很多創(chuàng)業(yè)者都經(jīng)歷過“融資難”的困境，在他們看來，創(chuàng)業(yè)資本自然是“韓信將兵，多多益善”，不差錢才能快速發(fā)展。事實上，很多“高帥富式創(chuàng)業(yè)”的效果并不是很好，原因是如果一個團隊不差錢，戰(zhàn)斗力就會弱很多，而且習(xí)慣性地大手大腳，把錢花在刀背上也不在乎。而“窮小子式創(chuàng)業(yè)”則不一樣，他們有饑餓感，敢于拼命，被逼著想出“小資金撬動大生意”的招數(shù)，把每一分錢都花在刀刃上，刀刀見血。

資源太多不一定是件好事，它會讓人習(xí)慣性地用資源去解決問題，久而久之就失去了創(chuàng)新的動力和活力。著名的經(jīng)濟學(xué)家弗里德曼寫過一本書，叫作《石油的詛咒》。這本書講到，豐富的資源表面上是上帝給予的福音，天賜的禮物，實際上卻是一種詛咒。拿中東為例，這些地方的石油資源非常豐富，足夠支撐它的經(jīng)濟飛速發(fā)展，也能給國民創(chuàng)造足夠多的財富。有這樣的資源優(yōu)勢，大家就不會去考慮怎么去做制度上的創(chuàng)新，也不會去考慮怎么發(fā)展新經(jīng)濟，而是躺在錢堆上睡大覺，賺輕松錢。但石油經(jīng)濟是有周期性的，一旦行業(yè)不景氣，整個國家的經(jīng)濟馬上就不行了。反而是那些資源稟賦不足的地方，能開創(chuàng)更多的機會，比如過去的徽商，又比如后來的溫州商人。

創(chuàng)業(yè)也是這個道理。國內(nèi)很多偉大的公司，它們的初始資本并不高，往往只有幾十萬。1999年，馬云在杭州創(chuàng)辦了阿里巴巴，創(chuàng)業(yè)資本50萬元，平時省吃儉用，每個員工只能發(fā)600元的月工資。同年，深圳潤迅的年輕工程師馬化騰也是五十萬起步創(chuàng)辦的騰訊。同年，在一家上海國有企業(yè)當(dāng)董事長秘書的陳天橋剛好有五十萬，他在考慮是拿這五十萬買房，還是去創(chuàng)業(yè)，最后辭職創(chuàng)辦了盛大。為什么創(chuàng)業(yè)資本都是五十萬？不是說做這些業(yè)務(wù)一定要五十萬，而是當(dāng)時政府要求必須有五十萬才能開公司。

那么，在這個通貨膨脹的年代，個人創(chuàng)業(yè)又需要多少成本呢？不需要太多，一百萬足夠了。比如教育內(nèi)容項目，一般前期投資幾百萬，有個別項目甚至一百萬也能做起來，總經(jīng)理投入二十萬就占了 20%的股權(quán)。因為整個創(chuàng)業(yè)項目的初始投資不多，不夠折騰幾回，創(chuàng)業(yè)團隊就會很珍惜這些資本，他們會很小心地用好手上的每一分錢，絞盡腦汁設(shè)計出一套“以小博大”的商業(yè)模式。一旦創(chuàng)業(yè)團隊具備了這種能力，他們在投資者面前就可以很強勢。很多創(chuàng)業(yè)者之所以在投資者面前低三下四，就是因為不具備這個能力，沒辦法用一百萬撬動一千萬的盤子，用一千萬做出一個億的大生意，只能靠投資者給的資金去發(fā)展。

這樣的股本設(shè)計模式對創(chuàng)業(yè)者也是有好處的。想想看，假如一個年輕人想創(chuàng)業(yè)，想當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司的帶頭人，他該怎么設(shè)計這家公司的初始投資額？ 一般來說，年輕人剛創(chuàng)業(yè)時沒多少錢，如果他有50萬的資金，要做一個500萬的項目，他能擁有10%的股權(quán)；如果做一個五個億的項目，那50萬的資金在項目里一點影響力也沒有。所以，他會絞盡腦汁讓自己有限的資金獲得最大的股份比例，提高對項目的掌控力。為此他會把整個項目的投資額降低，想盡一切辦法把錢用在刀刃上，他自己就有動力這樣做。

而職業(yè)經(jīng)理人就沒有這樣的動力，投資到了他們手里很難充分發(fā)揮效用。因為思維模式不一樣，職業(yè)經(jīng)理人是拿別人的錢做事，要的是規(guī)模和影響力，只有規(guī)模大了才能拿到更高的薪酬，自己的身價也能漲上去。而且，職業(yè)經(jīng)理人還有一點小心思：企業(yè)大了，他才有更多的手段變現(xiàn)和置換資源，所以他們的想法是做的項目越大越好，投資越多越好。這無關(guān)人品，而是身份決定了思維模式。

投資者可能會有這樣的擔(dān)心，既然創(chuàng)業(yè)團隊要多占股權(quán)比例，他們會|不會有意設(shè)計一個小規(guī)模的項目，這樣項目就很難做大規(guī)模，也會影響盈利？當(dāng)投資者可選擇的項目足夠多的時候，這種情況一般不會發(fā)生。因為遴選機制決定了只有最有想象空間、最有爆發(fā)式增長、潛力的項目才能獲勝，投資者一定會把錢投到回報率最高、發(fā)展前途最好的項目上。所以，創(chuàng)業(yè)團隊在路演時必須要展現(xiàn)出足夠的發(fā)展空間和遠景才能博得投資者的青睞，讓人家覺得把錢投給這個團隊是最值得的，是能獲得更高回報的。

