第五章：制度組合案例分析五

面對(duì)員工的懶惰怠惰，滿腹牢騷，尤其是銷(xiāo)售人員毫無(wú)激情，甚至有退堂鼓的行為，怎么辦？

面對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不能彼此協(xié)作，互相推諉責(zé)任，甚至經(jīng)常發(fā)生惡意舉報(bào)，惡意搶單，怎么辦？

面對(duì)市場(chǎng)占有率不斷的下降，生產(chǎn)線開(kāi)開(kāi)停停，企業(yè)掙扎在虧損與盈利的邊界線上，怎么辦？

作為領(lǐng)導(dǎo)的你，有以下兩種選擇：

    一、加入99%最終淪為平庸的中小企業(yè)，看著你一手組建的團(tuán)隊(duì)走向瓦解，看看你的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)一步一步地萎縮；

二、從現(xiàn)在起，持續(xù)學(xué)習(xí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的“制度組合”精選案例，不僅可以讓員工自我管理，企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，而且在短時(shí)間內(nèi)向你的企業(yè)注入大筆的現(xiàn)金。

毫無(wú)疑問(wèn)的是，直接學(xué)習(xí)和了解前幾篇介紹的已經(jīng)卓有成效的精選案例，是你最劃算也是最快的方式方法。

那么這篇文章接下來(lái)，將以某餅業(yè)公司為例（這是個(gè)老牌的烘培食品生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品供應(yīng)各地各大商超及批發(fā)市場(chǎng)），向你揭秘究竟該運(yùn)用哪三大制度，徹底引爆銷(xiāo)售人員的激情動(dòng)力和引爆銷(xiāo)售人員狼性戰(zhàn)斗力，讓企業(yè)的一潭死水煥發(fā)出勃勃生機(jī)！！

這家企業(yè)在2016年至2018年底期間，年銷(xiāo)售額總是徘徊在800萬(wàn)元之間。銷(xiāo)售部經(jīng)理?yè)Q了兩任，依然不見(jiàn)任何起色，客戶流失十分嚴(yán)重，市場(chǎng)占有率不斷萎縮，造成生產(chǎn)線供應(yīng)不穩(wěn)定，企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)掙扎在虧損與盈利的邊界線上。

作為老字號(hào)，公司的產(chǎn)品在品牌、質(zhì)量、口味、品種、花樣等各方面，都得到客戶認(rèn)可，產(chǎn)品定價(jià)也隨行就市向市場(chǎng)看齊。如此情況下，經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題主要出在銷(xiāo)售部門(mén)，其工作問(wèn)題集中體現(xiàn)為三點(diǎn)：

一、是激勵(lì)不足

銷(xiāo)售人員實(shí)行老套的“底薪+利潤(rùn)提成”制度，資格越老工齡越長(zhǎng)，底薪越高（最低1000元，最高4000元）。而提成標(biāo)準(zhǔn)卻是統(tǒng)一的2%，提成比率過(guò)低造成業(yè)務(wù)員沒(méi)有太大的積極性去開(kāi)拓市場(chǎng)并發(fā)展客戶。

二、是約束過(guò)軟

公司內(nèi)部普遍缺乏成本意識(shí)，諸如招待費(fèi)、禮品費(fèi)、差旅費(fèi)等等，只要有發(fā)票就能報(bào)銷(xiāo)。銷(xiāo)售部門(mén)尤為突出，僅以手機(jī)費(fèi)為例，每個(gè)業(yè)務(wù)員每月都有500元的補(bǔ)貼，無(wú)論業(yè)績(jī)好壞，均有補(bǔ)助。

三、是協(xié)作匱乏

從工作角度判斷，業(yè)務(wù)員之間壓根不存在什么互相協(xié)作，也不存在搶單，也不存在互相拆臺(tái)，業(yè)務(wù)員之間互相沒(méi)有工作關(guān)聯(lián)。公司雖然推行了“一帶一”的培養(yǎng)政策，可師傅帶出來(lái)的徒弟，除了學(xué)會(huì)端茶倒水之外，并不能夠在業(yè)務(wù)上得到經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)。老業(yè)務(wù)員掌握客戶信息的半壁江山，坐地為王，動(dòng)輒以離職跳槽帶走客戶相威脅，企業(yè)也不敢因此嚴(yán)加管束。

針對(duì)以上問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)，考慮到多數(shù)銷(xiāo)售人員對(duì)經(jīng)濟(jì)利益看的相對(duì)較重，與管理高層多次溝通并協(xié)商后，在現(xiàn)有利益分配格局的基礎(chǔ)上。以新的“薪酬制度”、“費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)制度”、“人才制度”三大制度，做出了“自激勵(lì)”、“自約束”、“自協(xié)同”的三個(gè)自原則。以此對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的銷(xiāo)售制度進(jìn)行了合理改造，使之具有可以自動(dòng)執(zhí)行的屬性和能力。

