一．基本概念：

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering,簡稱BPR) 是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底翻新,以使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲根本改善,并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣摺?/p>

二．企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程重組的原則：

徹底性的重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，要求企業(yè)決策者和全體員工徹底脫頭腦中的舊框框,要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制,以一種最直接的方式來設(shè)計。?

徹底性的重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程要達(dá)到以下目的：?

橫向動態(tài)集成，實(shí)行團(tuán)隊作業(yè)方式；?

縱向壓縮組織，使組織扁平化；?

權(quán)力下放，授權(quán)員工自行做出決策；?

推行并行工程進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作。?

在重組時本著以下兩個原則：?

高效性原則：充分發(fā)揮信息管理系統(tǒng)“動態(tài)集成共享”的特性,使企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)流程中各階段的工作成果可以得到最大限度的有效承，在減少不必要的重復(fù)勞動的同時，也降低了人為造成的出

機(jī)率，既提高了業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量，又提高了運(yùn)作效率。? 鉗制性原則：保證系統(tǒng)運(yùn)作有很強(qiáng)的可監(jiān)控性，將企業(yè)管理工置于營運(yùn)過程中，對可能發(fā)生的弊端控制在產(chǎn)生結(jié)果的事先，而有助于實(shí)現(xiàn)零缺點(diǎn)管理。?

三．企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程重組后的變革：

正如一個帶有技術(shù)革命性質(zhì)的生產(chǎn)工具的發(fā)明將會帶來一系列生產(chǎn)方式的變革一樣，本公司信息管理系統(tǒng)作為全新管理工的導(dǎo)入也會為企業(yè)帶來管理上的一系列變革。

工作指令及工作成果傳遞方式不同：在傳統(tǒng)的手工管理模式下工作指令和成果是被單線縱向傳遞的，而企業(yè)工作流程的設(shè)置必須與這種工作指令相匹配。當(dāng)企業(yè)更新管理技術(shù)、導(dǎo)入信息理工具后，信息系統(tǒng)為企業(yè)提供了“集成共享”的強(qiáng)大能力，企的運(yùn)作信息傳遞渠道和工作指令系統(tǒng)將發(fā)生本質(zhì)性變化，各部的工作成果和與之相關(guān)的信息將被其它部門多向動態(tài)共享。? 信息傳遞的時效性不同：在手工管理模式下，工作指令的傳遞完全依靠人工作業(yè)的方式進(jìn)行的，由于客觀存在的地域差以及他諸多原因，使得指令接收與指令的下達(dá)間總是存在著一個時差。在信息管理模式下，指令傳遞渠道發(fā)生了本質(zhì)性的變化，令的下達(dá)與接收可以在一瞬間完成，信息的時效性大大增強(qiáng)。 動態(tài)控制能力不同：傳統(tǒng)意義中的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)單證是業(yè)務(wù)信息流作業(yè)責(zé)任流的一種載體，它能夠客觀地記錄業(yè)務(wù)過程中的必要息，但是卻無法對業(yè)務(wù)運(yùn)作施以任何控制力。而信息管理系統(tǒng)

的“動態(tài)共享”特性使得每一張電子單證制作前必須按照企業(yè)擬的商務(wù)規(guī)則實(shí)行自動檢測（如在制作銷售單據(jù)前，系統(tǒng)要求對銷售的產(chǎn)品數(shù)量與庫存數(shù)量進(jìn)行檢測），以確保該單證可被正執(zhí)行。?

責(zé)任交割方式、表現(xiàn)形式不同：隨著信息管理工具的導(dǎo)入，各手工單證變?yōu)榱穗娮颖砀瘢魇礁鳂拥臄?shù)字變成了有一定之規(guī)信息，機(jī)制確 認(rèn)取代了原始意義上的手工簽字。?

業(yè)務(wù)流程重組后所帶來的變革，將從根本上提高企業(yè)的管理能力

在以信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主導(dǎo)的知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)置身于激烈的市場競爭中，要想獲得更大的生存和發(fā)展空間，必須更新經(jīng)管理理念，改變傳統(tǒng)的管理方式，建立符合信息時代特征的企管理模型。

我們講企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)歸納起來有三方面因素：顧客、變革和競爭，簡稱3C因素：

顧客(Customer)：?

