第六章：制度組合案例分析六

深度剖析每一個(gè)案例背后的銷售動(dòng)機(jī)

鎖定所有薄弱環(huán)節(jié)，挖掘一切可以被借力的機(jī)會(huì)和資源

從零開始，再造銷售流程，成交主張和追銷策略

透過營銷管理智慧，團(tuán)隊(duì)打造技術(shù)，制度組合案例分析

從中理解和感悟到屬于自己的思路

我們根據(jù)前幾篇案例分析，繼續(xù)學(xué)習(xí)引爆銷售人員的狼性戰(zhàn)斗力，雖然在案例當(dāng)中針對(duì)的是一線銷售人員，但我們不能只理解到這個(gè)層次面。

激發(fā)銷售人員的薪酬制度是否可以應(yīng)用到管理層次上？

企業(yè)孝道、師道文化的運(yùn)用是否可以用來教育子女上？

投資回報(bào)的比率計(jì)算方式能否可以運(yùn)用到人才招聘上？

以上三點(diǎn)的回答是：當(dāng)然能！知識(shí)是死的，唯有人的智慧才是活的。

一流的老師教的是智慧；

二流的老師教的是知識(shí)；

三流的老師教的是公式，

相當(dāng)一流的學(xué)生就繼續(xù)學(xué)習(xí)余下的兩個(gè)制度：自我約束制度（費(fèi)用報(bào)銷制度）。約束：在一些管理者看來，自然而然地與限制、管控、懲戒等這些字眼相關(guān)聯(lián)，言下之意就是你管不住自己，我來管住你，甚至包括必要的懲罰。

可問題同樣產(chǎn)生了：問什么員工他會(huì)管不住自己？如何才能讓員工自己管住自己？如果員工能自己管住自己，為什么還要去管他？

許多企業(yè)都有這樣一條規(guī)定：凡享有公司話費(fèi)補(bǔ)貼或全額報(bào)銷話費(fèi)的手機(jī)，非緊急情況不準(zhǔn)接打私人電話，接打私人電話每次不得超過多少分鐘，每天不得超過多少次等相關(guān)規(guī)定。

這看似合情合理，實(shí)則荒唐至極。從管理角度來看，你管得住么，即使管的住，又要打印話費(fèi)清單，又要查驗(yàn)話費(fèi)清單，又要領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可，又要財(cái)務(wù)部門審核，如此以往煩不勝煩。

公司原來實(shí)行的手機(jī)話費(fèi)管理規(guī)定，對(duì)銷售人員采取一刀切，即每個(gè)月補(bǔ)貼400元的固定話費(fèi)，這種費(fèi)用包干的做法確實(shí)省心，但不等于合理合規(guī)。且不說話費(fèi)補(bǔ)貼平添了不必要的個(gè)人所得稅負(fù)，更為重要的是銷售業(yè)績與客戶的拜訪量、交流溝通數(shù)量有著直接的關(guān)系，那么通訊費(fèi)用包干到底，也容易給銷售人員與客戶交流的數(shù)量限制了權(quán)限。再者說來，本來是工作需要的補(bǔ)貼，卻成為了個(gè)人的一項(xiàng)固定收入，那么造成員工能省則省，因?yàn)樗麄儼堰@一部分當(dāng)成自家的錢心疼了，之所以還用一部分話費(fèi)到工作上，是因?yàn)殇N售人員的提成激勵(lì)掩蓋了這一矛盾點(diǎn)。

基于這一方面的思考和認(rèn)知，企業(yè)可對(duì)手機(jī)話費(fèi)管理規(guī)定進(jìn)行調(diào)整，將話費(fèi)與銷售額掛鉤，銷售額愈高則話費(fèi)報(bào)銷額度愈大，同時(shí)實(shí)行“累加遞減”的動(dòng)態(tài)控制，不作公私話費(fèi)區(qū)分，而是將約束自身行為的主導(dǎo)權(quán)交給銷售人員，讓員工自我約束和管理。

實(shí)施的思路大致如下，以供各位看官借鑒：

A）銷售人員的手機(jī)話費(fèi)，須持通訊網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商出具的正式發(fā)票才能報(bào)銷。

