(biāo)利潤，只要賺夠企業(yè)費(fèi)用，留足企業(yè)利潤，剩下就由團(tuán)隊來分享。

自主經(jīng)營體助力了精益生產(chǎn)的推進(jìn)，還建立六大機(jī)制：市場機(jī)制、契約機(jī)制、競單機(jī)制、官兵互選機(jī)制、按單聚散機(jī)制、人單酬機(jī)制。

這些機(jī)制共同推進(jìn)海爾自主經(jīng)營體制的實施。

海爾通過經(jīng)營體費(fèi)用控制看板的方式推行精益生產(chǎn)。借助看板可以看到經(jīng)營體的短板以及管理過程中的側(cè)重點。

比如經(jīng)營代表想通過降低人工總成本，來增加利潤，怎么辦？只能提高勞動生產(chǎn)率，提高員工技能水平，想方設(shè)法在方方面面做改善。

假如總?cè)斯こ杀鞠陆?，員工平均人工成本下降，員工就不會跟著經(jīng)營代表干。通過六大機(jī)制中的官兵互選機(jī)制，員工就有權(quán)利彈劾經(jīng)營代表。

規(guī)模生產(chǎn)里有個關(guān)于質(zhì)量損失的指標(biāo)叫合格率，但在精益生產(chǎn)階段變成一次合格率，也叫直通率。

經(jīng)營體要把每天產(chǎn)生的質(zhì)量損失統(tǒng)計出來，假設(shè)目標(biāo)利潤50萬，只有利潤超過了50萬，經(jīng)營體內(nèi)部才能分享利潤。

控制看板里有一個簽單日清。什么是簽單日清呢？ 

六大機(jī)制中有一個競單機(jī)制，經(jīng)營體有設(shè)計產(chǎn)能，如果分配的任務(wù)沒有達(dá)到設(shè)計產(chǎn)能，那么經(jīng)營體就可以搶單。

如果經(jīng)營體日常目標(biāo)利潤完成得非常好，那在搶單中就占據(jù)優(yōu)勢。

經(jīng)營體費(fèi)用控制看板深刻地反映了海爾自主經(jīng)營體對精益生產(chǎn)的推進(jìn)過程。一個經(jīng)營體中，班長、工段長既要像員工一樣去行動，也要像老板一樣去算賬思考。

經(jīng)營體費(fèi)用控制看板表看起來很精細(xì)，但到了這一階段實際上是精益。

精細(xì)和精益有什么不一樣？我個人的理解是精益等于精細(xì)加效益。

不僅要把精細(xì)做到位，還要有效率。沒有效率的精細(xì)沒有意義，精細(xì)要實現(xiàn)增值，不增值的精細(xì)也沒有意義。所以精細(xì)是過程，精益是結(jié)果。

2.精益生產(chǎn)的核心

精益生產(chǎn)的核心是杜絕浪費(fèi)、消除浪費(fèi)。關(guān)于浪費(fèi)，海爾在精益生產(chǎn)推行過程中排查出了七大浪費(fèi)。

① 不平衡的浪費(fèi)

這里的不平衡是廣義的概念,只要出現(xiàn)不順暢的情況，統(tǒng)稱不平衡。

比如說設(shè)備出現(xiàn)異常停機(jī)是不平衡，出現(xiàn)安全事故是不平衡，比如設(shè)備的OEE指標(biāo)過低，也會導(dǎo)致不平衡。

什么是OEE呢？

OEE=時間開動率*性能開動率*合格率，時間開動率=（負(fù)荷時間-計劃內(nèi)停機(jī)時間）/負(fù)荷時間。

當(dāng)管理不到位，異常停機(jī)較多，時間開動率就會下降。還有像設(shè)備越老化，性能開動率越低，耗費(fèi)同樣的電量，但是產(chǎn)出會下降。

② 庫存的浪費(fèi)