首先刨析第一個(gè)制度：自激勵(lì)制度（薪酬制度）

這項(xiàng)制度的目的就是為了激發(fā)員工工作動(dòng)力的必備底層制度，它不僅僅能迅速燃爆銷(xiāo)售人員的狼性戰(zhàn)斗力，而且也能長(zhǎng)效地、持久地向企業(yè)注入大量的現(xiàn)金。What？？

原理很簡(jiǎn)單，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)往往在銷(xiāo)售激勵(lì)方面，采取的大多是老套的“底薪+銷(xiāo)售提成”或“底薪+凈利潤(rùn)提成”等。但是在底薪和提成的設(shè)置上，卻是照搬同行業(yè)的相同慣例，而沒(méi)有依據(jù)企業(yè)自身的具體狀況進(jìn)行合理的分析，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部和員工、員工與員工之間分配失衡，銷(xiāo)售激勵(lì)反而起不到絕好的作用。

到底是選擇高薪酬還是高提成？提成方式和比例又該如何界定？這些話題爭(zhēng)論多年，至今并無(wú)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)定論。那么我們從企業(yè)的具體實(shí)際出發(fā)，第一步分析目前經(jīng)營(yíng)狀況。

刨去銷(xiāo)售提成，銷(xiāo)售利潤(rùn)率約為20%，兩個(gè)老業(yè)務(wù)員月銷(xiāo)售額穩(wěn)定在10-15萬(wàn)元之間，普通銷(xiāo)售員約為5-6萬(wàn)元之間，新入銷(xiāo)售員約為1-3萬(wàn)元之間。根據(jù)公司現(xiàn)狀和自激勵(lì)原則，設(shè)計(jì)出一套銷(xiāo)售人員可自選提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，將激勵(lì)方式的選擇權(quán)交給銷(xiāo)售人員，由他們根據(jù)自己的實(shí)際情況，每年自行選擇一次薪酬方案。

薪酬套餐方案具體分為以下三種：

A）金牌銷(xiāo)售員方案：實(shí)行“無(wú)底薪、高提成、分段遞增”的銷(xiāo)售激勵(lì)制度。具體方式，月銷(xiāo)售額在10萬(wàn)元以?xún)?nèi)，提成比例為4.5%；月銷(xiāo)售額10-20萬(wàn)元，提成比例為5%；月銷(xiāo)售額20-30萬(wàn)元，提成比例為5.5%。以此類(lèi)推直至120萬(wàn)元以上，統(tǒng)一按10%來(lái)發(fā)放提成。

顯然這一方案適用于那些老銷(xiāo)售員，他們以穩(wěn)定擁有較多的客戶資源，并且還有較大潛力。相比之下，在原來(lái)薪酬模式下，月銷(xiāo)售額10萬(wàn)元，收入為4000+10萬(wàn)元*20%*2%=4400元；月銷(xiāo)售額20萬(wàn)元，收入為4800元。

而按照新的薪酬方案，月銷(xiāo)售額10萬(wàn)元，收入為4500元，達(dá)到20萬(wàn)元，月收入為1萬(wàn)元；達(dá)到30萬(wàn)元，月收入就激增至1.65萬(wàn)元。

B）銀牌銷(xiāo)售員方案：實(shí)行“低薪酬、高提成、分段遞增”的銷(xiāo)售激勵(lì)制度。具體方式，月底新為1000元，月銷(xiāo)售額在5萬(wàn)元以?xún)?nèi)，提成比例為3%；5-10萬(wàn)元，提成比例為3.5%；10-20萬(wàn)元，提成比例為4%；以此類(lèi)推，直至120萬(wàn)元為限。

顯然這一方案是用于那些擁有部分客戶資源和一定經(jīng)驗(yàn)的普通業(yè)務(wù)員。相比之下，原來(lái)的模式下，工資2000元，月銷(xiāo)售5萬(wàn)元，收入為2200元，月銷(xiāo)售10萬(wàn)元，月收入為2400元。

而按照新的薪酬方案，月銷(xiāo)售額5萬(wàn)元，收入為2500元；達(dá)到10萬(wàn)元，則其月收入增至4500元。

C）銅牌銷(xiāo)售員方案：實(shí)行“高底薪、低提成、分段遞增”的銷(xiāo)售激勵(lì)制度。具體方式，月底新為1500元，月銷(xiāo)售額在2.5萬(wàn)元以?xún)?nèi)，提成比例為1.5%；月銷(xiāo)售額為2.5-5萬(wàn)元，提成比例為2%；5-10萬(wàn)元，提成比例為2.5%；10-20萬(wàn)元，提成比例為3%，以此類(lèi)推。