B）話費(fèi)額度為月銷售額的0.4%，例如月銷售額10萬元，報(bào)銷額度則為400元。

C）超過話費(fèi)額度的，企業(yè)仍給予報(bào)銷。

但實(shí)行“累加遞減”的方式，即報(bào)銷額每超出100元，報(bào)銷比例遞減10%。計(jì)算方式即：實(shí)得金額=限額+超額部分*對(duì)應(yīng)報(bào)銷比例，例如話費(fèi)限額為400元，超額100元以內(nèi)，報(bào)銷比例為90%。如報(bào)銷500元實(shí)得490元；超額200元以內(nèi)，報(bào)銷比例為80%，如報(bào)銷600元實(shí)得560元，依此類推。

D）低于話費(fèi)額度的，企業(yè)實(shí)行話費(fèi)結(jié)余返還，即結(jié)余部分的50%返還給當(dāng)事員工。例如報(bào)銷額度為400元，如報(bào)銷300元實(shí)得350元，如報(bào)銷200元實(shí)得300元，依此類推。

E）正常的手機(jī)話費(fèi)報(bào)銷，無需企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審核簽字，只有特殊情況才可上報(bào)審批。

那么這要的規(guī)定，是明顯“上寬下窄”的思路，即限額內(nèi)實(shí)施寬松，超過限額極為嚴(yán)格，但不存在報(bào)銷制度卡死狀態(tài)。分段遞增提成激勵(lì)下，銷售人員關(guān)注的重點(diǎn)是銷售額的多與少，累加遞減的話費(fèi)報(bào)銷方式雖然不是繼善盡美，卻給予了銷售人員擴(kuò)展業(yè)務(wù)的動(dòng)力，又有自我約束的自主空間。

薪酬制度和費(fèi)用報(bào)銷制度，是單純的從物質(zhì)上對(duì)銷售人員進(jìn)行的激勵(lì)模式，但這種模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，想讓員工死心塌地長久跟隨，老板僅僅是提供物質(zhì)利益，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)檫@是上世紀(jì)物質(zhì)匱乏年的事務(wù)作為。

如今的85后、90后這些人，在物質(zhì)基本能夠保障的前提下，所追求的是一種精神享受為第一要領(lǐng)：心不能受委屈；我工作的是否開心；工作干的是不是順心等。那么馬云曾經(jīng)說過一句話：員工辭職主要原因要么錢不到位；要么是心受委屈了。

介于新時(shí)代，新的工作理念，企業(yè)又推出了一個(gè)新的制度方案：自我協(xié)同制度（人才制度之師徒制度）。企業(yè)對(duì)銷售人員的“師傅—徒弟”關(guān)系進(jìn)行了改編，在原有的制度下，師傅和徒弟之間的關(guān)系紐帶，是依靠倫理、情感或行政管理安排的，他們師徒之間沒有什么厲害關(guān)系。師傅教的是否認(rèn)真，徒弟是否認(rèn)真學(xué)習(xí)，企業(yè)管理層均不能直接接觸到位。

鑒于企業(yè)已經(jīng)推出了一段時(shí)間的導(dǎo)師制度，師徒關(guān)系依然存在和形成，為避免現(xiàn)有格局發(fā)生動(dòng)蕩，只能尊重歷史沿革而不是將其簡單廢除，在征求各方意見之后，形成了新的調(diào)整思路如下：

1、繼續(xù)實(shí)行“一帶一”的導(dǎo)師制度，但師傅與徒弟之間可以雙向選擇，且須每年一交換的原則。每年的師傅都不同，每年的徒弟也不同，從而避免自身缺陷影響師傅的持續(xù)成長，同時(shí)也在一定程度上瓦解了派系的形成

