一個總裁如果不“霸道”，一定不是一個好總裁。

拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然在《有效管理的5大兵法》中也說過：

至少在中國，一個公司若無一個“霸道總裁”是無法成功的。公司必須有一個強有力的領導者，一個勇于擔負公司最高責任并能夠勝任這種責任的領導者。

當然，“霸道總裁”的管理，不等于一種蒼白的管理制度。

因為決定個人和企業(yè)命運走向的，可能就是屈指可數(shù)的幾次選擇。

而這些選擇最終的結果，累加構成了我們的人生。

作為領導者，需要用一生的時間，把自己訓練得無比客觀。

很多事情表面上看是戰(zhàn)略，實際上卻是管理和核心團隊。

柳傳志則說過，管理就是做好三件事：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

建班子可是排在頭一位的事項。

越是聰明的創(chuàng)始人，越會盡早建班子，即搭建核心決策團隊，也就是我們說的“聽多數(shù)人的意見”。

聽多數(shù)人的意見，有三個明顯的好處：

1、群策群力，不依靠某一人

涉及到公司業(yè)務經(jīng)營和發(fā)展的重要事項，都應當由核心班子成員在完整了解有關情況、取舍利弊的基礎上，充分溝通后以合適方式?jīng)Q策，這樣可以降低CEO的壓力，也能夠保證決策質量。

2、當你跑偏了，他們能把你拉回來

如果有個足夠強悍的核心決策團隊，就可以拍死CEO那些不切實際、天馬行空的想法。

3、保證決策執(zhí)行效率

當公司引進核心高管時，最好讓其他所有高管都參與面試。一面時可以由創(chuàng)始人單獨進行，二面、三面時要讓高管未來共事的同事進行接觸。

這樣一個人是否入職就是大家一起拍板、共同決策的結果。

當一個事情表面上看起來是大家的決策時，那它就是大家的決策，可以充分保證執(zhí)行效率。

沒有人會對自己的決定說“不”，你懂得。

溝通最重要的是要聽出對方?jīng)]有說出來的內容。

《探詢式領導》是一本企業(yè)管理的指導方針。

作者邁克爾·馬奎特博士指出，提問是一個長久以來被忽視的企業(yè)管理工具，也是促進個體和團隊學習的基礎，但遺憾的是大多數(shù)的領導者都沒有意識到提問的力量。

在書中，作者分析了人們很少提問的原因，給出了積極性聆聽和跟進的具體技巧，幫助我們改善個人、組織和團隊的工作模式，最終實現(xiàn)問題的高效解決。

征求多數(shù)人的意見，是為了決策的適應性。

但跟少數(shù)人商量，是為了決策的科學性。

你選擇的專業(yè)人士，需要對整個行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和未來趨勢，都有著深切的觀察和實踐經(jīng)驗，并且是敢于負責任的。

作為中層管理者，不是因為你比別人英明，而是你要比別人承擔更大的責任。

組織的興衰取決于卓越的領導力而不是出色的管理機制。

《團隊領導最后吃飯》從男人狩獵、女人采摘的原始部落，到高度專業(yè)化分工的互聯(lián)網(wǎng)時代，人類尋求安全感與歸屬感的本能從未改變。

但幾萬年來，我們的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。過去，“自私荷爾蒙”促使我們尋找食物，免于饑餓；如今，我們更需要在“無私荷爾蒙”的激發(fā)下相互協(xié)作，達成團隊目標，進而為個人創(chuàng)造利益。

當然，一家企業(yè)中，最大的責任還是在創(chuàng)始人身上，那么最終為決定拍板的，也就只能是一個人了。

我們常說，管理能力是控制，領導力則是信任。

創(chuàng)業(yè)初期，信任是遠遠大于控制的，不需要太多集體智慧，而是需要個人英雄主義，這樣便能鎖定方向、減少內耗，快速調整、快速試錯。

畢竟，領導力是LEAD（領導），不是LED（被領導）。

利不可獨，謀不可眾。

至于階段和度怎么把握，才是對領導者真正的考驗。

“海盜精神”指崇尚自由、敢于冒險以及追求與眾不同的精神。

《與喬布斯一起領導蘋果》由前蘋果公司副總裁杰伊·艾略特所作，書中對喬布斯經(jīng)營蘋果公司的企業(yè)管理經(jīng)驗進行了全面深刻的總結。

內容包括追求創(chuàng)新、重視用戶體驗、開發(fā)產品及收納人才等各個方面，對要點進行了深度挖掘，幫助讀者找到企業(yè)管理的靈感。