古人云“以史為鑒，可以知興替”。

今天各大房企發(fā)展中所遇到的種種難題，其實(shí)先行者們都曾經(jīng)歷過(guò)，而前人的做法即是對(duì)我們最好的參照。

本文是濤哥早期作品，總結(jié)了萬(wàn)科歷史上最有代表性的人力資源事件，期望對(duì)大家有所啟發(fā)。

1995年 · 一票否決權(quán)

1995年，上海萬(wàn)科城市廣場(chǎng)項(xiàng)目出現(xiàn)集體受賄，工程部4名員工進(jìn)了拘留所。

當(dāng)時(shí)其中一人恰好調(diào)回深圳工作，上海檢察院要求萬(wàn)科配合協(xié)助嫌犯歸案，建議萬(wàn)科派該員工到上海出差以便緝拿或由深圳檢察院直接到公司抓人。

人力資源負(fù)責(zé)人解凍向王石匯報(bào)后，王石回答：

“不能誑員工去上海，否則今后總部沒人敢出差了，到公司抓人也不合適，會(huì)影響公眾形象，建議與員工溝通，有則坦白從寬，沒有則公司陪員工一起去說(shuō)清楚”。

在親自與員工溝通后，王石安排解凍陪同員工到檢察院接受調(diào)查。

王石認(rèn)為：

“之所以出現(xiàn)集體腐敗的壞風(fēng)氣，主要是管理者放任的結(jié)果。表面上看管理寬松，結(jié)果不但給公司造成損失，更毀掉了一批有才華的員工。

人的毀滅、家庭的災(zāi)難，是無(wú)法用金錢衡量的損失，如果一個(gè)項(xiàng)目要付出如此慘痛的代價(jià)，那寧可不上這個(gè)項(xiàng)目！”

腐敗問題的連續(xù)產(chǎn)生，說(shuō)明萬(wàn)科在跨地域快速擴(kuò)張過(guò)程中，管理資源跟不上擴(kuò)張的速度，導(dǎo)致企業(yè)文化和管理能力的稀釋，從而產(chǎn)生漏洞。

此后，王石決定在項(xiàng)目評(píng)估時(shí)，不但要看利潤(rùn)回報(bào)，還要看管理資源能否跟得上，如果跟不上，人力資源有“一票否決權(quán)”。

雖然萬(wàn)科的人力資源總監(jiān)從沒真正行使過(guò)否決權(quán)，但“一票否決”樹立了人力資源在公司內(nèi)的權(quán)威地位，也讓萬(wàn)科意識(shí)到企業(yè)文化宣貫和管理資源儲(chǔ)備的重要性。

解凍說(shuō)：“一個(gè)優(yōu)秀的公司，一旦跨地域經(jīng)營(yíng)，就是它噩夢(mèng)的開始，萬(wàn)科現(xiàn)在仍在大幅度擴(kuò)張，我們人力資源管理要做的，就是未雨綢繆，不讓噩夢(mèng)發(fā)生。”

2000年 · 二林事件

2000年初，萬(wàn)科集團(tuán)按慣例進(jìn)行高層人員調(diào)整，對(duì)北京、上海的城市總進(jìn)行對(duì)調(diào)。

時(shí)任北京萬(wàn)科總經(jīng)理的林少洲，與時(shí)任上海萬(wàn)科總經(jīng)理的林漢彬，同時(shí)抵觸調(diào)動(dòng)。

王石明確：“寧可總經(jīng)理流失，也不能讓形成的制度流于形式！”

調(diào)令正式發(fā)出，兩位總經(jīng)理都提出離職，并且?guī)ё吡艘慌鷮I(yè)人才，同時(shí)使萬(wàn)科受到媒體的質(zhì)疑。

王石表示：“經(jīng)理人調(diào)動(dòng)是公司人才培養(yǎng)制度的安排，制度既然制定，就得執(zhí)行。

如果強(qiáng)調(diào)特殊問題特殊處理，長(zhǎng)此以往，制度等同虛設(shè)，公司就會(huì)出現(xiàn)混亂。

所以寧可眼前受損，也要堅(jiān)持制度的執(zhí)行和連續(xù)性。”二林事件雖然給萬(wàn)科帶來(lái)陣痛，但并沒有影響上海萬(wàn)科和北京萬(wàn)科的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，北京的銷售額甚至比上一年翻了一倍。

這使萬(wàn)科認(rèn)識(shí)到，在規(guī)范體系的保障下，人事變動(dòng)對(duì)經(jīng)營(yíng)沒有傷筋動(dòng)骨的影響，相反，毫不含糊的人力資源調(diào)配，給萬(wàn)科帶來(lái)了新氣象。