庫存是萬惡之源。海爾把庫存分成五類：原材料庫存、產(chǎn)成品庫存、中間產(chǎn)品庫存、備品備件庫存與低值易耗品庫存。

今天海爾的倉庫叫分撥中心，最多存儲24個小時。

中間產(chǎn)品庫存靠ERP（Enterprise Resource Planning，即企業(yè)信息化資源系統(tǒng)）和JIT信息化資源系統(tǒng)（Just In Time準(zhǔn)時生產(chǎn)制）進(jìn)行控制，實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)。

實際上海爾從第二個階段開始就一直在控制庫存。

1998年海爾在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，提出“三零”目標(biāo)：零庫存、零距離、零運(yùn)營資本。

2005年提出：零庫存、零距離、零預(yù)期。

2012年提出：零庫存、零冗員，零簽字。

③ 過量生產(chǎn)的浪費(fèi)

過量生產(chǎn)跟庫存有一些相似的地方。海爾是如何控制過量生產(chǎn)的呢？是通過ERP和JIT。

應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后，按照“6定”原則配送物料，定單、定時、定人、定點、定量、定額。

JIT, Just in time,準(zhǔn)時生產(chǎn),就是下工序要什么，上工序就生產(chǎn)什么，客戶不要就不能生產(chǎn)。

④ 過分加工的浪費(fèi)

解決過分加工的浪費(fèi)就要想方設(shè)法把作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)固定下來。

通過SOP（Standard Operating Procedure ，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）和SIP（Session Initiation Protocol，即會話初始協(xié)議）來控制過分加工。

在充分了解客戶需求后，把客戶的需求轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的技術(shù)文件，再將技術(shù)文件轉(zhuǎn)化成SOP作業(yè)指導(dǎo)書和SIP檢驗指導(dǎo)書來杜絕過分加工的問題。

⑤ 不良品的浪費(fèi)

第一個環(huán)節(jié)：IQC入廠檢驗，即原材物料的入廠檢驗；

第二個環(huán)節(jié)：IPQC，即工序質(zhì)量檢驗；

第三個環(huán)節(jié)：FQC終檢；

第四個環(huán)節(jié)：OQC出貨檢驗。

精益生產(chǎn)的兩個支柱是自動化和準(zhǔn)時生產(chǎn)，而兩大基礎(chǔ)是全面質(zhì)量管理和并行工程。

⑥ 搬運(yùn)的浪費(fèi)

搬運(yùn)不增值，做的是無用功。所以如果要做精益生產(chǎn)，工廠、設(shè)備的布局設(shè)計應(yīng)該做好前期工作，杜絕搬運(yùn)。

⑦ 動作的浪費(fèi)

工作的時候經(jīng)常轉(zhuǎn)身，而轉(zhuǎn)身屬于動作的浪費(fèi)。

動作研究中有一個原則，能用手操作的不用手腕，能雙手操作的不要單手，盡可能手腳并用。在手臂半徑范圍之內(nèi)操作，少轉(zhuǎn)身，這都是動作的經(jīng)濟(jì)化與合理化。

規(guī)模生產(chǎn)階段，管理者很少去關(guān)注動作的研究。但精益生產(chǎn)中，我們必須要去做動作研究。生產(chǎn)管理人員要把工作做細(xì)，做生產(chǎn)就要耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑。

3.精益生產(chǎn)的外延

精益管理是以精益生產(chǎn)為核心延伸出來的，所以精益管理的外延更大一些。

① 績效管理

第一階段規(guī)模生產(chǎn)時的管理模式是OEC，OEC中有一個目標(biāo)管理，MBO目標(biāo)管理要落地，必須借助績效考核，所以在第一階段要關(guān)注績效考核。

但是到了精益生產(chǎn)階段，就要想方設(shè)法把績效考核做成績效管理。這兩者是不一樣的。

績效考核是過程，績效管理是流程。

績效管理由五個過程組成，績效計劃與統(tǒng)籌、績效實施與輔導(dǎo)、績效考核與評價、績效反饋與面談、績效改進(jìn)與提升。規(guī)模生產(chǎn)側(cè)重在績效考核上，而精益生產(chǎn)要做的是績效管理。

