5S，從《隊列條令》說起......

漢江秋月 2020-03-11

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《一位總經(jīng)理的成長手記》系列（二）

導(dǎo)讀

“天下難事必作于易，天下大事必作于細”，只有將一件看似很難的事細化到每個細微環(huán)節(jié)，并將細節(jié)責(zé)任到人，環(huán)環(huán)相扣，然后通過系統(tǒng)推動，才能一步步達成自己期望的結(jié)果。

夜幕降臨，李剛看著辦公桌上的“5S”標識牌發(fā)呆。上午的會議像一塊石頭堵在心里，老板的聲音依舊回蕩在耳邊。

“如果一個企業(yè)連基本衛(wèi)生都解決不了、廁所管理不好，還談什么產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭力！我們的5S抓一抓好三天，一周不抓就現(xiàn)原形。已經(jīng)公關(guān)了近兩年的世界500強外企，本來和我們有合作意向，但昨天突襲調(diào)查，人家看了一眼現(xiàn)場和廁所，就頭也不回地走了。我們錯失了一次改變企業(yè)命運的機會?，F(xiàn)在，無論采取什么辦法，利用淡季這三四個月的時間，都要把現(xiàn)場問題徹底解決。以后，任何時候的現(xiàn)場都必須井然有序，部件擺放整齊，設(shè)備整潔衛(wèi)生?！痹谏a(chǎn)主管專題會議上，老板黑著臉說。

生產(chǎn)經(jīng)理率先站出來承認錯誤，同時提議由李剛副經(jīng)理進行專項負責(zé)，老板點頭同意。領(lǐng)導(dǎo)的安排，李剛沒有理由反駁。每一次挑戰(zhàn)，都是自己難得的歷練機會。

但他心里也清楚，現(xiàn)場管理是很多管理者的“滑鐵盧”。以自己企業(yè)為例，生產(chǎn)系統(tǒng)的所有管理人員幾乎都接受過“5S”培訓(xùn)，之后也成立過推行小組，進行宣傳造勢；全員都學(xué)習(xí)“5S”并參加考試，對“5S”定義倒背如流，也開過不止一次的推動會議；制定現(xiàn)場管理制度，還會進行檢查，實施獎罰，但最終現(xiàn)場管理仍流于形式。正如老板所說，一抓就靈，一放就亂。

此時，李剛突然想到老師楊成坤。楊老師是在知名管理咨詢機構(gòu)工作的專家，兩人亦師亦友。通話的結(jié)果是，楊老師認為每個企業(yè)的基礎(chǔ)不同，同一套管理措施在不同企業(yè)實施，結(jié)果會截然不同。需要知行合一，而非套用，這也是那些成功企業(yè)的管理經(jīng)驗別人學(xué)不來的原因。

楊老師提了幾個問題讓李剛深入思考：“現(xiàn)場管理”的目的是現(xiàn)場管理嗎？“現(xiàn)場管理”背后究竟改變的是什么？在現(xiàn)有資源下，這種改變會涉及哪些要素？如何確保這些要素的可執(zhí)行性？在執(zhí)行過程中，又能如何保證這種公正性？真正讓一件事情反復(fù)的，往往是利益攸關(guān)者在作祟，如何在管理中平衡他們的利益？

最后，楊老師建議李剛看《中國人民解放軍隊列條令》的“立正”條款，同時思考為什么網(wǎng)游能讓人沉溺其中。

李剛搜出“立正”條款：兩腳跟靠攏并齊，兩腳尖向外分開約60度；兩腿挺直；小腹微收，自然挺胸；上體正直，微向前傾；兩肩要平，稍向后張；兩臂下垂自然伸直，手指并攏自然微曲，拇指尖貼于食指第二節(jié)，中指貼于褲縫；頭要正，頸要直，口要閉，下頜微收，兩眼向前平視。看完后他明白了，所有要素和過程都明確、可操作。