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物資供應(yīng)無論從品種、數(shù)量或是渠道的多樣化，

顧客選擇商品的余地大為擴(kuò)展，市場的主導(dǎo)已經(jīng)轉(zhuǎn)入顧客手中,市場已由

賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。

因此,如何最大程度地滿足顧客的需求,成為企業(yè)的奮斗目標(biāo)和一切工作

的歸宿。?

有了忠誠的顧客群體，企業(yè)才有生存的空間。?

變革(Change)：?

科技進(jìn)步日新月異,產(chǎn)品生命周期不斷縮短,這些變化已成為不可阻擋的

潮流，促使企業(yè)必須加快變革步伐。?

而科技的進(jìn)步，必然帶來生產(chǎn)（管理）工具的革命，從而引發(fā)一系列生

產(chǎn)作業(yè)方式的變革，這時，若不跟隨時代的變革而變革，企業(yè)就會失去

生存的基礎(chǔ)和發(fā)展的源動力。?

競爭(Competition)：?

市場發(fā)展?jié)u趨成熟，那種僅憑“物美價廉”的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式所取代，?

企業(yè)必須做到以下四點(diǎn)：按合同及時交貨或新產(chǎn)品及時上市；保證有好的產(chǎn)品質(zhì)量；具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品成本；售前咨詢服務(wù)及售后維護(hù)、升值服務(wù)，即能夠提供獨(dú)占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù),才能夠贏得競爭。? 市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中體現(xiàn)。?

以上三種因素應(yīng)使企業(yè)意識到，要想適應(yīng)外界環(huán)境的迅速變化,要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展,不僅要采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù),而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)的管理方式,企業(yè)應(yīng)建立對外部環(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。

鑒此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的規(guī)定，對某某服裝公司管理現(xiàn)狀進(jìn)行了深入調(diào)研，在雙方論證中一致認(rèn)定：某某服裝公司在短短幾年的經(jīng)營活動中，已取得較大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成為企業(yè)追求更大的市場和利潤空間的重要制約因素。為此，本公司公司將向某某服裝服裝公司提供以SCMS信息管理系統(tǒng)為平臺的企業(yè)運(yùn)作管理模型，這種模型的設(shè)計首先是從企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程重組開始

動力電池企業(yè)改制重組流程及典型案例分析

曾幾何時，資本成為業(yè)界最時髦的詞匯，資本運(yùn)作一度成為企業(yè)經(jīng)營的最高境界，而作為一個資本和技術(shù)雙密集型的高科技產(chǎn)業(yè)，動力電池企業(yè)則更是要從單純的業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)到資本運(yùn)營，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略投資、風(fēng)險投資、上市融資、兼并收購、產(chǎn)業(yè)整合等多種資本運(yùn)作手段實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。改制重組作為動力電池企業(yè)資本運(yùn)作的基礎(chǔ)性工作，其成敗將影響到動力電池企業(yè)一系列的資本運(yùn)作。 目前我國動力電池產(chǎn)業(yè)處于起步階段，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)相對較小，以有限責(zé)任公司居多。但是隨著動力電池技術(shù)不斷進(jìn)步，行業(yè)發(fā)展不斷成熟，有限責(zé)任公司改制為股份有限公司將是動力電池企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，優(yōu)先改制為股份有限公司并建立完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)將更容易獲得資本的青睞，走上發(fā)展的快車道。在動力電池企業(yè)改制的過程中，需要借助外部機(jī)構(gòu)對企業(yè)進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，對企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)、人員、機(jī)構(gòu)等全部的情況進(jìn)行全面深入的了解，在了解企業(yè)基本情況的基礎(chǔ)上，設(shè)置改制方案。 股權(quán)重組 作為改制過程中的重要環(huán)節(jié)，股權(quán)重組是指公司通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓與增資擴(kuò)股，使股東或股東持有的股份發(fā)生變化，其主要形式有股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股本增加、股權(quán)置換、股份回購。股權(quán)重組可以優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債率和增加資本金。 以正極材料生產(chǎn)企業(yè)當(dāng)升科技（300073.SZ）為例，其在設(shè)立以來經(jīng)過多次的股權(quán)重組。首先由事業(yè)單位的非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)為經(jīng)營性資產(chǎn)并將研究中心改制為有限責(zé)任公司，其中涉及到了礦冶總院和自然人共同增資的情況。此后經(jīng)歷過多次內(nèi)部自然人之間的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，并在2007年引入了韓國AMT、深創(chuàng)投等外部資本。一系列的股權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資使得當(dāng)升科技（300073.SZ）的股權(quán)結(jié)構(gòu)更為合理，為2008年的整體變更打下了良好的基礎(chǔ)。 另外，在股權(quán)重組的過程中，有

