對(duì)我來(lái)說(shuō)，最大的改變?cè)谟凇笓Q位思考」。

在人力資源圈，「共情」，「換位思考」，「幫助他人成功」，是最常被提及的話題。

但是講得多，不等于能夠做到。

我在外企時(shí)好日子過(guò)得比較舒服，一方面比較接近管理層，管理層對(duì)于我的很多觀點(diǎn)和做法都比較認(rèn)同；另一方面，外企沒(méi)有那么重的KPI，團(tuán)隊(duì)氛圍比較和諧，大家愿意騰出時(shí)間來(lái)支持你的工作。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)圈之后，我在和別人談工作時(shí)改變了習(xí)慣，因?yàn)槲乙庾R(shí)到，大部分時(shí)候僅開(kāi)口索要，是要不到任何資源的；

我開(kāi)始轉(zhuǎn)變說(shuō)話的方式，在談合作項(xiàng)目的時(shí)候，先開(kāi)口問(wèn)對(duì)方的OKR是什么？我怎么能幫到你完成你的指標(biāo)。

這樣的溝通方式，讓我收獲了一些支持和認(rèn)可。

我一度以為，這就是共情。

什么才是真正的共情？

這次的疫情帶來(lái)的沖突，是史無(wú)前例的。所以在社會(huì)上出現(xiàn)了很多各種各樣的矛盾。

最初有年輕人和老人的矛盾，年輕人控訴為什么說(shuō)服老人戴口罩那么難；

之后有湖北人出逃引發(fā)的矛盾，各地網(wǎng)友都在線控訴那些封城前從武漢溜出來(lái)的新冠病人；

再接著是春節(jié)后，是希望盡早復(fù)工的企業(yè)和不愿意也不敢復(fù)工的員工的矛盾；

之后是中國(guó)人/華人在國(guó)外被歧視被攻擊，國(guó)內(nèi)和國(guó)外的矛盾；

再之后中國(guó)疫情好轉(zhuǎn)，而全球情況惡化，留學(xué)生回國(guó)被抵制批評(píng)，反過(guò)來(lái)留學(xué)生也控訴自己當(dāng)初給國(guó)內(nèi)寄了口罩，現(xiàn)在回來(lái)還挨罵。

記得在年前，武漢封城前的前夜開(kāi)往上海的高鐵上坐得全滿，這對(duì)于家在上海的我來(lái)說(shuō)，是非常擔(dān)心的。

我和好朋友聊到這個(gè)事情，好友說(shuō)：「真希望他們就待在武漢，哪里也不要去?！躬q豫了一會(huì)兒，他又嘆了口氣「現(xiàn)在武漢的醫(yī)療資源肯定不夠，想去北京上海大醫(yī)院，其實(shí)這種心情也能理解?！?/span>

在聽(tīng)到他這番話的時(shí)候，我突然意識(shí)到，在之前我雖然很同情武漢人民，也會(huì)打電話去了解武漢的朋友們近況如何，但從心底里，我并不愿意把我自己挪到他們所處的環(huán)境中。

置身事外，不花時(shí)間了解細(xì)節(jié)，隨心所欲去評(píng)論別人做事對(duì)與不對(duì)，是這個(gè)時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)提供給我們的最大便利。

看到員工入職后懷孕了，就說(shuō)是騙子；

看到孩子跳樓，就是父母禍害；

看到游泳池里推搡孩童，就說(shuō)是人渣必須人肉。

在剛剛復(fù)工的時(shí)候，某公司CEO為了推著員工早日復(fù)工，特意寫了全員信，把新冠和甲流相提并論，大意是沒(méi)那么危險(xiǎn)，反而長(zhǎng)期在家，會(huì)讓免疫力下降。

看似是一封動(dòng)員信，但是CEO沒(méi)有試圖去了解員工的擔(dān)心，員工的期望，而是直接把自己的體驗(yàn)扔給員工們，然后做了自己的判斷：

這病沒(méi)關(guān)系，趕緊回來(lái)上班。

這封郵件讓員工們都大為不滿，而在員工被查出感染新冠之后，更讓CEO 陷入了無(wú)數(shù)輿論批評(píng)。

事實(shí)上，共情能力是非常重要的，對(duì)于這位CEO來(lái)說(shuō)，她本可以通過(guò)共情能力，抓住員工內(nèi)心最關(guān)注的問(wèn)題，讓團(tuán)隊(duì)充滿安全感，也充滿戰(zhàn)斗力。

