大野耐一(1912-1990)，1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校機(jī)械科。是現(xiàn)代所有管理理論創(chuàng)建者中，學(xué)歷最低的一位，被稱為：“穿著工裝的圣賢”。

大野耐一在豐田的改善歷程，與小說(shuō)《目標(biāo)》中的羅哥很相像，不幸的是，大野沒(méi)有鐘納這樣的老師，幸運(yùn)的是，大野成為了自己的鐘納。

第一次改善：排產(chǎn)從月計(jì)劃改變?yōu)槿沼?jì)劃

1943年，因二戰(zhàn)的戰(zhàn)爭(zhēng)需求，大野耐一從豐田紡織調(diào)入豐田汽車公司。 1945年，日本戰(zhàn)敗，豐田公司和所有日本企業(yè)一樣，面臨著破產(chǎn)的邊緣。當(dāng)時(shí)豐田汽車每月只有300臺(tái)的產(chǎn)量，月計(jì)劃在下達(dá)后，一輛卡車全部完成需要很長(zhǎng)的周期，本就流動(dòng)資金嚴(yán)重緊張的豐田汽車，實(shí)在無(wú)法承受需要?dú)v時(shí)數(shù)月才能變現(xiàn)的生產(chǎn)周期。大野耐一對(duì)當(dāng)時(shí)的豐田生產(chǎn)進(jìn)行了第一次改善。

為了能夠?qū)⒅圃斓漠a(chǎn)品快速變現(xiàn)，提高資金周轉(zhuǎn)，他縮短了計(jì)劃周期；將一個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)分至日計(jì)劃，確保了豐田的產(chǎn)品能在最短的時(shí)間按市場(chǎng)需求分批完工，并得到銷售回款。這就是小批量，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的雛形，追求訂單在最短時(shí)間內(nèi)交付。

第二次改善：實(shí)施人機(jī)分離，發(fā)明“夾具”

1946年，大野耐一意識(shí)到，僅僅通過(guò)計(jì)劃的調(diào)整，并不能徹底改變豐田的現(xiàn)狀，于是大野耐一向豐田喜一郎請(qǐng)命，專門成立“工作研究部”，對(duì)豐田汽車的生產(chǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的研究。

為了能夠提高員工的效率，減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，大野耐一開(kāi)始研究如何解放員工的雙手，于是世界上的第一套“夾具”出現(xiàn)在豐田汽車的工位上。

第三次改善：推行“自働化”

第四次改善：局部改善進(jìn)化為系統(tǒng)改善

1948年，通過(guò)大野耐一對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的改善，豐田實(shí)現(xiàn)了歷史上產(chǎn)量的突破。但同時(shí)，豐田資金鏈也因此斷裂，豐田喜一郎不得不尋求資金注入，被迫同意了投資方的裁員計(jì)劃，這是豐田歷史上的第一次裁員，也是至今為止唯一的一次裁員。

大野耐一傻了，他的改善，成為了引發(fā)企業(yè)倒閉的罪魁禍?zhǔn)住?/span>

大野耐一在痛苦中深入思考，他發(fā)現(xiàn)，雖然提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力，卻由于高效的作業(yè)及產(chǎn)量，造成了企業(yè)庫(kù)存的極劇攀升。這些庫(kù)存，導(dǎo)致了災(zāi)難性的流動(dòng)資金短缺。同年，大野耐一提出了全局觀，即：整體效率與局部效率、表面效率與實(shí)際效率、可動(dòng)率與稼動(dòng)率。

第五次改善：新名詞“提前期”

1950年，由于豐田的效益未能好轉(zhuǎn)，豐田爆發(fā)“大更義事件”（大罷工），豐田喜一郎引咎辭職，大野耐一非常內(nèi)疚，將豐田喜一郎的離職，歸咎于自己工作的失職。更加深入探求對(duì)生產(chǎn)體系的改善。他反復(fù)研究，企業(yè)沒(méi)有錢，無(wú)法再承受批量制造帶來(lái)的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，那么如果客戶要多少，我做多少；什么時(shí)候要，我就什么時(shí)候做出來(lái)，以此倒推生產(chǎn)的開(kāi)始時(shí)間呢？這樣既能迅速變現(xiàn)，亦可減輕資金鏈壓力；可是如何才能實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，準(zhǔn)時(shí)完工，要多少，做多少”呢？

在大野耐一面前出現(xiàn)了三個(gè)無(wú)法跨越的環(huán)節(jié)：a、技術(shù)準(zhǔn)備流程，b、物料準(zhǔn)備流程，c、生產(chǎn)制造流程。大野耐一根據(jù)這些工作，設(shè)計(jì)了“時(shí)間軸”。自此，在豐田的字典里又出現(xiàn)了一個(gè)新詞“提前期”。

第六次改善：引入“全員參與”

