最近在看HBO拍的劇集《切爾諾貝利》。（墻裂推薦看一下）

內(nèi)容取材于蘇聯(lián)統(tǒng)治下烏克蘭境內(nèi)切爾諾貝利核電站的核子反應(yīng)堆事故。簡而言之，就是人員操作不當，核電站爆炸，導(dǎo)致嚴重輻射。附近周圍所有的人，都被嚴重的核輻射影響了身體健康。而官方對事件的隱瞞和不當處理，更加加重了人員傷亡的情況。

據(jù)分析，這次災(zāi)難所釋放出的輻射線劑量是二戰(zhàn)時期廣島原子彈的400倍以上。4000多人死亡，受害者總計達9萬多人，致癌人數(shù)達27萬人。不得不說是一次人類歷史上的嚴重災(zāi)難。

如果劇集內(nèi)容跟真相出入不大，那么導(dǎo)致此次災(zāi)難的直接導(dǎo)火索，就是：“1名自大的高管+1群不敢反對高管的下屬”導(dǎo)致的。

切爾諾貝利最有經(jīng)驗的高管之一“迪亞特洛夫”，不顧其他工作人員的勸阻，強行要求反應(yīng)堆測試。從他要求工作人員開始測試的時候，他的下屬已經(jīng)發(fā)現(xiàn)可能有問題，直到按下AZ5的按鈕，造成了更加嚴重的后果：核反應(yīng)堆爆炸，災(zāi)難瞬間發(fā)生。

這場事故，如果說其他的原因不可忽略，但至少80%是這個高管造成的。

權(quán)威面前，人們傾向于低頭。不出聲，是最好的自保方式。

但是，一旦權(quán)威錯了，卻是所有人一起背鍋。包括致癌的27萬人。

這也是我這篇文章想說的核心觀點：滿足于正確的上級會非常危險。社會是，公司里亦是。

不過，我只談公司里的事。原因，你懂的。

再來一個例子。

從1970年代開始，在相當一段長的時間里，飛機的機長永遠都是駕駛艙中的“王者”，沒人敢對他的行為指令提出任何異議。

而根據(jù)統(tǒng)計學(xué)的觀點，當時大約有四分之三的飛行事故，是發(fā)生在機長駕駛飛機時。

也就是說，是機長個人的錯誤判斷，導(dǎo)致了飛行事故。

為什么會這樣呢？因為機長絕對的權(quán)威，導(dǎo)致了坐在旁邊的副機長，當發(fā)現(xiàn)了一些問題時，往往還要經(jīng)過漫長的心理斗爭，才敢告訴機長，或者根本都不提。好了，等到飛機出事時，已經(jīng)太晚了。

當局者迷，機長再優(yōu)秀，不可能永遠100%能及時發(fā)現(xiàn)問題。只有副機長也能及時隨時提供信息參考，才能更加有利于機長作出正確的決定。

因此，所有的上級，所有的管理者，都應(yīng)該盡可能去歡迎、去聽到來自下屬們的不同聲音，才能有利于自己做出正確的決策。

最新一期的《哈佛商業(yè)評論》（3-4月刊），劍橋大學(xué)和俄亥俄州立大學(xué)最近做了一項調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：下屬的批評能夠上級更加具有創(chuàng)造力。

一般面對負面評論，大家的反應(yīng)都是感覺被威脅，被挑戰(zhàn)，面子上掛不住，內(nèi)心不舒服。

但是，該調(diào)查小組卻發(fā)現(xiàn)，接收到下屬負面反饋的上級，反而更加能夠把任務(wù)做好。

為什么呢？

如果是下屬接受到上級的負面反饋，比如你被老板罵了、批評了，一般內(nèi)心都很喪，還會擔心自己在公司里未來的發(fā)展。畢竟，老板對你的印象，會直接影響到你未來在公司的前途。

但是，如果反過來，你發(fā)現(xiàn)了老板的錯誤，指出來，至少老板不用太擔心你會影響他未來在公司的發(fā)展前景吧？

研究數(shù)據(jù)表明，接受到下屬負反饋的上級，創(chuàng)造力整體提升9%。

當然，這并不表明，作為老板，看到下屬批評自己，會覺得開心和欣然接受。有的老板甚至?xí)行﹫髲?fù)性的行為，比如降低下屬的業(yè)績評估，或者在日后的工作給下屬穿小鞋。這是case by case的表現(xiàn)，根據(jù)個人素質(zhì)而定。