時會涉及到減資的情況。以剛上市不久的電解液生產(chǎn)企業(yè)九九久（002411.SZ）為例，該公司在股權(quán)重組過程中于2006年減資2915萬元，其中410萬元現(xiàn)金支付給股東，余額2505萬元形成股東債權(quán)。九九久（002411.SZ）公司減資的主要原因是為了逃避繳納個人所得稅626.25萬元。公司錯誤的認(rèn)為增資導(dǎo)致的個人所得稅在減資后無需繳納，但是在最后的上市改制過程中仍補(bǔ)繳了所欠的626.25萬元個人所得稅。由于減資涉嫌抽逃公司注冊資本，

因此，賽迪創(chuàng)新投資認(rèn)為企業(yè)在減資時一定要慎重考慮，避免陷入不必要的麻煩。 通過對動力電池企業(yè)在改制前股權(quán)重組過程的分析，賽迪創(chuàng)新投資認(rèn)為，動力電池企業(yè)在股權(quán)重組時，應(yīng)在合理確定股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格的基礎(chǔ)上，按照《公司法》規(guī)定的股權(quán)轉(zhuǎn)讓程序，規(guī)范的完成公司的股權(quán)重組，重組過程中遇到特殊情況尋求專業(yè)機(jī)構(gòu)的輔助，避免公司的股權(quán)

存在重大隱患而影響日后的整體變更。

來源：賽迪網(wǎng)

[互聯(lián)網(wǎng)]惠普公司的CRM實(shí)施案樓層直

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只看樓主 更多操作 倒序閱讀 復(fù)制鏈接 使用道具 樓主 發(fā)表于: 04-29 惠普新總裁卡莉上臺后，重新設(shè)計了原有的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)運(yùn)作模式、員工工作方式、激勵機(jī)制都發(fā)生了深刻變化。經(jīng)過這樣的管理變革和相應(yīng)的信息系統(tǒng)的建設(shè)，惠普做到了單點(diǎn)接觸顧客。 惠普新總裁卡莉上臺后，重新設(shè)計了原有的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)運(yùn)作模式、員工工作方式、激勵機(jī)制都發(fā)生了深刻變化。經(jīng)過這樣的管理變革和相應(yīng)的信息系統(tǒng)的建設(shè)，惠普做到了單點(diǎn)接觸顧客。 惠普公司原來的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和業(yè)務(wù)運(yùn)作是以產(chǎn)品為中心的，有80多個產(chǎn)品部門，并有相應(yīng)的生產(chǎn)部門、銷售部門、服務(wù)部門、市場部門。在他們的新總裁卡莉上臺之后，對原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)

行了重新設(shè)計，按顧客的性質(zhì)劃分部門，把銷售部門分為全球客戶、大型客戶、中小客戶部門，把研發(fā)部門也分為三個部門（計算設(shè)備、打印設(shè)備和終端設(shè)備）。

這種組織結(jié)構(gòu)的重新劃分，帶來了企業(yè)運(yùn)作模式、員工工作方式、激勵機(jī)制的深刻變化。比如，原來的銷售員只需要負(fù)責(zé)一種或幾種產(chǎn)品就可以了，而現(xiàn)在，他要對某一種類型的客戶負(fù)責(zé)。對他的考核方法也發(fā)生了變化。這對銷售員來說是很大的挑戰(zhàn)。

