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 新冠狀病毒肺炎疫情肆虐，很多企業(yè)無法復(fù)工，各項生產(chǎn)經(jīng)營活動受阻，此時正是企業(yè)開展管理建設(shè)、夯實管理基礎(chǔ)的好時節(jié)。而且，此次疫情將會多對諸多行業(yè)產(chǎn)生長遠、深刻的影響，組織轉(zhuǎn)型迫在眉睫！ 然而，大部分組織長期處于“跟著感覺走”的狀態(tài)，組織沒有人對于本企業(yè)有著全面、系統(tǒng)的了解，不清楚為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標組織應(yīng)當具備什么樣的能力，也不清楚如何開展組織能力建設(shè)，更遑論組織轉(zhuǎn)型了。 組織盤點能夠幫助企業(yè)對自身進行全面的了解，基于此而開展的人才盤點、組織轉(zhuǎn)型才更為堅實、有效！ 目前可檢索到的資料當中，并沒有比較權(quán)威的單獨針對組織盤點的定義。組織盤點一詞也通常是伴隨人才盤點出現(xiàn)，而組織與人才盤點的概念中，也更傾向于人才盤點，對于組織盤點只是一帶而過。 盤點原本是指對庫存物資或商品的清查、清點，將盤點一詞用在人才方面比較容易理解。人才與商品的形態(tài)相似，都是相對獨立的個體，可以像對商品盤點一樣對人才進行盤點，只不過盤點的具體標準有所不同。 但將盤點用在組織方面則相對抽象。因為組織本身是一個系統(tǒng)，除了表面可見的組織結(jié)構(gòu)之外，還有權(quán)責體系、文化等等。且彼此之間都相對獨立，各自有不同的屬性，無法進行橫向?qū)Ρ?。而且組織“橫看成嶺側(cè)成峰”，從不同的角度看組織所看到的構(gòu)成要素是不同的。 無論組織盤點還是人才盤點，都是在了解組織與人才現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，明確現(xiàn)狀與實現(xiàn)當前或者未來戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)目標應(yīng)當達到的標準之間的差距，進而開展相關(guān)工作去補齊差距。鑒于此，筆者認為，組織盤點是對組織能力、組織結(jié)構(gòu)等影響戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)的因素的現(xiàn)狀進行清點、評估，并明確組織未來應(yīng)該呈現(xiàn)的狀態(tài)，進而制定縮小差距的措施的管理過程。 組織盤點與組織診斷 組織盤點與組織診斷是比較容易混淆的，在實操當中，二者也確實有很多的相重疊之處。按照百度百科的定義，組織診斷(organizational diagnosis)是指在對組織的文化、結(jié)構(gòu)以及環(huán)境等進行綜合分析與評估的基礎(chǔ)上，確定是否需要變革的活動，即管理者對于是否應(yīng)該變革、哪些地方應(yīng)該變革、是否具備變革條件等問題，逐一做出明確回答的調(diào)查分析活動。 組織診斷實際上包含了組織盤點，組織診斷所包含的內(nèi)容更多、更深入，結(jié)果運用也更為深入。 組織盤點與人才盤點 當前的組織盤點與人才盤點通常是相伴相生的，組織盤點的輸出是人才盤點的輸入。組織盤點決定組織應(yīng)該具備哪些能力、應(yīng)當具備哪些能力、應(yīng)該設(shè)置哪些崗位……通過人才盤點明確當前人員是否能夠滿足組織的需要。 1.為人才盤點明確方向。如前所說，從當前的實際操作來看，通常是在開展人才盤點的時候，需要先開展組織盤點?？梢哉f，沒有組織盤點的人才盤點是不完整的。只有通過組織盤點，進而根據(jù)組織盤點結(jié)果確定人才盤點的維度等。 2.為組織優(yōu)化提供依據(jù)。不少企業(yè)會在年底的時候進行次年的組織優(yōu)化，大部分企業(yè)的組織優(yōu)化其實是比較盲目的，從而導(dǎo)致這種優(yōu)化并不全面、不系統(tǒng)。實際上，應(yīng)該在組織盤點的基礎(chǔ)上，明確組織形式是否需要調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)是否需要優(yōu)化、功能劃分是否要調(diào)整等。 確定組織盤點內(nèi)容是組織盤點工作的基礎(chǔ)，也是較為困難的部分。目前能夠搜索到的資料中，關(guān)于組織盤點內(nèi)容有兩派： 一派認為組織盤點內(nèi)容為組織層級、管理幅度、權(quán)責、部門設(shè)置、流程，前四個方面為組織結(jié)構(gòu)的核心要素，流程則是體現(xiàn)了業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)過程，與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系較為緊密。