文/宋子義

高層名單公布后，很多人會(huì)驚詫地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)選拔的高層，怎么不是自己期望的樣子，業(yè)績(jī)能力沒(méi)有放到前列不說(shuō)，威信和領(lǐng)導(dǎo)力也未必出類(lèi)拔萃，是把人品放到了第一位嗎？似乎也不是。

企業(yè)任用高層，一般分為外聘和企業(yè)內(nèi)部選拔兩種方式。

最近跟一些老板交流，關(guān)于如何選拔高層，大家莫衷一是，似乎很難有一個(gè)量化統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，均認(rèn)為企業(yè)的基礎(chǔ)不同，資源不同，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，發(fā)展階段不同等，需要結(jié)合現(xiàn)狀進(jìn)行選拔。只有少部分管理相對(duì)成熟和規(guī)范的企業(yè)，才會(huì)有一套嚴(yán)格的理性選拔標(biāo)準(zhǔn)。說(shuō)白了，很多企業(yè)是根據(jù)老板個(gè)人的用人習(xí)慣和眼光來(lái)選人、用人，盡管對(duì)此都非常慎重。

老板的用人思路大多包括感性和理性?xún)蓚€(gè)方面，用人的起因往往是因?yàn)樽约好Σ贿^(guò)來(lái)，需要找個(gè)“幫手”，或者因?yàn)樽约簩?duì)某個(gè)領(lǐng)域了解不深，想找一個(gè)內(nèi)行來(lái)管理。老板的用人思路主要概括為：用得順手、用得放心，并能獨(dú)當(dāng)一面。

一、用得順手的潛臺(tái)詞是：

△ 能聽(tīng)話(huà)，不計(jì)較。安排工作時(shí)，沒(méi)有怨言，哪怕比較棘手，也能爽快地接受，而不是在那里斤斤計(jì)較地講理由。在老板們眼里，做好做不好放到一邊，態(tài)度先擺在那里。
△ 有一定的默契。能理解自己的想法，有些事情，一個(gè)眼色過(guò)去，就能知道是怎么回事，不用費(fèi)半天勁解釋。
△ 用得習(xí)慣。不管是不是他的工作，感覺(jué)非常重要的事情，習(xí)慣性交給他來(lái)做，甚至包括處理工作外的一些私事。
△ 吃得委屈。任何時(shí)候都能維護(hù)老板的權(quán)威，哪怕老板對(duì)他莫名其妙的發(fā)火，他也很少當(dāng)面反駁，過(guò)后也無(wú)需老板惦記著去安慰。
△ 跟老板對(duì)脾氣。他們很多跟老板有共同的愛(ài)好，共同話(huà)題較多，走得也比較近。

因此，有些老板的司機(jī)能當(dāng)上副總，就不難理解了。當(dāng)然并不是說(shuō)這些人的能力不行，而是說(shuō)老板的用人習(xí)慣，與朝夕相處和情味相投有關(guān)，只要用得順手，哪怕能力平庸，也照用不誤。

這種“武大郎開(kāi)店”的用人方式，難以調(diào)動(dòng)起團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模多大，能走多遠(yuǎn)，完全靠老板的格局和戰(zhàn)略眼光。這種用人方式必然會(huì)培養(yǎng)一批察言觀色的“墻頭草”，他們?nèi)鄙僦饕?jiàn)，惟命是從。老板在“高執(zhí)行力”的幌子下感覺(jué)“很爽”，但企業(yè)卻像“溫水中的青蛙”，等老板突然發(fā)覺(jué)到企業(yè)的問(wèn)題時(shí)，往往已無(wú)力回天。

有些老板美其名曰價(jià)值觀一致。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，固然與老板的個(gè)性等有關(guān)，但企業(yè)優(yōu)良的價(jià)值觀，往往來(lái)自于企業(yè)的使命和立業(yè)的宗旨，并非完全是老板的愛(ài)好和性格的映射。