經(jīng)過這樣的管理變革和相應(yīng)的信息系統(tǒng)的建設(shè)，惠普做到了單點(diǎn)接觸顧客。也就是說，客戶只需要通過電話、Email、WWW等途徑與惠普的接觸中心（Contact Center）聯(lián)系，就可以購買商品和獲得服務(wù)?；萜盏陌咐f明，為了很好地利用CRM這個工具，應(yīng)該充分地利用管理變革和信息技術(shù)應(yīng)用這把雙刃劍。

一方面是進(jìn)行管理的調(diào)整，以企業(yè)的客戶為中心，審視與客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，進(jìn)行管理模式的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的重組。

在不同的CRM項(xiàng)目中，這些工作涉及的范圍和力度都是不同的，但卻必不可少。目標(biāo)是通過管理的改善，建立與CRM系統(tǒng)相適應(yīng)的人的系統(tǒng)。在這個問題上，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常下不了決心，

或容易動搖，一會說CRM項(xiàng)目是個管理工程，一會又說是信息化項(xiàng)目，不涉及管理的調(diào)整照樣能做。從這一點(diǎn)上來說，他的思路是不清晰的，是感覺在起作用，而不是“知識”在起作用。

另一方面，利用商品化軟件或采取定制開發(fā)的模式，進(jìn)行CRM軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個與改進(jìn)后的管理模式相適應(yīng)的信息技術(shù)的系統(tǒng)。

信息技術(shù)的運(yùn)用是不可或缺的。因?yàn)?，進(jìn)行營銷體系的管理，需要搜集、處理和利用大量的信息。如果不采用專門的CRM信息系統(tǒng)，單靠人力是難以勝任的。沒有信息技術(shù)的運(yùn)用，CRM只能是企業(yè)的商業(yè)策略的一種轉(zhuǎn)移，難以落實(shí)到實(shí)處。一個CRM系統(tǒng)的建設(shè)所經(jīng)過的歷程，可以用圖1所示。漢普管理咨詢（中國）有限公司的CRM系統(tǒng)的實(shí)施就是按照這個路線進(jìn)行的，主要從管理的調(diào)整和信息系統(tǒng)的建設(shè)兩個方面著手。

惠普新總裁卡莉上臺后，重新設(shè)計了原有的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)運(yùn)作模式、員工工作方式、激勵機(jī)制都發(fā)生了深刻變化。經(jīng)過這樣的管理變革和相應(yīng)的信息系統(tǒng)的建設(shè)，惠普做到了單點(diǎn)接觸顧客。 今年年初，漢普進(jìn)行了公司范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程重組，對公司的銷售、市場、客戶服務(wù)、財務(wù)、人事、IT管理等方面進(jìn)行了調(diào)整，形成了總部、分公司、業(yè)務(wù)線的三維管理模式。

在實(shí)施CRM時，選定的軟件產(chǎn)品是Interact Commerce公司的Saleslogix for Sales。項(xiàng)目的實(shí)施由Interact公司與漢普公司共同組成的項(xiàng)目組負(fù)責(zé)。 該系統(tǒng)的實(shí)施經(jīng)過了四個階段。圖2表明了該系統(tǒng)當(dāng)前所具有的功能和流程。 1 項(xiàng)目組組建、需求分析、軟硬件購買和安裝、項(xiàng)目計劃的制定。

2 需求分析、系統(tǒng)客戶化、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和導(dǎo)入，建立測試環(huán)境并進(jìn)行測試。同時，進(jìn)行用戶培訓(xùn)，搜集用戶建議。

3 建立正式環(huán)境，將測試環(huán)境中的數(shù)據(jù)拷貝到正式環(huán)境中，進(jìn)行測試，系統(tǒng)上線。同時，編寫系統(tǒng)使用手冊，制定系統(tǒng)使用規(guī)則。