這五個方面的內(nèi)容相對比較具象化，比較容易操作，基本上各類企業(yè)都比較容易執(zhí)行。 另一派認為組織盤點內(nèi)容包括：組織對業(yè)務(wù)的支撐、組織結(jié)構(gòu)的合理性、組織能力的差距。這三個方面實際上是三個維度，每個維度下又有具體的項目，開展具體盤點工作時，需要針對每個維度進一步細化。比如，組織對業(yè)務(wù)的支撐，需要細化到各個職能，分別從各個職能來判斷組織是否有效支撐業(yè)務(wù)目標。 企業(yè)在開展組織盤點時，可以按照上述兩種方法來開展，也可以重新制定本企業(yè)的組織盤點內(nèi)容。 當企業(yè)規(guī)模不太大、組織結(jié)構(gòu)較為扁平或職能相對集中時，組織盤點的重心可濃縮成：
但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、希望系統(tǒng)地對組織能力進行評估并且不斷改進時，就需要先對組織能力進行定義，就像對人才能力進行定義時構(gòu)建能力模型一樣。 那該從哪些方面來建立組織的能力素質(zhì)模型呢？ 組織盤點和人才盤點的最終目的當然是促進組織目標的實現(xiàn)，我們首先要厘清影響組織績效或者說戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)的因素有哪些，這些因素中的組織相關(guān)部分都應(yīng)當成為組織盤點的內(nèi)容。 按照這一思路，筆者認為，組織盤點內(nèi)容應(yīng)當包括組織績效、組織結(jié)構(gòu)合理性、組織能力、規(guī)范化水平、組織氛圍。其中組織結(jié)構(gòu)合理性、組織能力、規(guī)范化水平為組織盤點的核心內(nèi)容，其它兩個方面可以根據(jù)企業(yè)的實際情況開展。 1.組織績效：主要體現(xiàn)組織最終產(chǎn)出，主要是企業(yè)級關(guān)鍵績效指標完成情況，比如銷售額、毛利額目標完成率等，這是衡量組織有效性最直接的方面?？赡苡腥苏J為，組織目標完成率可能與目標制定的合理性有問題，與組織的關(guān)系不大。但組織目標制定的合理性本身也反映組織的有效性，如果一個組織不能制定出相對合理的指標，這個組織也是存在問題的。 2.組織結(jié)構(gòu)合理性：組織結(jié)構(gòu)合理性包括組織結(jié)構(gòu)及組織功能兩個方面。組織結(jié)構(gòu)盤點所采取的組織形式是否有效，以及組織結(jié)構(gòu)各主要要素是否合理，包括組織層級、管理幅度、權(quán)責匹配、職責等。而組織功能盤點可以理解為盤點組織結(jié)構(gòu)的運行情況，比如橫向、縱向之間的協(xié)調(diào)銜接，各項職能水平對公司業(yè)務(wù)的支撐度。 3.組織能力：組織能力是實現(xiàn)組織績效的關(guān)鍵，主要盤點組織所具備/擅長的能力有哪些、是否與實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力相一致、有哪些差距及差距有多大。 4.規(guī)范化水平：主要盤點組織各項制度、流程的健全度、合理性，以及運行的情況、效果等。 5.組織氛圍：主要盤點組織價值觀念是否清晰明確、組織成員是否形成共識，員工的敬業(yè)度如何，組織的行為風格是否與組織戰(zhàn)略相匹配等。剛開始的時候，可以從員工敬業(yè)度、行為規(guī)范與組織所提倡的是否一致等相對容易的方面著手。 不管從哪些維度開展組織盤點，但要確保所選擇的盤點內(nèi)容能回答下列幾個問題：
（一）組建盤點工作組 組織盤點涉及的面比較多，需要整個組織的協(xié)同配合，建立正式的盤點工作小組有利于該項工作有序推進。組織盤點工作組應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組成員由公司CEO、各領(lǐng)域的高管構(gòu)成，如果能夠邀請外部專家參與則最好。其主要責任是明確組織盤點的目的、審核組織盤點內(nèi)容，并對組織盤點報告提出要求。 工作小組則包含OD部門或者HR部門人員、HRBP，沒有HRBP的企業(yè)可從每個部門抽調(diào)1人參與。工作小組是組織盤點的執(zhí)行人員，主要責任是起草組織盤點方案、并按照方案具體執(zhí)行。 （二）制定盤點方案 組織盤點方案除了對盤點時間、參與人員、責任劃分、結(jié)果輸出等做要求之外，還有一個重要工作是明確各項盤點內(nèi)容的具體盤點方法。 因為盤點內(nèi)容的不同，所采取的盤點方法可能會有所區(qū)別。比如，針對組織結(jié)構(gòu)的盤點，類似層級、管理幅度等，可以通過企業(yè)的實際情況，參照行業(yè)數(shù)據(jù)或者標桿判斷其合理性。常見的盤點方法有下列幾種： 1.資料研讀、分析：對于組織相關(guān)的顯性要素現(xiàn)狀的盤點，可以通過對現(xiàn)有的相關(guān)資料的研讀、分析來開展。比如，管理幅度、組織層級、職責劃分等等。 2.