01、戰(zhàn)略和管理是兩碼事

關(guān)于戰(zhàn)略，首先要搞清楚的一對(duì)迷思是戰(zhàn)略與管理。很多人在這個(gè)問題上有誤解，錯(cuò)把管理當(dāng)成戰(zhàn)略。

什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)、方向和大的思路，研究要做什么，是企業(yè)的頭等大事。

中國古代軍事家孫子講，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，還有句話叫“上兵伐謀”，說的都是戰(zhàn)略的重要性。

管理也很重要，但它處在戰(zhàn)術(shù)層面，取代不了戰(zhàn)略。

事實(shí)上，大量的管理工作和普遍的管理原則都不構(gòu)成戰(zhàn)略。

邁克爾·波特認(rèn)為，全面質(zhì)量管理、精細(xì)管理、成本控制等都是管理層面的東西，不是戰(zhàn)略。

故事一：餓著肚子想戰(zhàn)略

中國建材是一家戰(zhàn)略為先導(dǎo)的企業(yè)，連續(xù)多年進(jìn)入世界500強(qiáng)，但十幾年前這家企業(yè)的樣子大家可能難以想象。

當(dāng)時(shí)，這家企業(yè)的全稱是“中國新型建筑材料集團(tuán)公司”，銷售收入只有20多億元，銀行逾期負(fù)債卻有30多億元。

除了我之前任董事長的北新建材，集團(tuán)旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠等廠子幾乎全部停產(chǎn)或倒閉。由于欠債，集團(tuán)位于紫竹院的小辦公樓有一陣子被查封，院子里也不敢停放汽車，否則稍有不慎就會(huì)被法院扣押。

2002年3月，我被任命為中新集團(tuán)總經(jīng)理時(shí)，面對(duì)的就是這樣一盤“殘棋”。我的前任有些悲壯地對(duì)我說：“志平，我從彈坑里爬出來，你又進(jìn)去了?！?/p>

就在任命我當(dāng)總經(jīng)理的那天，坐在主席臺(tái)上，我收到了一份特殊的“賀禮”：一張法院傳票。因?yàn)橘Y不抵債，一家資產(chǎn)管理公司要凍結(jié)我們的財(cái)產(chǎn)。

面對(duì)這樣一家企業(yè)，怎么辦呢？在艱難走出債務(wù)危機(jī)之后，戰(zhàn)略研究成為重中之重。

許多人不解地說：宋總，咱們飯都快吃不上了，哪有工夫講戰(zhàn)略？

我說，做企業(yè)最重要的就是戰(zhàn)略先行。越是困難，越要花時(shí)間研究戰(zhàn)略。今天吃不上飯就是因?yàn)樽蛱鞗]想好，所以今天必須為明天想清楚。

2002年7月，我們召開戰(zhàn)略研討會(huì)，邀請(qǐng)建材行業(yè)的專家一起研究中新集團(tuán)下一步要做什么。沒想到，大家一致認(rèn)為必須進(jìn)入占建材工業(yè)GDP 70%的水泥業(yè)務(wù)。

要做大水泥談何容易！我是做新型建材出身的，過去做新型建材的目標(biāo)是減少磚瓦灰砂石和水泥的用量，現(xiàn)在反過來又要做水泥，這在思想上很難轉(zhuǎn)彎。但我認(rèn)真思考后，認(rèn)為專家們講的是對(duì)的。

當(dāng)時(shí)國家的城市化進(jìn)程剛剛開始，水泥正處在從小立窯向新型干法轉(zhuǎn)化的當(dāng)口，而且水泥市場需求巨大。中新集團(tuán)水泥業(yè)務(wù)雖然小，但也算有些基礎(chǔ)。

那時(shí)恰逢國資委剛成立，按照國資委要求，央企必須做到行業(yè)前三名。前三名是有規(guī)模的，在建材這個(gè)行業(yè)里如果去做壁紙，全國壁紙都給你做，也做不到前三名，但水泥這個(gè)大產(chǎn)業(yè)就不一樣了。

這讓我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變得更加緊迫。

戰(zhàn)略要定名，名不正言不順，言不順則事不成。2003年春天，中新集團(tuán)正式更名為“中國建筑材料集團(tuán)公司”，由規(guī)模較小的裝飾建材行業(yè)回歸水泥、玻璃等建材行業(yè)主流。