② 人力資源管理

規(guī)模生產(chǎn)階段注重人力資源的管理，但到了精益生產(chǎn)階段則注重人力資本的管理。

企業(yè)人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理和人力資本管理三個階段。

資本是增值了的資源，資源是未經(jīng)開發(fā)利用的資本。

規(guī)模生產(chǎn)階段下的班長、車間主任、工段長到了精益生產(chǎn)階段連稱呼都變了，整個團(tuán)隊叫經(jīng)營體，班長、工段長、車間主任就是經(jīng)營代表。

③ 現(xiàn)場管理

規(guī)模生產(chǎn)階段的現(xiàn)場管理有兩個階段，剛開始是傻瓜現(xiàn)場，做的是目視化工作，包括顏色管理、看板管理、標(biāo)識管理、定制管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理，這都是靜態(tài)的。

后來發(fā)展成柔性現(xiàn)場，要發(fā)揮員工的活性化。規(guī)模生產(chǎn)下的現(xiàn)場管理是傻瓜現(xiàn)場和柔性現(xiàn)場相結(jié)合，動靜結(jié)合、形神兼?zhèn)洹?/p>

到了第三階段，助力智能化推進(jìn)的管理模式是創(chuàng)客模式下孵化小微的打造。

海爾在2012年進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期，提出了“三化”，分別是市場個性化、企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化。

過去市場也有個性化，但是由于互聯(lián)網(wǎng)的限制，企業(yè)沒有大數(shù)據(jù)，所以不能夠獲取真正的市場需求。

但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了企業(yè)跟市場之間的零距離對接，個性化企業(yè)第一時間就能夠獲取到市場要什么。

這樣一來，企業(yè)就要實現(xiàn)平臺化，生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)要轉(zhuǎn)型成為生產(chǎn)創(chuàng)客的平臺。在這個平臺上，有無數(shù)的小微企業(yè)孵化裂變出來，這就是員工創(chuàng)客化。

智能制造特征

① 精準(zhǔn)設(shè)計

精益生產(chǎn)階段的生產(chǎn)特點是按單生產(chǎn)，生產(chǎn)現(xiàn)場的產(chǎn)品事先都有訂單。

智能制造也不限于按單生產(chǎn)，還有按照客戶的需求進(jìn)行精準(zhǔn)設(shè)計。

智能制造階段，精準(zhǔn)性往提前了，從設(shè)計階段就實現(xiàn)了精準(zhǔn)設(shè)計。

創(chuàng)客團(tuán)隊利用互聯(lián)網(wǎng)與市場進(jìn)行交互，你要什么，我的設(shè)計師就設(shè)計什么，在設(shè)計階段就已經(jīng)有了比較靠譜的訂單量，接下來才進(jìn)入精準(zhǔn)的生產(chǎn)階段。

自主經(jīng)營體和小微有什么不一樣？

比如第二階段自主經(jīng)營體的目標(biāo)利潤是50萬，超值完成以后自主經(jīng)營體分享，進(jìn)行一系列虛擬核算。

但是到了孵化小微階段，決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)四權(quán)做了完全讓步，小微企業(yè)也注冊了法人單位。

并且通過跟市場交互了解產(chǎn)品痛點，做精準(zhǔn)的設(shè)計、研發(fā)和精準(zhǔn)生產(chǎn)。

因此，智能制造第一個方面是把精準(zhǔn)性往前提，把相同需求進(jìn)行合并同類項，實現(xiàn)精益生產(chǎn)下多品種、小批量的規(guī)模生產(chǎn)。

到了智能制造這個階段，是大規(guī)模、多品種、多批量的定制。通過實現(xiàn)精準(zhǔn)設(shè)計訂單的階段來保證它的精準(zhǔn)性，做到合并同類項，以實現(xiàn)大規(guī)模的定制。

② 兩化融合

兩化融合就是在生產(chǎn)現(xiàn)場要實現(xiàn)設(shè)備的自動化和管理的信息化兩化融合。

目前我國企業(yè)的現(xiàn)狀是設(shè)備的自動化程度相對比較高，但在信息化推進(jìn)上還有困難。

設(shè)備的自動化好實現(xiàn)，但是難在設(shè)備和設(shè)備之間的鏈接，通過信息化鏈接進(jìn)行機(jī)器交互。這里就涉及到了工業(yè)化4.0。