4 安裝和配置客戶端，進(jìn)行系統(tǒng)推廣。根據(jù)用戶建議，對系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

系統(tǒng)用戶主要是漢普各地分公司銷售人員、總部培訓(xùn)部、總部市場部、總部領(lǐng)導(dǎo)。所有用戶均為遠(yuǎn)程用戶，通過Internet采用FTP方式與服務(wù)器進(jìn)行數(shù)據(jù)同步。

該系統(tǒng)中，每個客戶端（筆記本或臺式機(jī)）都有完整的應(yīng)用程序，可脫離服務(wù)器、脫離Internet使用。對本機(jī)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行更新后，或每隔一段時間，通過Internet與服務(wù)器進(jìn)行數(shù)據(jù)同步，上傳和下載更新最新的信息，就可以實(shí)現(xiàn)權(quán)限范圍內(nèi)的信息共享。默認(rèn)情況下，在分公司、部門內(nèi)部，所有信息是完全共享的，分公司、部門間信息不共享，總部領(lǐng)導(dǎo)可看到所有信息。信息錄入者也可根據(jù)需要指定該部分信息在哪些用戶間共享。 現(xiàn)在，無論在何時何地，系統(tǒng)用戶都可以隨時錄入和查詢銷售項(xiàng)目進(jìn)展情況。一方面，這大大提高了用戶的工作效率，使得虛擬辦公成為可能。另一方面，可形成公司對客戶的完整的看法，對客戶的整個生命周期進(jìn)行管理。

MBA案例－有效的溝通理順橫向業(yè)務(wù)流程

MBA

有效的溝通理順橫向業(yè)務(wù)流程

隨著市場環(huán)境的日益復(fù)雜化和內(nèi)外部信息量的急劇增加，企業(yè)為充分及時地滿足用戶的需求，更需要加強(qiáng)部門間的協(xié)作。但是，由于各種主觀因素的制約，企業(yè)內(nèi)部各部門的反應(yīng)速度經(jīng)常滯后，參差不齊，非常容易導(dǎo)致問題的發(fā)生。因此，需要改善各部門間的溝通，

理順業(yè)務(wù)流程，提高管理的效率，達(dá)到滿足用戶需求的效果。

下面，我們通過一個案例對部門間如何進(jìn)行有效的溝通進(jìn)行分析：

2001年8月夏季，炎熱的某一天。

雖然室內(nèi)空調(diào)涼風(fēng)陣陣，但運(yùn)行部田部長心里卻非常的郁悶，他呆呆地注視著桌子上的幾份文件已經(jīng)有一段時間了，文件中的問題雖然已經(jīng)解決，但后面隱藏的問題卻使他頭疼不

已。

田部長就職的濱海五洲制冷有限公司，是日本五洲電機(jī)株式會社和濱海冷凍機(jī)股份有限公司的合資企業(yè)，生產(chǎn)特種冷熱設(shè)備，在國內(nèi)同行業(yè)中居領(lǐng)先地位。但是進(jìn)入2000年后，市場環(huán)境發(fā)生了較大的變化，競爭日趨激烈，而客戶對生產(chǎn)廠商的要求也越來越多，原來標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品已無法完全滿足客戶的要求，各種非標(biāo)準(zhǔn)型的特殊要求對公司的管理沖擊很大，原來行之有效的方法已開始出現(xiàn)問題，公司從總體上雖然已察覺到這一點(diǎn)并采取了機(jī)構(gòu)調(diào)整等對策，但執(zhí)行層的動作卻比較緩慢。上半年剛剛進(jìn)行了一次機(jī)構(gòu)調(diào)整，由于一些部門經(jīng)理也進(jìn)行了輪換，在部門職責(zé)的重新劃分、工作流程的調(diào)整等方面出現(xiàn)了一段時間的空