因此，創(chuàng)業(yè)團隊要想直得創(chuàng)業(yè)機會，就得想方設(shè)法用有限的資金去操作一個規(guī)模較大的項目，唯一的辦法就是倒逼自己，設(shè)計出一個以小博大的商業(yè)模式來。一個項目能否做成，商業(yè)模式和執(zhí)行力遠比資金更重要。同樣一個項目，500萬有500萬的做法，5個億有5個億的做法，要看商業(yè)模式設(shè)計是否對路，團隊執(zhí)行是否到位。創(chuàng)業(yè)者不要怕缺錢，缺錢反而是他們相對于那些'高帥富”職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，迫使創(chuàng)業(yè)者把資源用到極致，并且逼出一刀見血的殺手境界。這一招是創(chuàng)業(yè)成功的必殺技，也是能四兩撥千斤的第一秘訣！

在花錢方面，創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人也有很大的不同。做職業(yè)經(jīng)理人的時候，大家永遠覺得自己的工資不僧高；但做了合伙人或者老板之后，心態(tài)馬上不一樣了，因為看重的不再是工資，而是利潤分紅。

設(shè)想還有一個對手，也是初創(chuàng)企業(yè)，做同樣的產(chǎn)品，和這個團隊競爭。競爭對手從大企業(yè)挖了一個牛人，年薪100萬，副總年薪70萬，再往下的管理層比照著高層的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)年薪，光人工成本就高出不少。同樣1500萬的投資，我們的團隊能撐很久，而競爭對手一年半載就能把這筆錢燒光。要知道創(chuàng)業(yè)企業(yè)有自己的生命周期，新企業(yè)在前三年很少盈利，但一旦過了這個坎，活下來的企業(yè)就進入了收獲季。創(chuàng)業(yè)比的不是誰比誰厲害，而是誰的生命力更頑強、更能熬。一個公司成本更低，資源配置更節(jié)約、更高效，它就更有可能熬到勝利的那一天。

現(xiàn)在社會上有很多創(chuàng)業(yè)群體，拿著投資人的錢做事，給自己和手下開著不低的固定年薪，A輪融資花完了 B輪融，B輪耗得差不多了 C輪融，表面看他們是在創(chuàng)業(yè)，實際上心態(tài)不對，還是職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，這樣的創(chuàng)業(yè)項目能成功的很少。美國硅谷最成功的投資人彼得.蒂爾，就是和馬斯克一起創(chuàng)立Paypal的那位牛人說過，創(chuàng)業(yè)公司成功的保證之一就是經(jīng)營團隊的低工資。如果創(chuàng)業(yè)團隊的收入定得太高，一旦遇到經(jīng)營風(fēng)險，為了保住自己的高收入，創(chuàng)業(yè)團隊往往會選擇向股東隱瞞業(yè)績，這時整個公司的風(fēng)險就會上升。低工資就意味著經(jīng)營團隊要改變心態(tài)，認清自己不是打工的職業(yè)經(jīng)理人，而是企業(yè)的所有者和合伙人。

有人會說，初始資本不足沒有關(guān)系，我們可以用外部資金，可以找天使投資人。做到一定程度才用杠桿，開始主要用自有資金，還有上下游商戶心甘情愿讓占用的資金。初始股本一般要保證公司能撐24個月現(xiàn)金流不斷（創(chuàng)業(yè)團隊必須做出現(xiàn)金流量表，以證明自己可以撐到24個月），撐到產(chǎn)品做出來并有初始銷售。新公司別指望3個月就能盈利，總得一年半載現(xiàn)金流才能進來，這段時間就靠初始股本撐著；而如果一個項目折騰兩年還看不到希望，那么這個項目也很難做成了，還是及時止損為好。一個項目的前期初始投資一定要充裕，這樣可以確保團隊全力以赴做產(chǎn)品，而不用分心思去考慮投資的事情。創(chuàng)業(yè)比的就是誰跑得專心，誰跑得快！

再說風(fēng)險投資，投資人的錢進來得太早并不好。創(chuàng)業(yè)公司在剛開始的時候估值肯定不高，因為團隊還沒做出業(yè)績，團隊的能力還沒得到資本市場的認可，這個時候如果引入投資人，資本方用很少的錢就能拿到高比例的股份，而且那些錢進來后對新公司意義并不大。更可怕的是，如果外部資本占據(jù)了大股東的位置，就會左右經(jīng)營團隊的決策，讓經(jīng)營團隊很難受。所以，聰明的經(jīng)營團隊一定要先把團隊內(nèi)部、上下游合作伙伴的錢用起來，先把業(yè)績做出來，拉高估值再讓外部資本進來，如此自己的價值也能更好地體現(xiàn)。還有一點，別一次性融太多錢。融資拿到的錢太多的時候，設(shè)計的商業(yè)模式就會傾向多燒錢，這往往意味著失敗。如果商業(yè)模式對投資人、對多輪融資的依賴較高，創(chuàng)業(yè)團隊會極為弱勢，也很容易失去對業(yè)務(wù)的控制權(quán)。