在更名的過程中，我們遇到了不小的阻力，行業(yè)里很多人提出質(zhì)疑：中新集團(tuán)懂水泥嗎？叫中國建材有代表性嗎？

但我認(rèn)為，不懂水泥不等于不能做水泥，關(guān)鍵是有沒有好的概念，有沒有好的盈利模式。盡管當(dāng)時(shí)壓力很大，但我們義無反顧。

實(shí)踐證明，這次戰(zhàn)略調(diào)整不僅把中國建材從破產(chǎn)的懸崖邊拉了回來，也為中國建材日后成為世界級(jí)建材企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從此改變了中國乃至世界建材行業(yè)的格局。

從2003年到現(xiàn)在，短短十幾年時(shí)間，中國建材從一家窮困潦倒的企業(yè)發(fā)展為全球最大的建材制造商，實(shí)現(xiàn)了歷史性巨變。

今天回頭去看，如果不是當(dāng)年那場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中國建材可能早就和一些老國企一樣，無聲無息地消失了。

觀點(diǎn)一：管理再優(yōu)秀也代替不了戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事。一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)上常會(huì)有失誤，戰(zhàn)術(shù)上出現(xiàn)失誤不至于致命，而戰(zhàn)略上的失誤則是致命傷，是那種一生一世的錯(cuò)誤，往往沒有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)。

四川武侯祠里有一副對(duì)聯(lián)，上面寫著“不審勢(shì)即寬嚴(yán)皆誤”，大概講的就是這個(gè)道理。

戰(zhàn)略是研究方向性、全局性的問題，很多企業(yè)沒有戰(zhàn)略或者說戰(zhàn)略并不清晰，所做的事情大都是在管理層面就事論事。

事實(shí)上，戰(zhàn)略與管理是兩碼事，管理再優(yōu)秀也代替不了戰(zhàn)略，再高明的管理也只能算作戰(zhàn)術(shù)。

有人說，做企業(yè)是個(gè)務(wù)實(shí)的工作，而研究戰(zhàn)略不是要?jiǎng)?wù)虛嗎？

事實(shí)上，務(wù)虛很重要。做企業(yè)首先要?jiǎng)?wù)虛，研究戰(zhàn)略，判斷方向，權(quán)衡機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)期的利潤和長遠(yuǎn)的發(fā)展。搞不清楚大方向就出發(fā)，最終可能南轅北轍。

當(dāng)然，務(wù)虛的背后還要?jiǎng)?wù)實(shí)，沒有士兵沖鋒陷陣，沒有趁手的武器裝備，再好的思想也是空中樓閣。所以說，企業(yè)里有虛有實(shí)，最重要的是虛實(shí)結(jié)合。

戰(zhàn)略是旗幟，是目標(biāo)，是方向；管理是手段，是途徑，是過程。做企業(yè)，正確的戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是第一位的。

一個(gè)企業(yè)如果沒有明確的戰(zhàn)略思路，不從全局和根本上考慮問題，就會(huì)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，整日在細(xì)枝末節(jié)的問題上兜圈子，使工作陷入盲目和被動(dòng)。

02、管理者不是領(lǐng)導(dǎo)者

戰(zhàn)略與管理不同，同樣地，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者也有很大區(qū)別。

領(lǐng)導(dǎo)者是帥才，是戰(zhàn)略家。

領(lǐng)導(dǎo)者就像一只領(lǐng)頭雁，要善于辨別方向，帶領(lǐng)企業(yè)向著目標(biāo)前進(jìn)，還要為企業(yè)把握機(jī)會(huì)和尋求資源。

領(lǐng)導(dǎo)者還要勇于負(fù)責(zé)，給團(tuán)隊(duì)以信心和力量，讓大家有歸屬感和安全感。

管理者是將才，是戰(zhàn)術(shù)家，處在執(zhí)行層面。

管理者要十分清晰企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和規(guī)劃，多想企業(yè)的經(jīng)營、管理、指標(biāo)和數(shù)字，很好地進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，采用制度、激勵(lì)和督查確保任務(wù)目標(biāo)的完成。

故事二：北新中興的原因

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別，我在北新工作期間就有了一定的認(rèn)識(shí)。

1979年，我大學(xué)畢業(yè)后被分配到北新工作，一待就是23年。

23年里，我先做了3年技術(shù)員，后做了10年銷售工作，其中有7年是做銷售副廠長，1993年成為這家工廠的第8任廠長，一做又是10年。

那時(shí)候的廠長給人的印象是個(gè)管理者，即使是稱得上領(lǐng)導(dǎo)者的廠長由于缺少管理者的輔助，也經(jīng)常是大事小事都要一一過問。

我覺得，對(duì)北新這樣一家身處充分競爭領(lǐng)域、需要自己找飯吃的國企來說，既需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，也需要稱職的管理者。

