許多企業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)在工作中都會(huì)遇到這些場(chǎng)景：

覺得現(xiàn)有的組織和人力資源體系短板很多，什么都想做，結(jié)果什么都沒做，或什么都沒做好。

優(yōu)化一個(gè)體系，你認(rèn)為至少需要三個(gè)月，推行成功至少需要一年，但老板認(rèn)為你這幾天就要馬上解決掉。

HR設(shè)計(jì)的管理方案，覺得邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，很專業(yè)，可業(yè)務(wù)部門偏偏就是聽不懂，或者不按照你的邏輯執(zhí)行。

一年到頭忙忙碌碌，但能說得上的工作亮點(diǎn)少之又少。

這些場(chǎng)景的出現(xiàn)與HR人員的管理任職突破有很大關(guān)系。全球化、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)等新趨勢(shì)和技術(shù)應(yīng)用使企業(yè)面臨的不確定性越來越突出，管理不斷邁向敏捷化。

如何基于業(yè)務(wù)和客戶的需求，快速、持續(xù)地提供有價(jià)值的組織及人力資源解決方案，是人力資源管理者面臨的重要挑戰(zhàn)。

如何理解敏捷化？

敏捷化首先追溯到IT領(lǐng)域，敏捷開發(fā)（Agile Development）已成為一套系統(tǒng)的方法論，軟件項(xiàng)目在構(gòu)建初期被切分成多個(gè)子項(xiàng)目同步開發(fā)，在形成MVP（Minimal Viable Product）時(shí)即投入客戶使用，并在使用中逐步迭代和完善。

其核心主張包括簡(jiǎn)單化、擁抱變化、持續(xù)迭代、以終為始、聚焦高價(jià)值點(diǎn)等。

小米在早期推出爆款手機(jī)時(shí)代，就提出'專注、口碑、極致、快”的七字訣，從產(chǎn)品和商業(yè)角度，體現(xiàn)了敏捷性產(chǎn)品開發(fā)思維和基于客戶導(dǎo)向的敏捷化。

以客戶需求為出發(fā)，更快的速度、更低的成本、更靈活的響應(yīng)能力，“敏捷”的核心特質(zhì)已上升為一種獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)VUCA成為所有企業(yè)面臨的新常態(tài)，“敏捷”不僅僅在研發(fā)領(lǐng)域，也成了當(dāng)下組織發(fā)展的必然需求。

在這樣的時(shí)代要求面前，HR必須直面組織僵化的根本原因，并找到各個(gè)擊破的有效方法。

組織僵化的三大原因

面對(duì)組織僵化，有些領(lǐng)導(dǎo)會(huì)本能地反應(yīng)說：這還用問嗎？這不就是下面執(zhí)行力不行嘛！這個(gè)方向，我早幾年就看到了；這個(gè)轉(zhuǎn)型，我早幾年就提了，但下面就是沒動(dòng)靜……

浮于表面，沒有答案；深挖下去，方為根本。組織僵化、行動(dòng)遲緩的根本原因，通常在于三個(gè)方面：

1.預(yù)算考核缺乏調(diào)整機(jī)制

不少企業(yè)的管理機(jī)制是：年初定預(yù)算，年中抓執(zhí)行，年終做考核。全年運(yùn)行過程中，即便看到外部環(huán)境的變化，也不能靈活調(diào)整預(yù)算及業(yè)績(jī)指標(biāo)。

在這樣的機(jī)制下，即便想敏捷，也是心有余而力不足。

2.層級(jí)過多，決策速度遲緩

組織層級(jí)過多，匯報(bào)路徑太長(zhǎng)，決策速度太慢，也是一個(gè)問題。查蘭常說，如果組織層級(jí)從上到下有七八層甚至更多，這家企業(yè)的速度和靈活性，是不可能好的。

反觀一些數(shù)字化的企業(yè)，自上而下最多四層或者三層，他們的決策速度非常迅速的。

3.協(xié)同不力，信息溝通不暢

隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，客戶要求越來越高，單一的產(chǎn)品及服務(wù)已不能滿足，想要做到端到端的極致客戶體驗(yàn)，組織內(nèi)部就必須實(shí)現(xiàn)跨部門、跨職能、跨層級(jí)、跨區(qū)域的高效協(xié)同。

但在條塊割據(jù)、各自為政的科層式組織里，這樣的工作協(xié)同及信息溝通都是非常困難的。

推動(dòng)組織敏捷化要把握 5個(gè)關(guān)鍵

冰凍三尺，非一日之寒。找到根本原因后，HR該如何推動(dòng)組織，真正做到敏捷化呢？以下五個(gè)關(guān)鍵，可供大家參考：

1.推動(dòng)高層共識(shí)

推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型，必須從頭開始，必須幫助組織的核心高層，尤其是一把手及最高決策層，深刻認(rèn)識(shí)到：在這樣一個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，組織快速靈活非常關(guān)鍵；企業(yè)必須借助數(shù)字技術(shù)，打造敏捷型組織，這是致勝未來必須的核心能力。