德勤發(fā)布的一項數(shù)據(jù)表明，來自眾多行業(yè)領(lǐng)域的70%員工承認，他們可能在危急自己績效的問題上會保持沉默。

而保持沉默的后果，有可能讓整個團隊遭殃。這并不是管理者愿意看到的。

為了保證員工能夠跟自己坦白所有事情，管理者應(yīng)該創(chuàng)造一個open communication、開放式的溝通環(huán)境。這樣，下屬才有足夠的安全感去給予上級他的負反饋。

那么，管理者應(yīng)該怎么做呢？

1 主動創(chuàng)造讓下屬們發(fā)表不同意見的氛圍

迫于權(quán)威，下屬就算對某項議題有意見，也輕易不敢開口。

自由表達的氛圍在于管理者主動去創(chuàng)造。

比如，你打算在會議上作出一項決定，但是你知道有位下屬對此不太滿意，而當會議接近尾聲，這位下屬卻緘默不言的時候，你可以提問他：“對了，我們準備推出的這項決定，過去幾個月你好像有不同的意見，你能否跟我們分享一下你的想法？我們非常需要不同的聲音?！?/p>

在你的鼓勵下，也許下屬就比較敢于表達自己的想法。

Facebook的COO桑德伯格的前夫在2015年意外離世。經(jīng)歷這一巨大的悲痛后，當她回到公司崗位時，她知道下屬們都比較害怕跟她溝通，怕她情緒不好。

于是，她意識到自己必須對下屬們坦誠自己的想法和情緒。她主動讓下屬們提出問題，她都一一回答，這樣是最直接的方式：對下屬們敞開心扉。

她說：我一直很喜歡的一部卡通里。有一頭在房間里接電話的大象，當我承認了這頭大象的存在，我們就能夠把它從房間里面趕走。（英文是Elephant in the room，“房間里的大象”，是一句英語諺語，指那些顯而易見但是人們因為某種原因假裝不存在的東西）。

管理者要主動去問下屬們的想法和不同的意見，才有助于下屬們敞開心扉，多談想法。

2 欣然接受來自下屬的挑戰(zhàn)

等到你的下屬們對你敞開心扉，說出一些對你有挑戰(zhàn)的內(nèi)容時，作為管理者，你要欣然接受，才能夠進一步鼓勵這種開放的溝通氛圍。

1989年，星巴克門店在快速擴張的時候，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨，聘請了在零售行業(yè)有專業(yè)知識的霍華德·華哈。

而華哈到公司之后，經(jīng)常在會議上對大家提出一些挑戰(zhàn)性的問題，即使他的老板舒爾茨在場也不例外。

比如，華哈會直接說：“為什么星巴克手冊翻了三頁還看不到’人’這個詞？難道不應(yīng)該把’人’放在優(yōu)先的位置上嗎？”“為什么我們不能滿足顧客的任何要求呢？”“為什么咖啡店經(jīng)理們發(fā)言時那么膽怯？”

一開始，他直言不諱的方式，讓老板舒爾茨有點吃不消，本來舒爾茨也是個喜歡和諧、有意識回避沖突的人。但是，他并沒有阻止華哈帶有挑戰(zhàn)性的表達方式，而是接受他的專業(yè)意見。星巴克也因此踏上了快速發(fā)展的軌道，躋身世界知名公司。

接受來自下屬的挑戰(zhàn)性問題，才能讓員工更勇敢發(fā)言，才能促使公司變得越來越好。

3 有錯誤及時公開道歉

奈飛（Netflix）的首席人才官帕蒂·麥考德在她撰寫的書《奈飛文化手冊》里就提到這個觀點，這也是她對奈飛團隊管理者們的期待和要求：管理者事后發(fā)現(xiàn)下屬的反對意見是正確的，管理者自己要公開承認錯誤，并且要表揚肯定這個下屬。

她舉了自己的一個例子，她曾經(jīng)反對過CEO哈斯廷斯的決策，后來事情發(fā)展，證明她是對的，CEO是錯的。于是，CEO哈斯廷斯主動發(fā)郵件跟她說，你是對的，我是錯的。

這個舉動給她的感覺非常好，覺得一個CEO能夠跟員工坦誠自己的錯誤，讓她以后能夠更勇敢指出老板的不當之處。

如果你曾經(jīng)做出的某個決策，被下屬質(zhì)疑，后來證明你的決策有誤，你能否勇敢地公開道歉？并且表揚下屬的質(zhì)疑？

這不是件容易的事情，卻是件構(gòu)建團隊自由表達氛圍有益的事情。

兼聽則明，偏聽則暗。

希望管理者們都可以勇敢去接受來自下屬的不同意見，避免釀成大錯，導(dǎo)致不可挽回的后果。