休斯頓大學(xué)的研究教授布芮尼·布朗在一場(chǎng)TED分享中提到：

真正的共情能力是一種選擇，一種容易受傷的選擇。因?yàn)闉榱伺c對(duì)方共情，我必須在我心里也搭建一個(gè)能讓我理解這種感受的環(huán)境。

這才是真正的共情能力，試圖把自己放到對(duì)方的環(huán)境下思考問(wèn)題，不站在旁觀者的角度上，在沒(méi)有通篇了解清晰信息時(shí)，就做價(jià)值判斷。

公司和員工的共情

在招聘中真正的共情能力很重要。我去年在脈脈上看到這樣一條HR的留言：

果然，馬上就被抨擊了。

作為HR，他只從自己方便的角度出發(fā)，卻從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)求職者對(duì)于隱私的擔(dān)心，求職者時(shí)間被浪費(fèi)。

如今，關(guān)于「員工體驗(yàn)」這個(gè)概念的討論越來(lái)越受到歡迎。

為了留住核心人才，企業(yè)正在努力深入了解自己的人才，并為他們提供最好的服務(wù)。

去年在拜訪谷歌和Airbnb的時(shí)候，都能感受到他們員工滿滿的自豪感，有員工在公司餐廳那里把我拿咖啡，并充滿自豪的告訴我：

我們這里的食物都是有「food manager」安排的——是的，我們有一個(gè)專職的同事負(fù)責(zé)為我們挑選提供零食。

最近Linkedin 《2020人才趨勢(shì)報(bào)告》發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，人力資源從業(yè)者開(kāi)始變身市場(chǎng)營(yíng)銷從業(yè)者。

——看起來(lái)，大家都比較認(rèn)可「營(yíng)銷人更愿意共情」（共情可以賺到錢?。?/span>

受訪的7000多位人力資源從業(yè)者中，77%指出自己的公司在提升員工體驗(yàn)上有所動(dòng)作，近五年來(lái)，擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析的HR從業(yè)者人數(shù)增長(zhǎng)了近2.5倍。

人力資源行業(yè)甚至把營(yíng)銷的經(jīng)典4P理論也搬過(guò)來(lái)改造了一版。

前Airbnb的專家Mark Levy，提到過(guò)一句關(guān)于員工體驗(yàn)的話，在我看來(lái)特別值得上面那位CEO學(xué)習(xí)理解：

員工體驗(yàn)，

關(guān)乎于如何與員工合作，為他們做實(shí)事；

而不是把什么都強(qiáng)加給他們。

個(gè)人的共情能力

再說(shuō)說(shuō)共情的另一側(cè)：做自己。

這次疫情爆發(fā)后，有很多來(lái)自國(guó)外的批評(píng)，有些有點(diǎn)道理，但也有很多批評(píng)根本不是實(shí)事求是。

一些國(guó)外的網(wǎng)友沒(méi)有清晰了解過(guò)中國(guó)土地上發(fā)生的事情，僅僅憑借一些只言片語(yǔ)的報(bào)道，控訴我們封城侵犯Human Right，或者謊報(bào)數(shù)字。

在這種沒(méi)有任何共情能力的人面前，無(wú)論如何解釋，都是有破綻的，因?yàn)閯e人就是來(lái)找你麻煩的。

在工作場(chǎng)合上，我們也見(jiàn)過(guò)類似的現(xiàn)象，很多公司歡迎員工之間互相挑戰(zhàn)，希望激發(fā)討論，但如果給不了建設(shè)性的建議，挑戰(zhàn)本身是沒(méi)有意義的。

對(duì)于那些找茬式的挑戰(zhàn)，我依然想借用布芮尼·布朗的一句話：

如果你不是和我一樣在競(jìng)技場(chǎng)上被踢屁股，我沒(méi)興趣聽(tīng)你給的建議。

學(xué)會(huì)共情，不高高在上評(píng)論他人；也不接納高高在上的評(píng)論。這可能就是這次疫情給我這樣一個(gè)人力資源從業(yè)者的最大體驗(yàn)。