時(shí)至今日，萬(wàn)科依然堅(jiān)持著每?jī)傻饺昃蛯?duì)城市總進(jìn)行調(diào)動(dòng)的政策。

事實(shí)證明，該政策不僅有效促進(jìn)了萬(wàn)科的規(guī)范化，避免地方獨(dú)大一手遮天，使萬(wàn)科建立起完善透明的管理體系；

同時(shí)也極大激活了萬(wàn)科的人才資源，培養(yǎng)出一批有全國(guó)視角，能面對(duì)不同復(fù)雜情況的明星經(jīng)理人。

2000年 · 海盜行動(dòng)

2000年，萬(wàn)科針對(duì)中海的優(yōu)秀人才制定了名為“海盜行動(dòng)”的挖人計(jì)劃。

通過(guò)人力資源的努力斡旋配合王石、郁亮的親自溝通，在三年的時(shí)間內(nèi)，吸引近50位中海骨干加入萬(wàn)科，極大提升了萬(wàn)科在工程質(zhì)量和成本控制方面的管理能力。

海盜行動(dòng)最大的成果，是在2002年吸引當(dāng)時(shí)深圳地產(chǎn)界叱咤風(fēng)云的明星經(jīng)理人——中海深圳公司總經(jīng)理劉愛明加入。

當(dāng)年恰逢中海地產(chǎn)總經(jīng)理調(diào)動(dòng)，人事調(diào)整引發(fā)的派系之爭(zhēng)使劉愛明心生退意，王石、郁亮立刻與劉愛明進(jìn)行多次溝通，最終吸引他加入萬(wàn)科擔(dān)任集團(tuán)副總經(jīng)理。

劉愛明加入后，首先將當(dāng)時(shí)連年虧損的天津公司扭虧為盈；接著發(fā)起全面提升工程管理能力的“磐石行動(dòng)”，幫助萬(wàn)科建立了強(qiáng)有力的質(zhì)量文化；后來(lái)先后負(fù)責(zé)上海公司、上海區(qū)域，帶領(lǐng)上海區(qū)域突破300億大關(guān)，為萬(wàn)科的發(fā)展立下汗馬功勞。

海盜行動(dòng)不僅幫助萬(wàn)科補(bǔ)足了質(zhì)量與成本管理的短板，也代表著萬(wàn)科的人力資源從“內(nèi)部培養(yǎng)模式”過(guò)渡到“培養(yǎng)與空降相結(jié)合模式”，

這批來(lái)到萬(wàn)科的骨干，彌補(bǔ)了萬(wàn)科擴(kuò)張步伐中一線公司總經(jīng)理人才缺乏的不足，使萬(wàn)科的管理人員任用更加開放和包容。

2007年 · 007計(jì)劃

2007年，萬(wàn)科實(shí)現(xiàn)近500億銷售額，進(jìn)入當(dāng)時(shí)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)第一陣營(yíng)。

管理層意識(shí)到，萬(wàn)科急需為成為千億級(jí)企業(yè)提前做好人才儲(chǔ)備，要挖一批在比萬(wàn)科還大的全球性企業(yè)工作過(guò)的“見過(guò)世面的人”來(lái)幫助萬(wàn)科提升組織能力，這就是“007計(jì)劃”。

“007計(jì)劃”在兩年時(shí)間里吸引了40多位跨國(guó)企業(yè)的管理人才出任要職。

包括寶潔中國(guó)信息與決策方案總監(jiān)陳東峰、百安居中國(guó)區(qū)副總裁袁伯銀、萬(wàn)博宣偉中國(guó)區(qū)合伙人于玉光、仲量聯(lián)行亞太區(qū)資管總監(jiān)許國(guó)鴻等；

“007計(jì)劃”最重要的成果是引入了時(shí)任凱德置地北京地區(qū)常務(wù)副總的毛大慶和當(dāng)年在哈佛留學(xué)的麥肯錫顧問孫嘉。

其中毛大慶幫助萬(wàn)科真正打開了北京市場(chǎng)，帶領(lǐng)北京萬(wàn)科突破200億大關(guān)；而孫嘉先后負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)投部、西安萬(wàn)科和上海萬(wàn)科，帶領(lǐng)上海萬(wàn)科在2015年實(shí)現(xiàn)283億的驚人業(yè)績(jī)。