白，而就是在這段時間里，連續(xù)出現(xiàn)了一些問題，使田部長大傷腦筋。

田部長負(fù)責(zé)的運(yùn)行部，是公司內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、調(diào)度、檢查和考核等的總負(fù)責(zé)部門，公司實(shí)行的是直線職能制，和其它實(shí)施垂直管理的部門不同，運(yùn)行部主要負(fù)責(zé)橫向流程，協(xié)調(diào)各相關(guān)部門完成從接到訂單開始，經(jīng)過技術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)準(zhǔn)備、采購、制造、品質(zhì)控制，到最終完成入庫的整個流程的有效運(yùn)行，是一個集計劃、組織、控制、檢查等工作環(huán)節(jié)的總協(xié)調(diào)部門，所承擔(dān)工作的責(zé)任比較重大，但他也只是一個部門經(jīng)理，

一些較大的問題必須和各部門協(xié)商后才能實(shí)施，否則阻力很大，效果欠佳。

田部長嘆了一口氣，再次審視了一遍處理完的幾個問題，不由得又搖了搖頭。這幾個問題看似不大，但牽涉極廣，營銷部、技術(shù)部、品質(zhì)部、制造部、供應(yīng)部和財務(wù)部等公司的主要部門均牽涉其中，就事論事倒很好解決，但是要劃分到部門職責(zé)中，并重新修訂工作流程時，各部門卻百般推脫，互相扯皮，各種矛盾都集中到總協(xié)調(diào)部門運(yùn)行部，使田部長頭疼不已。田部長也多次和相關(guān)部門的人員溝通，但往往是具體責(zé)任者同意，而部長卻不同

意，使田部長不由的對體制暗暗搖頭。

公司現(xiàn)在的組織機(jī)構(gòu)，是典型的直線職能制，在本部門內(nèi)上令下行，暢通無阻，但進(jìn)行部門間的工作協(xié)調(diào)、配合等橫向溝通時，各部門考慮自身利益較多，一些在部門間的邊緣工作不愿承擔(dān)，推給其它部門進(jìn)行，往往不能從全局出發(fā)，從而導(dǎo)致工作易出現(xiàn)問題。就拿上周發(fā)生的四川某公司的訂單來說吧，產(chǎn)品到達(dá)用戶處，經(jīng)現(xiàn)場驗(yàn)貨后發(fā)現(xiàn)，客戶額外要求的兩個截止閥、六份出廠文件和雙倍的備品備件沒有提供，公司內(nèi)部沒有注意到用戶的特殊要求。經(jīng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，營銷部負(fù)責(zé)合同訂單的莊副部長，工作熱情雖然很高，但業(yè)務(wù)知識不熟練，難以有效把關(guān)；原來的骨干員工都充實(shí)到各地事務(wù)所，目前其直屬部下也多為女性員工，對產(chǎn)品和技術(shù)了解極少，而該部門的一項(xiàng)重要任務(wù)就是審核合同及附件的內(nèi)容，把客戶的特殊要求做好摘錄，通知公司各相關(guān)部門，而她們受知識和能力所限，不時出現(xiàn)錯誤。本次就是因?yàn)闆]有把客戶的特殊要求準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)交給公司內(nèi)各相關(guān)部門，導(dǎo)致技術(shù)部門沒有能夠編制截止閥的采購定額和技術(shù)要求，采購部沒有購買，制造部沒有領(lǐng)用，品質(zhì)部沒能提供要求的出廠文件份數(shù)，也沒有在備品備件清單上增加客戶專門提出的物品并進(jìn)行出廠把關(guān)，導(dǎo)致用戶投訴發(fā)生，影響了公司的信譽(yù)。接到投訴后，問題當(dāng)天就解決

了，但是如何避免類似事情的再發(fā)生呢?當(dāng)田部長上周在公司生產(chǎn)會議上作為一個議題提出

討論時，卻陷入了僵局。

原來，公司總經(jīng)理鑒于以往出現(xiàn)的問題，為了避免部門間的扯皮現(xiàn)象對工作造成影響，要求各部門發(fā)現(xiàn)漏洞要積極“補(bǔ)位”，避免損失?？偨?jīng)理的精神雖然好，但在執(zhí)行中卻變了味：如果你“補(bǔ)位”了，好，這項(xiàng)工作今后就由你們部門進(jìn)行吧，至于這項(xiàng)工作真正應(yīng)該由哪個部門做，應(yīng)該承擔(dān)這項(xiàng)工作的部門很少主動提出，利益爭，責(zé)任推，而其它部門則更是“事不關(guān)己，高高掛起”了。而田部長這次提出討論的目的，就是要把原來一些不合理的地方加以