2、在師傅帶徒弟的一年內(nèi)，徒弟新增加的月銷售提成，其中的30%歸師傅所有，同時(shí)企業(yè)再發(fā)同等數(shù)量的獎(jiǎng)金給予師傅作為獎(jiǎng)勵(lì)。以感謝和獎(jiǎng)勵(lì)師傅對(duì)企業(yè)的人才培養(yǎng)所做出的良好貢獻(xiàn)。那么實(shí)行分段遞增的提成制度，徒弟銷售業(yè)績?cè)鲩L越快，師傅所拿獎(jiǎng)金也就越高。

3、師傅帶徒弟滿一年后，以徒弟當(dāng)年新增銷售提成的月平均為基數(shù)，第二年每月按此基數(shù)分30%給師傅，第三年分20%，逐年遞減完畢。企業(yè)同樣獎(jiǎng)發(fā)同等數(shù)量的獎(jiǎng)金給予師傅。

例如：徒弟跟隨師傅一年以內(nèi)，12個(gè)月平均下來，每月遞增銷售提成1000元，則次年師傅的每月獎(jiǎng)金為1000*30%=600元，第三年為400元，第四年為200元，直至為零結(jié)算完畢。這考慮到師傅傳授的銷售技巧和方法，一方面產(chǎn)生良性循環(huán)效果，另一方面長期效果會(huì)衰減。

4、在此期間，如徒弟主動(dòng)離職，則停發(fā)師傅的分成和獎(jiǎng)金，如果是企業(yè)辭退徒弟，公司的配套獎(jiǎng)金仍發(fā)給師傅。如果在此期間師傅辭職走人了，那么所有分成和獎(jiǎng)金也就取消了。

如此一來，師傅所帶的徒弟跳槽了，就會(huì)涉及師傅的獎(jiǎng)金比例（所以師傅不僅要教徒弟技巧，也要從情感帶領(lǐng)徒弟），而師傅辭職跳槽，也要掂量每個(gè)月的提成和徒弟的獎(jiǎng)金比例能否在其它企業(yè)體現(xiàn)的價(jià)值會(huì)更高么。師徒如父子，情分加上利益牽制，千絲萬縷又盤根錯(cuò)節(jié)，這種多重的人際關(guān)系，無形當(dāng)中也起到了穩(wěn)定銷售隊(duì)伍的作用。

由于師傅的培養(yǎng)效果是以徒弟的銷售業(yè)績?nèi)z驗(yàn)，所以無需什么培養(yǎng)評(píng)估，同樣師傅的分成和獎(jiǎng)金，直接與徒弟的銷售業(yè)績掛鉤，徒弟的銷售業(yè)績?cè)胶?，師傅的收入就越高，因此達(dá)到的協(xié)作效果也更好。

目前我們回顧一下所講的制度分別為：“薪酬制度”、“費(fèi)用報(bào)銷制度”、“師徒協(xié)作制度”。它們都是緊緊圍繞著一個(gè)核心理念——自我管理、道法自然、無為而治。在這里不是故弄玄虛的毫無根據(jù)地高談闊論，而是實(shí)實(shí)在在的客觀規(guī)律。自組織的活力要高于他組織，自管理的效率要高于他管理。無為而治的理念核心，正是自我組織、自我管理。

不管是西方的管理學(xué)之父：德魯克，還是世界500強(qiáng)企業(yè)的管理策略，或者是中國本土的優(yōu)秀企業(yè)家，他們的管理之道都有一個(gè)基本的思路就是對(duì)人性的管理，其起點(diǎn)一定是員工的自我約束和自我管理。

企業(yè)老板需要做的不一定是去給濕透的柴火曬干，而是找到已經(jīng)干透的柴火，去點(diǎn)燃去發(fā)掘他就好了?。]有什么激勵(lì)比得上自己激勵(lì)自己更強(qiáng)烈，沒有什么約束比得上自己約束自己更牢靠，沒有什么協(xié)調(diào)比得上自己協(xié)調(diào)自己更有效！！

這種制度具體到每個(gè)員工身上，就體現(xiàn)為三子原則：自激勵(lì)、自約束、自協(xié)同?。。?！希望能看到這篇文章的同仁，可以在執(zhí)行中調(diào)整和修正，萬變不離其中，再修正中更好的執(zhí)行你的制度?。。。?/p>

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