顯然這一方案是用于那些擁有少量客戶資源或還沒(méi)有資源的新銷(xiāo)售人員。相比之下，在原來(lái)的模式下，工資1000元，月銷(xiāo)售額2.5萬(wàn)元，月收入為1100元；月銷(xiāo)售額5萬(wàn)元，收入為1200元。

而按照新的薪酬方案，月銷(xiāo)售額2.5萬(wàn)元，收入為1875元；達(dá)到5萬(wàn)元，則收入增加為2500元。

從以上三點(diǎn)方案來(lái)看，無(wú)底薪、高提成的制度優(yōu)點(diǎn)是，便于企業(yè)成本控制，也能極大激發(fā)銷(xiāo)售人員的積極性，缺點(diǎn)是新人難招、忠誠(chéng)度低、流失率高。

高底薪、低提成則反之，養(yǎng)著人不出活，而且新的薪酬套餐制度實(shí)行多種模式并行，由員工自行權(quán)衡、自行選擇，并在不同方式之間設(shè)置了兩個(gè)轉(zhuǎn)換的關(guān)節(jié)點(diǎn)：月銷(xiāo)售額5萬(wàn)元和10萬(wàn)元。

銅牌和銀牌的轉(zhuǎn)換關(guān)節(jié)點(diǎn)為5萬(wàn)元，在此之前選擇銅牌合算，在此之后選擇銀牌核算。

銀牌和金牌的轉(zhuǎn)換關(guān)節(jié)點(diǎn)為10萬(wàn)元，在此之前選擇銀牌合算，在此之后選擇金牌合算。

這種設(shè)計(jì)，可以誘導(dǎo)老銷(xiāo)售員選擇無(wú)底薪、高提成，同時(shí)也為新人提供較高的生活保障，這樣既有助于激發(fā)老員工的工作潛力，又有利于新員工的培養(yǎng)。之所以采用線性的分段遞增模式，而不是采用復(fù)雜函數(shù)方式，是為了化繁為簡(jiǎn)，讓員工一看便知，省去很多口舌之爭(zhēng)。

由于新的薪酬制度方案確保了不同系列的銷(xiāo)售員月收入比原來(lái)只多不少，加之給予新舊模式轉(zhuǎn)換的緩沖期，因而得以順利實(shí)施此方案。

經(jīng)過(guò)一年的時(shí)間，公司的年銷(xiāo)售額迅速增長(zhǎng)至2200萬(wàn)元，三個(gè)選擇金牌方案的銷(xiāo)售員，其月收入也分別激增至1.1萬(wàn)元到2.3萬(wàn)元不等。當(dāng)時(shí)作為管理層也曾質(zhì)疑，如果業(yè)務(wù)員月銷(xiāo)售額達(dá)到120萬(wàn)元，提成最高每月能拿12萬(wàn)元，似乎太恐怖了，企業(yè)豈不是給業(yè)務(wù)員打工了。

這種思路恰恰反映了當(dāng)時(shí)管理層的格局小、眼界低，對(duì)于未來(lái)發(fā)展的穿透力太弱。作為企業(yè)，有一條核心價(jià)值觀，是必須要深深植入到每個(gè)高層的意識(shí)和行動(dòng)里，企業(yè)分的越多，則賺的越多，只有分的愉快，才能賺的痛快！！

要想把蛋糕做大，如果分配力度不往能使蛋糕做大的人傾斜，蛋糕是做不大的，一個(gè)人能干十個(gè)人的活，那就讓他拿十個(gè)人的收入，企業(yè)還少了一大堆的人頭費(fèi)和管理費(fèi)用，何樂(lè)而不為呢。不要總看別人拿多少，要看改革之后企業(yè)的收入絕對(duì)值是否增加了，企業(yè)的前景是否改善并變好了。

請(qǐng)記?。浩髽I(yè)的賺錢(qián)邊界永遠(yuǎn)超不過(guò)老板的眼界和心界?。?/strong>你能看多遠(yuǎn)，心就能容多大，這輩子就注定了能掙多大的錢(qián)。至于該怎樣分，該給誰(shuí)分，這是制度本身制定的合理與否是關(guān)鍵。

當(dāng)你在“道”上做對(duì)了，那么“術(shù)”的優(yōu)劣只是時(shí)間問(wèn)題，測(cè)試問(wèn)題。

更有味更有料，請(qǐng)看下一篇文章?。∠矚g的朋友，請(qǐng)給個(gè)贊?。?！