HR要推動(dòng)核心高層形成這樣的認(rèn)知，樹立這樣的理念，并逐步強(qiáng)化成為堅(jiān)定的信念，絕非易事。這個(gè)過程肯定不會(huì)一帆風(fēng)順，一蹴而就，需要HR負(fù)責(zé)人具備過人的勇氣和智慧，認(rèn)真設(shè)計(jì)具體步驟，縝密思考方式方法。

比如，從誰(shuí)開始，再找誰(shuí)談；誰(shuí)是推手，誰(shuí)是阻力，誰(shuí)能影響一把手；私下溝通還是上會(huì)研討，一對(duì)一還是一起來，自己練還是請(qǐng)專家等等，每個(gè)細(xì)節(jié)都值得細(xì)致琢磨，反復(fù)推敲。

第一步也是最為關(guān)鍵的一步，一定要有充分的耐心。如果高層不能達(dá)成真正的共識(shí)，倉(cāng)促上馬，高層的分歧早晚會(huì)演化放大為組織分歧，甚至是組織分裂。

到那時(shí)，再發(fā)現(xiàn)問題，再想扭轉(zhuǎn)，難度會(huì)更大，耗時(shí)會(huì)更長(zhǎng)，代價(jià)會(huì)更高。

2.引進(jìn)關(guān)鍵人才

推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型，打造敏捷能力，必須借助數(shù)字技術(shù)。有沒有合適的數(shù)字人才，尤其是合適的領(lǐng)軍人物——CDO首席數(shù)字官，是決定成敗的關(guān)鍵之一。

找什么樣的人，去哪里找，怎么找？找到了，怎么吸引其加入？加入了，怎么幫助其快速融入，迅速形成戰(zhàn)斗力，都是擺在HR面前的現(xiàn)實(shí)問題。毋庸置疑，現(xiàn)在各方對(duì)數(shù)字人才的爭(zhēng)奪，非常激烈。不僅互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在搶，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在搶，亟待轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)也在搶。

在尋找選擇CDO時(shí)，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，過于求全責(zé)備，既要他懂技術(shù)。又要他懂業(yè)務(wù)、還要他能搭班子帶隊(duì)伍，恐怕很難找到十全十美的候選人；即便能找到，代價(jià)也會(huì)非常高。

那么在所有技術(shù)之外的資質(zhì)要求中，應(yīng)當(dāng)最看重什么呢？關(guān)鍵在于兩條：一是業(yè)務(wù)意識(shí)，二是用戶意識(shí)。

找到了合適的CDO，如何讓咱公司在眾多追求者中，脫穎而出呢？思考這個(gè)問題，HR自己也要有用戶意識(shí)。不妨問問CDO這個(gè)量級(jí)的領(lǐng)軍人物，他們最怕什么？他們通常會(huì)坦言，天不怕地不怕，就怕高層領(lǐng)導(dǎo)不重視，業(yè)務(wù)部門不配合。

原因很簡(jiǎn)單，數(shù)字技術(shù)不能為技術(shù)而技術(shù)，技術(shù)必須要為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，為組織提升服務(wù)。如果失去業(yè)務(wù)場(chǎng)景，技術(shù)只是空中樓閣；如果失去高層支持，所謂數(shù)字化也只是一件漂亮的外衣，而不能改變組織的根本，他們也就沒有真正的用武之地。

到了關(guān)鍵時(shí)刻，如果企業(yè)一把手及主要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，能夠親自出馬，多與CDO互動(dòng)探討，將會(huì)助力良多。

3.轉(zhuǎn)型中堅(jiān)力量

推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型，何其之難，光靠一己之力，恐怕是螳臂當(dāng)車,HR一定要找強(qiáng)有力的抓手。其實(shí)，無論組織多大，真正影響企業(yè)命運(yùn)的，總是一小部分人。推動(dòng)轉(zhuǎn)型，也要找到這些轉(zhuǎn)型的中堅(jiān)力量，把他們組織起來，放到合適的崗位上，借助他們薪火相傳，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)組織。

在選拔這些人時(shí)，不能論資排輩，不能以級(jí)別論英雄，而是要看其是否具備推動(dòng)轉(zhuǎn)型的理念與能力，是否能夠不斷學(xué)習(xí)新知、持續(xù)自我更新。這些中堅(jiān)力量，怎么選，誰(shuí)來選；選出來，怎么用？?jī)?yōu)衣庫(kù)的經(jīng)驗(yàn)，很值得大家借鑒。

為了推動(dòng)企業(yè)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，優(yōu)衣庫(kù)掌門人柳井正決定親自點(diǎn)兵，選拔一批高潛領(lǐng)導(dǎo)人才，讓他們作為星星之火，負(fù)責(zé)推動(dòng)變革。經(jīng)過審慎選拔，他最終鎖定了來自不同業(yè)務(wù)、不同職能以及不同職級(jí)的38位高潛，而公司高層則無一在列。