關(guān)鍵人員訪談：對于組織盤點的核心內(nèi)容，比如組織結(jié)構(gòu)合理性、組織能力，應(yīng)采取與關(guān)鍵人員深度訪談的方式以收集相對詳盡的信息。而對于組織隱性因素及人們對組織的觀點等，比如權(quán)責是否匹配、流程制度是否合理等，也需要與相關(guān)人員充分交流才能更好的了解。 3.問卷調(diào)查：對于組織的運行情況（組織功能）、組織氛圍等，可以通過問卷調(diào)查了解員工的看法和觀點。問卷調(diào)查實際上是對資料研讀、訪談過程中發(fā)現(xiàn)的問題在更大范圍內(nèi)進行驗證。形式可以包括程度評價、多項問題重要性選擇、對于某方面的開放式問題。 在具體開展工作中，可能會有反復(fù)的印證過程，力求信息的準確性。當然，考慮到成本因素，在實際操作中可能不會那么正式。比如訪談環(huán)節(jié)可能是一個座談會，聽取關(guān)鍵崗位人員的意見和建議。但無論形式如何，對于組織盤點的核心內(nèi)容，還是要盡可能保證所采用的方法能夠全面、準確的收集相關(guān)信息。 （三）實施組織盤點 盤點方案確定后，盤點小組就可以按照既定方案實施組織盤點。在具體實施之前，應(yīng)當在公司層面召開一個正式的組織盤點會議，讓各級管理者及關(guān)鍵崗位人員明確組織盤點對于組織的重要性、各自的職責等。 （四）匯總組織盤點資料，形成組織盤點報告 如果企業(yè)開展相對正式的組織盤點，可出具組織盤點報告，組織盤點報告應(yīng)當包括當前組織各項狀況的具體表現(xiàn)、戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)目標對組織的需求、當前組織現(xiàn)狀與需求之間的差距。同時，應(yīng)當列出組織優(yōu)化方案及具體的實施措施。 在撰寫組織盤點報告過程中，對于盤點發(fā)現(xiàn)的問題點及得出的結(jié)論，一般會先與相關(guān)人員溝通、核實，確保結(jié)論的正確性。當然，也可直接將組織盤點報告初稿提交領(lǐng)導(dǎo)小組，針對領(lǐng)導(dǎo)小組提出的要求再進行修訂完善。 組織盤點報告出來后，可以在公司管理層會議上進行解讀，讓各級管理者明確組織的關(guān)鍵能力是哪些、當前的差距有多大等?？梢越璐俗尮芾碚呷媪私饨M織的現(xiàn)狀，也可以逐步樹立組織管理的意識。 前文提及開展組織盤點的目的在于為人才盤點明確方向、為組織優(yōu)化提供依據(jù)，組織盤點結(jié)果也主要運用在這兩方面。 1.人才盤點：組織盤點實際上明確了組織需要哪些能力、應(yīng)當開展哪些職責、組織現(xiàn)狀與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標之間的差距。而組織各項職能的履行，最終依靠的依然人，因此，組織盤點結(jié)果直接決定了組織需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)干部、什么樣的專業(yè)隊伍、哪些崗位是關(guān)鍵崗位……而這些正是人才盤點的核心內(nèi)容。 2.組織優(yōu)化：組織盤點除了用在人才盤點方面，在也可據(jù)此開展組織優(yōu)化。比如，組織形式是否應(yīng)調(diào)整、某些職責是否該強化、流程制度是否應(yīng)該修正等。 1.循序漸進，由易到難：企業(yè)剛開始開展組織盤點的時候，可以先從組織結(jié)構(gòu)盤點開始做起，并逐步向其他方面延伸。 2.注重內(nèi)在關(guān)聯(lián)性：同人才盤點一樣，組織盤點某一方面的結(jié)果表明了組織在該方面的表現(xiàn)，可以據(jù)此開展相關(guān)優(yōu)化工作，但這只是第一層次。還應(yīng)當關(guān)注組織盤點各維度之間的關(guān)聯(lián)性，尤其是與組織績效的關(guān)聯(lián)性，從而能夠保證組織優(yōu)化的系統(tǒng)性，有助于找到改善組織績效的鏈條。 3.確保各項信息準確無誤。組織盤點相較于人才盤點實際上更為復(fù)雜，且影響面更大。而信息的準確性是確保組織盤點結(jié)果有效性的基礎(chǔ)，因此，一定要保證各項信息真實性、準確性。 4.綜合考慮投入產(chǎn)出。如前所述，開展全面的組織盤點所涉及的內(nèi)容較多，可能會耗費大量的人力物力，尤其當組織相關(guān)人員專業(yè)能力不足時，所消耗的精力可能會更多。企業(yè)需根據(jù)實際需求，有選擇性的確定盤點內(nèi)容，避免勞民傷財。 做好上述幾個方面，基本上能夠保障組織盤點有序開展。當然，不同企業(yè)的管理基礎(chǔ)不同，組織盤點過程中的環(huán)節(jié)具體操作可進行一些靈活調(diào)整，確保各項操作符合企業(yè)的實際情況。 來源：OD與HR研習社（ID：huichenghr） |
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