人無(wú)完人，難道老板的那些缺點(diǎn)，甚至與企業(yè)使命無(wú)關(guān)的優(yōu)點(diǎn)，也都能變成企業(yè)文化嗎？這顯然經(jīng)不起推敲。由于有些人過(guò)分夸大了企業(yè)文化和老板性格的關(guān)系，甚至把老板的性格等同于企業(yè)文化，從而讓企業(yè)文化走入了一個(gè)誤區(qū)。

開(kāi)啟大唐盛世的唐太宗李世民，曾重用魏征。魏征一生向李世民進(jìn)諫了二百多次，常常弄得唐太宗顏面盡失，有時(shí)甚至恨不得殺了魏征，但過(guò)后仍然對(duì)他尊重有加。

曾子根據(jù)歷代王朝的興衰，總結(jié)出的用人之道是：用師者王，用友者霸，用徒者亡。

“用師者王”，是指領(lǐng)導(dǎo)者胸懷若谷，尊賢者為師，從而成為一代帝王。這種例子比比皆是，如周武王尊姜太公為國(guó)師，齊桓公尊管仲為仲父，燕昭王重用郭隗等等，都創(chuàng)造了一代帝業(yè)。哪怕看一下華為在流程再造時(shí)的敬畏做法，也能窺見(jiàn)端倪。

“用友者霸”，是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬像兄弟朋友一樣。例如，劉邦用蕭何、韓信、張良，苻堅(jiān)用王猛，劉備用諸葛亮等等，都是“用友”?！坝糜选币材艹删鸵环詷I(yè)，譬如馬云當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)時(shí)的“十八羅漢”。

“用徒者亡”，則是指專(zhuān)用言聽(tīng)計(jì)從、唯唯諾諾的部屬，其結(jié)局必然走向失敗。

“用徒”讓自己感到快樂(lè)，“用友”讓自己受到約束，“用師”卻讓自己受到壓抑。所以現(xiàn)實(shí)中喜歡“用徒”的領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于喜歡“用師”者。因此，中國(guó)企業(yè)的平均壽命不足三年也就不足為奇了。

二、用得放心背后是：

△ 能顧全大局。平時(shí)私心不明顯，比較正能量，能維護(hù)企業(yè)的利益。
△ 做事較靠譜?；灸苷f(shuō)到做到，不輕易妄下斷言，不傳播小道消息。基本能做到“凡事有交代，件件有著落，事事有回音”。
△ 具有敬業(yè)精神。他們基本能保持早來(lái)晚走，能將企業(yè)的事情時(shí)刻放到心上。
△ 具有責(zé)任心。交代的事情能認(rèn)真對(duì)待，哪怕能力有限，至少用心。別看平時(shí)插科打諢，但真正面對(duì)任務(wù)的時(shí)候，能全力以赴。
△ 處事圓融。情商比較高，做事較穩(wěn)重。性格上不是特別倔強(qiáng)，做事有章法但不教條。問(wèn)題即使處理不好，也不會(huì)惹出一堆亂子。
△ 有中層管理的經(jīng)歷。即使業(yè)績(jī)中庸不突出，但不會(huì)被別人指指點(diǎn)點(diǎn)，說(shuō)出太多的問(wèn)題。
△ 長(zhǎng)期追隨自己。創(chuàng)業(yè)后期選拔的高管，起碼追隨自己五年以上，日久見(jiàn)人心，一是對(duì)其性格有了比較深入的了解，再就是可以保證長(zhǎng)期都在“一條船”上。

忠誠(chéng)大于能力，放心大于業(yè)績(jī)，這是目前老板普遍的做法。這就不難理解，中國(guó)的企業(yè)，為什么那么多都是家族企業(yè)，并且在關(guān)鍵崗位都安排家族人員。因?yàn)閷?duì)家族人員放心、信任，能力倒在其次，甚至抱著“肉爛在鍋里”的心理。