領(lǐng)導(dǎo)者要抓發(fā)展戰(zhàn)略，捕捉機(jī)會(huì)和資源，勇于負(fù)責(zé)挑擔(dān)子，而管理者要抓好成本、質(zhì)量、服務(wù)等基礎(chǔ)管理工作。

做廠長后，我把自己定位為領(lǐng)導(dǎo)者，主導(dǎo)了北新由工廠向公司化的改制，并在深交所上市，提出了新型建材、新材料、新型房屋和物流互聯(lián)網(wǎng)“四位一體”的發(fā)展戰(zhàn)略，還制定了工廠全國布局和原材料從天然礦石向工業(yè)脫硫石膏的轉(zhuǎn)化。而5S整頓、lSO9000貫標(biāo)、新項(xiàng)目建設(shè)等工作則充分交由副手去抓。

那段時(shí)間的北新，有領(lǐng)導(dǎo)者也有管理者，大家各有所長，也互相服氣，配合默契，北新迎來了一段發(fā)展的“中興”。

觀點(diǎn)二：領(lǐng)導(dǎo)者是眺望遠(yuǎn)方的人

一個(gè)好企業(yè)一定會(huì)兼?zhèn)漕I(lǐng)導(dǎo)者與管理者。

現(xiàn)在不少企業(yè)有管理者卻不見得有領(lǐng)導(dǎo)者，若深究起來，把很多“領(lǐng)導(dǎo)者”稱為“管理者”可能更為精準(zhǔn)，因?yàn)樗麄儾话阎贫☉?zhàn)略作為首要任務(wù)，總是事無巨細(xì)地去做執(zhí)行層面的事情，相當(dāng)于一個(gè)管理者或負(fù)責(zé)人。

從一家企業(yè)的發(fā)展歷程來看，在初創(chuàng)階段，往往創(chuàng)業(yè)者既是領(lǐng)導(dǎo)者也是管理者，但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該從管理者的身份中抽離出來，不過這一關(guān)并不好過。

很多人把權(quán)看得太重，總是糾結(jié)于“誰說了算”，卻沒有很好地研究“企業(yè)向何處去”“企業(yè)做什么”這些重大事項(xiàng)，結(jié)果把自己淪為一個(gè)面面俱到的管理者，導(dǎo)致企業(yè)迷失方向、缺少活力。

當(dāng)然，也有相反的情況，一些創(chuàng)業(yè)者有一定的領(lǐng)導(dǎo)才能，卻不屑于找一個(gè)好的管理者，導(dǎo)致企業(yè)管理松散，最后因沒有效率而效益平平。

企業(yè)里總得有人看方向，有人低頭拉車，應(yīng)該做好分工，不然就容易出問題。

西方人早年出海時(shí)，常會(huì)把人綁在桅桿上，觀察遠(yuǎn)處的風(fēng)暴、冰山、航道等，為船只指引航向。我覺得，領(lǐng)導(dǎo)者就是被捆在桅桿上為整個(gè)團(tuán)隊(duì)遙望前方的人，雖然會(huì)經(jīng)歷風(fēng)吹浪打，但是永遠(yuǎn)不能遮掩遠(yuǎn)望的視線。

領(lǐng)導(dǎo)者要善于思考長遠(yuǎn)問題、全局問題，比別人多向前看一步，這是作為領(lǐng)袖的首要職責(zé)。像馬云、柳傳志、張瑞敏、董明珠等，都是企業(yè)領(lǐng)袖。

可能大家要問了，什么人適合做領(lǐng)導(dǎo)者，什么人適合做管理者呢？

這既與自身性格有關(guān)，也與后天實(shí)踐有關(guān)。

人的戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略能力是一種專長，需要一定的天分。

我在英國讀MBA時(shí)，老師做過一個(gè)試驗(yàn)，屋子里放好多木塊，絕大多數(shù)同學(xué)一人抱著一個(gè)木塊，只有個(gè)別同學(xué)會(huì)先想蓋一個(gè)什么房子。

這個(gè)游戲告訴大家，領(lǐng)導(dǎo)是天生的，有的人有考慮全局性問題的偏好。

同時(shí)，做領(lǐng)導(dǎo)雖有天賦在里面，但也要靠后天的實(shí)踐和長期的鍛煉。在企業(yè)里，我們需要解決的問題是，讓有戰(zhàn)略偏好的人經(jīng)過培養(yǎng)走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，讓事無巨細(xì)的管理者成為做業(yè)務(wù)的一把好手。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不能說誰比誰更好，主要取決于個(gè)人的思維習(xí)慣和興趣偏好，而無論擔(dān)任哪個(gè)職務(wù)，都要互相尊重，互相補(bǔ)臺(tái)，形成良好的配合。