雖然“007計(jì)劃”引入的人才，80%都在幾年內(nèi)離開了，但是他們也在萬(wàn)科的發(fā)展中留下了自己的痕跡，

幫助萬(wàn)科打通各業(yè)務(wù)平臺(tái)、完善信息系統(tǒng)、促進(jìn)客服和物業(yè)變革等，

為萬(wàn)科成為千億級(jí)國(guó)際化企業(yè)建立了先進(jìn)的制度和體系保障。

2010年 · 180計(jì)劃

2010年，萬(wàn)科銷售額突破千億，但同時(shí)也面臨著機(jī)構(gòu)臃腫、管理費(fèi)用增高、人員增多、事情增多、管理績(jī)效下降、偏離市場(chǎng)和用戶的大企業(yè)病。

郁亮認(rèn)為，“大企業(yè)病的核心問題是內(nèi)部交易成本變高，公司大了、層級(jí)多了、溝通復(fù)雜了、信息不暢了，

解決方法，就是將總部縮小，保持“腦袋“和“身體”平衡，給“身體”更多自主權(quán)?！?/p>

在郁亮主導(dǎo)下，萬(wàn)科所有區(qū)域公司總部從80多人縮減到24人，集團(tuán)總部從300人減少到180人，這些總部和區(qū)域的人才都被派到了一線公司；

一些部門被合并，如集團(tuán)融資、投資和營(yíng)銷部門合而為一，集團(tuán)工程、采購(gòu)和質(zhì)量部門也合而為一；一些規(guī)則變得非常明確，如干部必須從一線提拔等。

這便是萬(wàn)科內(nèi)部影響深遠(yuǎn)的“180計(jì)劃”。

“180計(jì)劃”解放了城市公司生產(chǎn)力，杜絕總部強(qiáng)管控帶來(lái)的低效和創(chuàng)新無(wú)力，讓萬(wàn)科形成“精總部、強(qiáng)一線”的管理格局，

使一線公司迸發(fā)出百花齊放、百鳥爭(zhēng)鳴的創(chuàng)新活力，在快速變化的環(huán)境中敏捷的捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，為萬(wàn)科從1000億向3000億進(jìn)發(fā)奠定了有效的管理支撐。

2012年 · 千億計(jì)劃

2010年王石到日本考察，發(fā)現(xiàn)中日建筑行業(yè)存在巨大差距，日本的工程師精益求精，把產(chǎn)品當(dāng)做藝術(shù)不斷探索提升。

比如日本大量使用預(yù)制構(gòu)件和輕鋼龍骨，像造汽車一樣造房子，減少了現(xiàn)場(chǎng)人工；比如日本在施工前開展嚴(yán)密的組織策劃，實(shí)施穿插施工和流水作業(yè)，大幅縮短了施工周期。

這些給王石帶來(lái)極大觸動(dòng)，王石意識(shí)到需要讓更多的人接受“匠人”文化的洗禮，于是決定派萬(wàn)科工程師赴日研修考察。

因此在2012年，誕生了用1億人民幣，三年內(nèi)選送1000人去日本學(xué)習(xí)施工技術(shù)的“千億計(jì)劃”。

“千億計(jì)劃”覆蓋萬(wàn)科管理層、一線項(xiàng)目經(jīng)理及工程師，后期甚至推廣至合作方。

該計(jì)劃在萬(wàn)科工程領(lǐng)域有很多落地動(dòng)作，比如取消濕作業(yè)、穿插施工、全剪結(jié)構(gòu)外墻、PC、鋁模、墻板等。

這些動(dòng)作在試點(diǎn)后全面鋪開，為客戶提供了更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，基本消滅空鼓裂縫，降低了滲漏風(fēng)險(xiǎn)，

使萬(wàn)科的建筑工程質(zhì)量精確到了毫米級(jí)，使“工匠精神”的文化在萬(wàn)科深入人心。

后 記

人才、組織、文化是人力資源管理的三大要?jiǎng)?wù)。

• “海盜行動(dòng)”、“007計(jì)劃”體現(xiàn)了萬(wàn)科對(duì)于人才的重視和未雨綢繆；
• “二林事件”、“180計(jì)劃”展現(xiàn)出萬(wàn)科對(duì)于管理制度的堅(jiān)持和組織設(shè)計(jì)的思考；
• “一票否決”、“千億計(jì)劃”是對(duì)“人才是萬(wàn)科的資本”、“質(zhì)量是萬(wàn)科的生命線”這些企業(yè)文化的充分詮釋。

萬(wàn)科的很多動(dòng)作，在最初看來(lái)都有些理想主義，還會(huì)給企業(yè)造成一時(shí)的困擾。

然而正是這種對(duì)“大道當(dāng)然”的不懈堅(jiān)持，讓萬(wàn)科建立了無(wú)以倫比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者。