再看那些一起創(chuàng)業(yè)的員工，企業(yè)發(fā)展起來(lái)后，基本上都是高層（股東除外）。這是不計(jì)得失的追隨換來(lái)的結(jié)果，本無(wú)可厚非。不過(guò)不是每一個(gè)勞苦功高的追隨者都適合做高層。當(dāng)親情超過(guò)了理性，信任取代了理智，就可能會(huì)給企業(yè)戴上沉重的“枷鎖”。

用得放心，是源于一個(gè)人內(nèi)心的憂(yōu)患意識(shí)。企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，難免會(huì)遇到一次次的失敗，走一些彎路，變得縮手縮腳。這種不安全感導(dǎo)致很難放手用人，也很難充分授權(quán)，懼怕試錯(cuò)成本，因而企業(yè)的創(chuàng)新也在一定程度上受到限制。當(dāng)然，這種企業(yè)很難與時(shí)俱進(jìn)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)大潮或新技術(shù)到來(lái)時(shí)，最先倒下的就是這種企業(yè)。

只有創(chuàng)始人回歸創(chuàng)業(yè)初衷，才能在用人上走出當(dāng)下過(guò)程的糾結(jié)，重新啟用組織中的奮斗者，而非居功者。

三、能獨(dú)當(dāng)一面的意思是：

“獨(dú)當(dāng)一面”比較容易理解，就是能頂起事，這也是提拔高層的必要條件。既然老板需要的是一個(gè)“幫手”，就在于被提拔者能否省心、省力、省時(shí)，能成事，還不惹事。

△ 省心?，嵥槭陆唤o他后，基本就不用管了，包括一些突發(fā)事情的處理。他會(huì)處理得相對(duì)圓滿(mǎn)，也能化解一些不大不小的矛盾。老板便能從瑣事中脫身，不再無(wú)謂耗費(fèi)自己的精力。
△ 省力。難事交給他后，他在專(zhuān)業(yè)方面的能力甚至能超過(guò)老板，即使處理不了，也由他想辦法，也就不用老板親力親為去絞盡腦汁想辦法了。
△ 省時(shí)。即使老板駕輕就熟的事情，也交由他們來(lái)打理，在這些常規(guī)事情上，老板就能利用節(jié)約出的時(shí)間，處理更重要的事情。
△ 有結(jié)果導(dǎo)向。習(xí)慣用結(jié)果說(shuō)話(huà)。

當(dāng)然，高層的崗位不同，在“獨(dú)當(dāng)一面”的選擇上，也會(huì)有所側(cè)重。而常見(jiàn)的誤區(qū)是：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)職位往往任命那些“銷(xiāo)冠”們擔(dān)任，他們本來(lái)應(yīng)該成為出色的教練，卻被錯(cuò)用到管理上；技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的任命往往看技術(shù)水平，本來(lái)他的長(zhǎng)項(xiàng)是研發(fā)，卻背道而馳地走上不擅長(zhǎng)的管理崗位；財(cái)務(wù)、采購(gòu)和人資領(lǐng)導(dǎo)的任命則主要看與老板的親疏程度，而非各自領(lǐng)域的統(tǒng)籌管理水平，因此，后者的崗位很少主動(dòng)引進(jìn)或提拔新人……

由于一個(gè)企業(yè)高層的崗位畢竟屈指可數(shù)，因此老板在選拔用人上，自然就格外慎重。有些“紅線(xiàn)”一旦碰到，就會(huì)永久的被 “一票否決”。這些方面主要包括：