工業(yè)化1.0稱為機(jī)械化，工業(yè)2.0是機(jī)電一體化，工業(yè)3.0是自動化，工業(yè)4.0是智能化，在3.0和4.0之間，還有3.X代表的信息化。

目前困擾中國企業(yè)智能制造推行的主要難點還是在信息化的推進(jìn)上，實際上就是ERP(Enterprise Resource Planning)。

雖然現(xiàn)在相當(dāng)多的企業(yè)上了ERP，但是真正將ERP運(yùn)用徹底的沒有多少家。

員工經(jīng)常抱怨數(shù)據(jù)采集不準(zhǔn)，這其實跟系統(tǒng)沒有關(guān)系，而是跟企業(yè)的精益化管理水平息息相關(guān)。

也就是說，在第三個階段，信息化是個攔路虎，并且往往第一個階段和第二階段，信息化就做的不到位。

第二個階段中提到物料配送要做到“6定”，定時、定人、定單、定點、定量、定額。

物料送到固定的位置，誰接收？什么時候送？一次送多少？物料對應(yīng)著哪個訂單？都有統(tǒng)一的規(guī)定。

至于出現(xiàn)物料損失導(dǎo)致不能完成訂單的情況，實際上，最主要的原因還是精益管理沒做到位，給信息化造成了困難。

如果日清工作做得不到位，沒有當(dāng)日事當(dāng)日畢，就會影響信息化的推進(jìn)。這涉及到第一個階段的精細(xì)化管理。

精細(xì)化、精益化管理不到位都會阻礙第三階段智能制造的推進(jìn)。因為智能制造不光是設(shè)備的自動化，還包括管理的信息化，這很重要。

我們的智能化之路還比較漫長，需要固化精細(xì)化、精益化。

精益生產(chǎn)推進(jìn)過程當(dāng)中有很多好的觀念、思路、工具、方法也需要繼續(xù)固化下來，為智能化之路來打好基礎(chǔ)。

總體而言，張瑞敏先生將海爾的價值觀概括為 “人是目的，有生于無”，受道家文化的影響很深刻。

支撐核心價值觀的還有兩句話，“和而不同，自以為非”，來自于論語“君子和而不同，小人同而不和，自以為非”，企業(yè)要不斷否定自己、顛覆自己。

創(chuàng)新是這一家企業(yè)真正的核心。三年一大變，一年一小變，不斷進(jìn)行求新、求變、變革。這也是海爾核心的本質(zhì)。

創(chuàng)客推進(jìn)三原則

支撐智能制造的模式叫創(chuàng)客模式，創(chuàng)客模式有3點特征：

① 小微做目標(biāo)

以打造小微作為創(chuàng)客模式的目標(biāo)，在海爾的優(yōu)勢平臺上孵化裂變出小微。小微分很多種，虛擬小微、轉(zhuǎn)型小微、孵化小微，還有生態(tài)小微。

② 平臺做資源

以開放的平臺為全球創(chuàng)客提供創(chuàng)業(yè)的資源，既有內(nèi)部創(chuàng)客，也有外部創(chuàng)客。

③ 激勵做保障

實際上，在海爾發(fā)展過程當(dāng)中，都是以激勵為主線，為創(chuàng)客提供保障，不斷升級、創(chuàng)新管理模式。

比如OEC模式下，激勵主要體現(xiàn)在績效、獎懲，做績效考核， KPI用的最多。

也有人會問不用BSC（Balanced Score Card，即平衡記分卡）嗎？

BSC和KPI比較起來，BSC覆蓋外部維度、內(nèi)部維度、財務(wù)維度、成長維度，維度比較全面，但是在實際推行中，還是借助于KPI。

創(chuàng)客模式的四個步驟主要是指孵化小微的四個步驟：

第一步，創(chuàng)客市場；

不是所有的科研項目、自主經(jīng)營體都要轉(zhuǎn)化成小微，所以創(chuàng)客市場要做市場調(diào)研。

第二步，創(chuàng)客實驗室；

創(chuàng)客實驗室是自主經(jīng)營體，在這個經(jīng)營體下，小微化運(yùn)作要進(jìn)行路演、要有商業(yè)計劃書。但并不是所有通過創(chuàng)客實驗室的自主經(jīng)營體都可以注冊成為小微。