糾正，重新理順業(yè)務(wù)流程，這就招致了一些部門的反對。

田部長的思緒又回到一周前激烈爭論的會場上。

田部長把近期發(fā)生的問題向大家做了簡單通報，接下來提出了討論的目的，然后等待各部門的發(fā)言。出乎田部長意料的是，經(jīng)過一段時間的沉默后，多數(shù)部門提出維持現(xiàn)狀，只要

上游部門提供正確的資料就可以了。

聽到這些談?wù)摖I銷部莊副部長馬上說：本次問題的主要責(zé)任應(yīng)該由我們部門承擔(dān)，但你們看我們部的那些人，對產(chǎn)品技術(shù)不熟悉，很難妥善處理客戶的特殊要求，請運(yùn)行部聯(lián)系技術(shù)部和品質(zhì)部對我們進(jìn)行培訓(xùn)，以提高素質(zhì)。為避免再出錯，今后是否應(yīng)考慮合同全部轉(zhuǎn)給運(yùn)行部，由運(yùn)行部審核后再分別轉(zhuǎn)交給各相關(guān)部門呢？這樣問題不就解決了嗎？ 品質(zhì)部車副部長：只要我們能夠接到正確的客戶要求，我們就能夠做好相關(guān)工作。但是客戶特殊提出物資的技術(shù)和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)卻不發(fā)給我們，則入廠檢驗(yàn)難以進(jìn)行。而對于備品備件的清單，由于沒有標(biāo)準(zhǔn)機(jī)型的備品備件清單，使確定客戶的特殊要求比較困難，建議技術(shù)部編制一份標(biāo)準(zhǔn)清單，則客戶有額外要求就可以對照出了。另外，象截止閥這樣的客戶額外要求的的物品納入到備品備件清單中，但數(shù)量在技術(shù)文件中卻經(jīng)常不寫明，可否把備品備件清單的編制這項(xiàng)工作劃歸技術(shù)部，由制造部領(lǐng)用，而由我們來檢查呢？我們非常愿意協(xié)助運(yùn)行部理順流程和職責(zé)，但是客戶所需文件份數(shù)、定額和標(biāo)準(zhǔn)、備品備件清單，如果不具備，則工作中容易出錯。車副部長是一個工作積極能力較強(qiáng)的管理人員，但由于一些原因，一些部門只是在出現(xiàn)質(zhì)量問題時才通知品質(zhì)部，而在日常工作中常常忽視該部門存在，許多重要信息并不傳遞給該部門。這次他一口氣把自己的意見都倒了出來，也順便把

一些他認(rèn)為不該承擔(dān)的工作在會上提出。

制造部和供應(yīng)部的意見是：不管是誰作的決定，我們執(zhí)行就是，但要有書面文件。 技術(shù)部梁部長是一個技術(shù)專家，工作認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，但他認(rèn)為技術(shù)上的問題包括相關(guān)的工作方法他們是權(quán)威，別的部門必須服從，否則后果自負(fù)。技術(shù)問題本身解決的又快又好，但對相關(guān)聯(lián)的其他部門工作卻考慮的不全面，有時不能給其他部門提供方便。而且該部門幾乎全是年輕人，缺少經(jīng)驗(yàn)，一些工作程序、流程和方法不大容易被其他部門接受，而他們又

堅持自己原有的風(fēng)格不愿意改變，則在工作中容易和其他部門出現(xiàn)矛盾。

本次會議爭論的焦點(diǎn)是：客戶的特殊要求如何分解才能更易于實(shí)施。

會議達(dá)成下述共識：

（1） 營銷部負(fù)責(zé)把合同重要內(nèi)容傳遞給運(yùn)行部，由運(yùn)行部判斷各部門應(yīng)承擔(dān)的工作，并

搞好協(xié)調(diào)，做出工作分工的指示。

（2） 技術(shù)部編制標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品的配置，從而對特殊型產(chǎn)品做出了界定。