為了推動(dòng)轉(zhuǎn)型，他每月還親自召集這些高潛開會(huì)，通過會(huì)上的集體研討，會(huì)后的執(zhí)行跟進(jìn)，專題性的研究突破，逐漸讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在全公司生根發(fā)芽，開花結(jié)果。

這些中堅(jiān)力量，不僅能于現(xiàn)在幫助推動(dòng)轉(zhuǎn)型，還有可能在未來成為領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)致勝未來的核心領(lǐng)導(dǎo)人才。對(duì)于這些好苗子，一定盡早發(fā)掘、盡快培養(yǎng)，給他們歷練考驗(yàn)，幫他們加速成長(zhǎng)。

4.探索迭代意識(shí)

當(dāng)今時(shí)代，組織如何真正做到靈活快速？這是新時(shí)代的新問題，沒有現(xiàn)成的模板，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)答案，其實(shí)大家都在探索。既然是探索未知，就要在推動(dòng)轉(zhuǎn)型的過程中，以探索之心，試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，踏踏實(shí)實(shí)，迭代前行。

有些企業(yè)推動(dòng)轉(zhuǎn)型，會(huì)從一場(chǎng)轟轟烈烈的誓師大會(huì)開始。全民動(dòng)員，全面啟動(dòng)，臺(tái)上慷慨激揚(yáng)，指點(diǎn)江山；臺(tái)上熱血沸騰，掌聲雷動(dòng)。勝利偉大的大會(huì)，言猶在耳；具體落地的方法，卻是霧里看花。時(shí)間一長(zhǎng)，波瀾散盡，一切又歸于往日的平靜。

與其這樣，不如從小范圍的試點(diǎn)做起，比如選擇某個(gè)業(yè)務(wù)，或是某個(gè)業(yè)務(wù)中的某個(gè)重要環(huán)節(jié)，如用戶經(jīng)營(yíng)、服務(wù)創(chuàng)新、個(gè)性化定價(jià)等；從組建一兩個(gè)跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始，嘗試不同的工作組織形態(tài)，不同的授權(quán)決策機(jī)制，不同的預(yù)算考核方法。

不要奢望第一次就達(dá)到百分百完美，重要的是能否持續(xù)優(yōu)化，不斷迭代，扎扎實(shí)實(shí)地做出成果，提升業(yè)務(wù)，再總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，逐步擴(kuò)大試點(diǎn)范圍。正如亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯倡導(dǎo)的那樣，企業(yè)要永遠(yuǎn)保持在“Day1”的狀態(tài)，每一天都是第一天，耐心實(shí)驗(yàn)，擁抱失敗，從失敗學(xué)習(xí)，為未來播下成功的種子。

5.以流程作為基礎(chǔ)

在公司中要實(shí)施敏捷方法論，必定需要以流程作為基礎(chǔ)。雖然環(huán)境、需求都在不斷地變化，但是在公司運(yùn)作中，大多數(shù)的工作只有形成一定的標(biāo)準(zhǔn)化，才能讓工作變得可持續(xù)、可控制、可衡量。而重復(fù)性的工作可以通過流程來規(guī)范。

如果公司只是盲目講求靈活性，那么只要公司業(yè)務(wù)稍微復(fù)雜一些，就容易導(dǎo)致混亂。敏捷能力出色的公司也都是有明確業(yè)務(wù)流程的。在敏捷型工作中可以通過如下4個(gè)步驟來利用好流程工具：

a. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)有流程圖

梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程圖，我們就可以通過可視化方式知道如今在大家共識(shí)下的團(tuán)隊(duì)合作表現(xiàn)是如何的。

b. 流程有衡量指標(biāo)

通過衡量指標(biāo)，我們才能夠判斷現(xiàn)狀的好和差。比如衡量某個(gè)流程產(chǎn)出成果的效率和質(zhì)量，在流程上所有人的滿意度等等。如果我們從衡量角度發(fā)現(xiàn)某些流程目前根本就沒有什么問題，那么就暫時(shí)不需要做任何事情。

c. 通過衡量指標(biāo)來發(fā)現(xiàn)問題

當(dāng)通過衡量指標(biāo)發(fā)現(xiàn)問題之后，我們就需要根據(jù)影響度來判別優(yōu)先度，在有限時(shí)間的前提下，把精力先放到優(yōu)先需要解決的問題上，這樣才能讓敏捷工作產(chǎn)生最大化價(jià)值。

d. 通過敏捷方法來解決問題

基于優(yōu)先度的判斷，我們就可以針對(duì)優(yōu)先度高的問題，通過工作坊、站立會(huì)議、看板、任務(wù)認(rèn)領(lǐng)等方式讓改變盡快發(fā)生。同時(shí)可以通過衡量指標(biāo)來驗(yàn)證我們是否真正解決了最初的問題，是否真正產(chǎn)生了價(jià)值。通過這樣的持續(xù)迭代，我們就能將持續(xù)改進(jìn)引入一個(gè)正向循環(huán)。

對(duì)于HR來說，推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型，打造敏捷能力，是當(dāng)今時(shí)代的召喚，也是組織賦予的使用。