△ 私心過(guò)重。遇事先考慮自己，時(shí)常把自身的利益凌駕于一切之上。
△ 推卸責(zé)任。遇到事情能推不攬，遇到難事習(xí)慣“踢皮球”，遇到落實(shí)責(zé)任，則一味推卸。
△ 不夠誠(chéng)信。信口開(kāi)河，言行不一。尤其在利益方面，只要被發(fā)現(xiàn)撒謊，這個(gè)標(biāo)簽就一直留在老板眼里，再難重用。
△ 不替老板分憂(yōu)解難。遇到重要的大事，不能全力以赴，照樣我行我素，導(dǎo)致大事被耽誤，還推三阻四，尋找借口。
△ 冥頑不化。一再告誡，還是舊疾不改。

作為企業(yè)高層的理性選拔，究竟應(yīng)該注重哪些方面？

▼首先，應(yīng)該認(rèn)同企業(yè)的使命和價(jià)值觀，這樣才能保證合作的長(zhǎng)遠(yuǎn)，而價(jià)值觀也包括了對(duì)人品的要求和“一票否決”的因素；

▼其次是格局與戰(zhàn)略決策能力，其中包括價(jià)值導(dǎo)向能力，決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)；

▼再次是解決系統(tǒng)問(wèn)題的結(jié)構(gòu)思維能力，這能避免企業(yè)“按下葫蘆浮起瓢”的那種就事論事的重復(fù)“救火”；

▼之后是自我否定的勇氣和學(xué)習(xí)能力，這會(huì)帶來(lái)組織的創(chuàng)新和提升，其重要性甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他的專(zhuān)業(yè)能力；

▼接著是培養(yǎng)部屬的能力，它決定了能否為企業(yè)源源不斷的輸送人才并擁有持續(xù)的發(fā)展后勁。

▼最后才是責(zé)任心、性格、經(jīng)驗(yàn)等其它因素。其實(shí)只要前面的這些條件具備了，后者也自然會(huì)具備。

如果從外部招聘前瞻性人才，最好選取那些職業(yè)履歷中所從事企業(yè)的發(fā)展層次高于自己企業(yè)發(fā)展層次兩個(gè)等級(jí)以上的應(yīng)聘者，這就確保了企業(yè)少走很多彎路，也是他的重要價(jià)值所在。如果僅僅超越一個(gè)階段，對(duì)企業(yè)的指導(dǎo)意義仍會(huì)受很大的局限。他的高度，還不足以看清當(dāng)前的道路，正如一個(gè)走到山腰的人，指導(dǎo)山底的人爬山，未必能縱觀全局并說(shuō)清各種路徑的情況。

其實(shí)用人的背后是老板的格局，這才是決定企業(yè)發(fā)展的根本。作為企業(yè)的領(lǐng)航人，不僅要懂得企業(yè)如何取得成功，更需要知道企業(yè)未來(lái)發(fā)展中可能遇到的陷阱。有些跤跌不起，一旦跌倒就可能萬(wàn)劫不復(fù)，而只要能活下去，就仍會(huì)有發(fā)展的機(jī)會(huì)。

吉姆·柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》出版于1994年，至今仍然廣為流傳。在2008年金融危機(jī)時(shí)，柯林斯發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)輝煌的18家基業(yè)長(zhǎng)青的公司中，貝爾斯登公司、雷曼兄弟公司、房利美公司、梅林證券公司等已經(jīng)走向了衰落。

于是，柯林斯和漢森用了超過(guò)20人的研究團(tuán)隊(duì)，在全美2萬(wàn)多家公司中進(jìn)行了11層篩選，找出7家安然度過(guò)產(chǎn)業(yè)逆境與動(dòng)蕩的企業(yè)。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)9年的研究和透徹的分析后，又寫(xiě)下了一本傳世著作《選擇卓越》，書(shū)中描述了商業(yè)帝國(guó)從狂妄自大、自鳴得意、在現(xiàn)實(shí)中受挫、抓住“救命稻草”到被人遺忘或者瀕臨滅亡五個(gè)階段，揭示了企業(yè)走向衰落的過(guò)程。如果老板能真正領(lǐng)悟這些企業(yè)失敗的道理，也就參透了如何用人的邏輯。