（3） 技術(shù)部對特殊合同進(jìn)行分解，并在下發(fā)的技術(shù)文件中注明數(shù)量。

（4） 運(yùn)行部負(fù)責(zé)在公司生產(chǎn)計劃中做出何時執(zhí)行的指示。

（5） 供應(yīng)部和制造部負(fù)責(zé)采購和領(lǐng)用，按相關(guān)指示和技術(shù)要求實(shí)施。

（6） 品質(zhì)部按技術(shù)文件進(jìn)行檢驗(yàn)，并把客戶特殊需求的物品納入備品備件清單中。 這雖然不是一個十分理想的業(yè)務(wù)流程和職責(zé)分工，在某種程度上仍然是妥協(xié)的產(chǎn)物，但畢

竟是又前進(jìn)了一步，世界上哪里有那么多十全十美的事呢？

會后，田部長在最終修訂《規(guī)定》時，又適當(dāng)?shù)匚樟艘恍┘夹g(shù)部的修改意見，使業(yè)務(wù)流

程更加嚴(yán)謹(jǐn)和流暢，并正式下發(fā)執(zhí)行。經(jīng)一段時間的檢驗(yàn)，效果較好。

在年底進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整時，公司根據(jù)運(yùn)行部的建議，分別從運(yùn)行部和技術(shù)部抽調(diào)一人加入到營銷部，并對營銷部實(shí)施了重組，從而確保了業(yè)務(wù)流程的實(shí)施從源頭開始就得到保證。在上面的案例中，主要由于公司在組織結(jié)構(gòu)上采用直線職能制，導(dǎo)致各部門之間缺少溝通，而各部門溝通渠道單一，僵硬地堅持通過運(yùn)行部進(jìn)行協(xié)調(diào)，而不主動溝通，導(dǎo)致問題的發(fā)

生。此外，人員素質(zhì)較低也是重要原因之一。

事情發(fā)生后，運(yùn)行部在第一次會議上的失利，其主要原因是沒有進(jìn)行有效的事前溝通，沒有把有效信息和相關(guān)要求及時準(zhǔn)確地傳遞給各相關(guān)部門，按照業(yè)務(wù)流程的要求調(diào)整職責(zé)，而是進(jìn)行爭吵，溝通效率低下，而且沒有獲得上級的支持。此外，在溝通場合上，把需要較長時間協(xié)商的內(nèi)容，僅僅作為生產(chǎn)會議的一個議題，導(dǎo)致協(xié)商因?yàn)闀r間不充分而無法完

成。

在初次溝通失敗后，田部長發(fā)現(xiàn)，運(yùn)行部雖然在公司內(nèi)各部門中處于較重要地位，在內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)中處于輪式溝通的中心，但僅憑這一點(diǎn)還不足以保證平行溝通的有效性，因此，田部長首先借助于上行溝通，獲得了總經(jīng)理支持的“尚方寶劍”，再提前進(jìn)行了事前的非正式溝通，獲得了大多數(shù)部門的支持承諾，最后選擇合適的溝通環(huán)境，舉行專門會議，不受其它干擾，而且適時接受技術(shù)部的意見，作出一定的妥協(xié)讓步以獲取支持，最后形成文字性的管理規(guī)定，使業(yè)務(wù)流程固定，鞏固了成果，而且利用公司年度組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的機(jī)會，通過人員調(diào)整補(bǔ)充，改善了營銷部的組織機(jī)構(gòu)和人員構(gòu)成，從根本上加快了信息的溝通速度，

保證了信息的準(zhǔn)確，避免了類似問題的再發(fā)生。

通過從失敗到成功的有效溝通，進(jìn)一步明確了各部門的職責(zé)，理順了業(yè)務(wù)流程，大幅度地

提高了企業(yè)的運(yùn)營效率和競爭力