1951年，由于“朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)”的爆發(fā)，一直受二戰(zhàn)管制的日本汽車業(yè)，迎來(lái)了發(fā)展的春天，豐田得到了美國(guó)32000臺(tái)的巨額訂單，并引進(jìn)了美國(guó)軍標(biāo)。之后，豐田汽車還拿到了轎車制造許可證。同年推行“動(dòng)腦筋，提方案”制度；即現(xiàn)在的“全員參與”。 

第七次改善： 實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

1952年，因?yàn)樨S田汽車的復(fù)蘇，大野耐一也終于將豐田喜一郎迎回了社長(zhǎng)的寶座，但由于腦溢血，豐田喜一郎在復(fù)職5日后逝世。

1954年，大野耐一受到美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的啟發(fā)，在日排程和提前期的基礎(chǔ)上，將準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的理念，轉(zhuǎn)化為看板拉動(dòng)的具體措施。準(zhǔn)時(shí)化和自働化至此成為了豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。

第八次改善： 導(dǎo)入TQC，獲得戴明獎(jiǎng)

1957年８月［皇冠］出口美國(guó)。在國(guó)內(nèi)受到好評(píng)的［皇冠］，在美國(guó)由于長(zhǎng)時(shí)間高速行駛的嚴(yán)竣條件，發(fā)生了許多問(wèn)題，在1958年共召回537輛汽車。當(dāng)時(shí)豐田和美國(guó)車在質(zhì)量上有很大差距，有很多地方需要學(xué)習(xí)。

1960年，豐田引進(jìn)美國(guó)的全面質(zhì)量管理，并融合進(jìn)去了方針管理、全員參與等內(nèi)容，以進(jìn)一步加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量。為了快速解決問(wèn)題，豐田公司也對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，全面轉(zhuǎn)化為矩陣型結(jié)構(gòu)。同時(shí)，著手將企業(yè)內(nèi)的改善延伸至整個(gè)供應(yīng)鏈，并在“動(dòng)腦經(jīng)，提方案”中采納了取消來(lái)料檢驗(yàn)及取消原料倉(cāng)庫(kù)的重大目標(biāo)。但是受［皇冠］召回的影響，方案并未在當(dāng)時(shí)得到有效實(shí)施。

從1960年到1964年，豐田公司的改善又轉(zhuǎn)回到了質(zhì)量領(lǐng)域，并由此建立了以TQM為核心的公司管理體制。

經(jīng)過(guò)5年的質(zhì)量提升，豐田在1965年獲得了 “Deming獎(jiǎng)”，終于走出了1958年的召回陰影，并重新奠定了在日本汽車行業(yè)的地位。

至此，豐田生產(chǎn)方式完成總裝，從1946到1964年，前后十八年的時(shí)間。

第九次改善： 將自身的成果，推廣至供應(yīng)鏈

1967年，大野耐一在他們的“供應(yīng)商大會(huì)”上與他們的供應(yīng)商連夜簽署了新的合同，并在合同“第八條”增加了質(zhì)量責(zé)任，奠定了豐田的來(lái)料免檢基礎(chǔ)。

1968年，豐田于3月1日實(shí)施了供應(yīng)商來(lái)料免檢制度，取消了來(lái)料檢驗(yàn)職能，來(lái)料直接入庫(kù)；同年9月1日，豐田取消原材料倉(cāng)庫(kù)，并實(shí)現(xiàn)物料同步產(chǎn)線。自此，豐田的供應(yīng)鏈管理基本成型。

上世紀(jì)七十年代受石油危機(jī)的影響，美國(guó)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)遭遇了重大沖擊，而豐田卻以勢(shì)不可擋的勢(shì)頭迅速崛起；美國(guó)汽車業(yè)委托麻省理工大學(xué)組織各方面的專家，對(duì)日本企業(yè)進(jìn)行了全方位的考察，并進(jìn)行了總結(jié)歸納，最終通過(guò)1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書(shū)向全世界推廣介紹，隨著這本書(shū)的暢銷，“Lean Production”也在全世界得到承認(rèn)。

有很多朋友，將豐田生產(chǎn)方式視為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，很難在短期內(nèi)奏效，理由是豐田生產(chǎn)方式經(jīng)歷近十八年才徹底構(gòu)筑成全面的體系。這樣強(qiáng)悍的邏輯推理，讓我忍不住提示一句，十八年時(shí)間，是大野耐一從理念形成、到方法論設(shè)計(jì)、再到具體工具試錯(cuò)的十八年。并且在這十八年中，豐田數(shù)次死里逃生，這些都說(shuō)明了豐田方式在戰(zhàn)術(shù)層面上的強(qiáng)效性。在今天，豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)徹底成型并不斷發(fā)展，認(rèn)為它不能短期內(nèi)見(jiàn)效，只能說(shuō)明還沒(méi)學(xué)透吧。

鐘納領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個(gè)人，向羅哥學(xué)習(xí)，向大野耐一學(xué)習(xí)！