第三步，創(chuàng)客工廠；

創(chuàng)客實驗室的新項目形成批量生產(chǎn)，同時在同行業(yè)當(dāng)中有話語權(quán)，有主導(dǎo)權(quán)，有一定的地位，才能進(jìn)行注冊為創(chuàng)客工廠。一旦注冊成了孵化小微，權(quán)利就變大。

自主經(jīng)營體原先的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，都有一定的限度，但是到了孵化小微階段，這四個權(quán)利就完全讓步。

再進(jìn)一步發(fā)展，可以吸引風(fēng)投，但是不管怎樣發(fā)展，海爾不會失去它的控股權(quán)。發(fā)展到了一定程度，海爾還有優(yōu)先回購權(quán)。

第四步，創(chuàng)客銀行;

企業(yè)做大到一定程度可以吸引風(fēng)投，可以作為一個正常的小微化企業(yè)運(yùn)作，也可以建立相關(guān)的部門和機(jī)構(gòu)。創(chuàng)客銀行是指企業(yè)可以在二級平臺上繼續(xù)進(jìn)行孵化。

智能制造的兩化融合是設(shè)備自動化和管理信息化。

工業(yè)化4.0對我們的要求，實際上就是自動化。企業(yè)可以花錢實現(xiàn)設(shè)備的自動化，但是管理的信息化其實是在考驗企業(yè)的管理水平。

精細(xì)化、精益化做不好，信息化就很難。有人說數(shù)據(jù)采集不準(zhǔn)確、流程不合適也會影響信息化，這確實也是個問題。

信息化資源系統(tǒng)有一套規(guī)定流程，有時候在實際工作當(dāng)中改變流程，對信息化的推進(jìn)也會帶來一些影響。

最后我們打造出一個互聯(lián)互通的智能工廠，設(shè)備的自動化和管理的信息化，最終就呈現(xiàn)出無人化，少人化。

只要一臺關(guān)鍵的設(shè)備停下來了，可能整個生產(chǎn)線的設(shè)備都停下來，實際上這是固化了精益生產(chǎn)的思路。

在這樣的智能工廠里，每個訂單的客戶都可以通過網(wǎng)絡(luò)了解自己的訂單產(chǎn)品處在哪個生產(chǎn)階段，這也是我們的最終目標(biāo)：打造互聯(lián)互通的智能工廠。

今天以規(guī)模生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、智能化生產(chǎn)為主線，給大家做了一個關(guān)于生產(chǎn)變革的簡單分享。最后有三句話分享給大家：

第1句話，“生產(chǎn)很枯燥，但是你鉆研進(jìn)去后，就會發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)是很有魅力的，但是需要我們耐得住寂寞，經(jīng)得起誘惑”。

第2句話，“學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則殆”，互動、交流學(xué)習(xí)要與獨(dú)立思考結(jié)合起來。

第3句話，“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”。本身管理不是自然科學(xué)，不是非白即黑，感覺有用，就落地，覺得有一些保留意見，就僅供參考。

以上是我今天的分享，希望大家有所收獲。

*文章為作者獨(dú)立觀點，不代表筆記俠立場。

零售的本質(zhì)看似誰都懂，

但這并不意味著人人都可以做好零售。

她被吳曉波稱為“中國零售業(yè)的元老級人物”，

被業(yè)界稱為“零售行業(yè)的掌舵者”，

打造了國內(nèi)百貨商場“10年每平方創(chuàng)利第一”。

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20多家企業(yè)顧問、咨詢經(jīng)驗，

濃縮成用自身實戰(zhàn)案例解構(gòu)零售的35堂課。

教你從管理者的角度，

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迎接新對手、創(chuàng)造新業(yè)績！