那網(wǎng)游為什么能讓人上癮？游戲設(shè)計者利用人的“成就動機”，通過人的競爭天性，用升級方式對其進行激勵、反饋，同時增加了娛樂元素。

李剛的思路漸漸清晰：

1.“5S”看似是現(xiàn)場管理，背后其實是在改變一群人的行為習(xí)慣。當成一場運動來做必然會失敗。

2.改變習(xí)慣涉及目的、觀念、壓力、時間、可操作等諸多要素，然后通過要素的組合，一步步刺激、鞏固，最后形成習(xí)慣。因此，根據(jù)整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)等環(huán)節(jié)進行設(shè)計。

3.既然第一次實施失敗，大家就有了“免疫力”，做事肯定畏手畏腳。只有讓參與者背水一戰(zhàn)，感受到失敗即意味著會出現(xiàn)自己擔(dān)心的結(jié)果，他才會全力以赴。

4.把每個人的責(zé)任界定清晰。為什么管理者壓力大，而員工無動于衷？因為，沒有將壓力傳導(dǎo)給每個人。若將任務(wù)交給一個群體，相當于大家都沒有責(zé)任，因此必須明確每個人的責(zé)任。

5.明確任務(wù)具體怎么做、什么時間做、做的頻率及標準，要有章可依。將“5S”的五個階段分別拆解、細化到每一個動作，并確保循環(huán)鞏固。員工都想把事情做好，但因為每個人內(nèi)心有自己的衡量標準和方法，結(jié)果自然會千差萬別，而“立正”的條例就不會出現(xiàn)此情況。

6.員工不看組織要求的，只做組織檢查的。因此，必須確認員工有沒有做、做到什么程度、是否達標等。

7.結(jié)果好壞必須有說法，并及時反饋給員工，這樣才能起到警示作用。如果做好做壞一個樣，久而久之，想做好的員工也會失去動力，甚至變成劣幣驅(qū)逐良幣。

8.開始階段要用“雷霆手段”，但在推行過程中若“以罰代管”會遭到抵觸。例如，現(xiàn)場檢查會被誤傳為企業(yè)變相創(chuàng)收。因此，原則上要獎多罰少、?？顚Ｓ?，并抓典型做正面引導(dǎo)，同時讓做好者“名利雙收”。

9.導(dǎo)入橫向的競爭機制，進行排名激勵。如果僅公布個人成績，是“一個人的戰(zhàn)斗”，沒有“敵人”的戰(zhàn)斗員工就會疲沓。員工、班組、車間之間的各層級都要導(dǎo)入。

10.若每次排名只相當于一次“PK”，一次定輸贏，激勵就不會持久。只有讓排名靠前者一直不敢松懈，同時給后來者機會，讓其奮起直追，組織才會被真正激活。像足球聯(lián)賽一樣，每一局都有可能獲得翻身機會，也像網(wǎng)游一樣不停地累計升級。

11.有趣，大家才會熱情高漲。每天每個班可以在班前會按比例抓鬮抽查，并進行計分或獎罰，這樣一天的氣氛都會活躍。為了更好地利用情緒管理，抓鬮人可選用上次的被抽查者。

12.熱情提升動力，但對不同的人效果不同，而且需要標準統(tǒng)一。因此，整個生產(chǎn)系統(tǒng)要分班組、車間、生產(chǎn)部三級督查制，并將督查結(jié)果與主管的考核掛鉤。車間、生產(chǎn)部這兩級最好采用聯(lián)合檢查的方式，避免出現(xiàn)結(jié)果扯皮。

13.心態(tài)問題解決后，需解決工具配備、時間安排、區(qū)域規(guī)劃等問題，這都比較容易。

14.利益攸關(guān)者的阻礙方面，當檢查結(jié)果與當事人的收入掛鉤后，就出現(xiàn)兩個嚴重分歧：辦公室的“5S”檢查標準與制造車間差別不大；管的面越大越倒霉，而這些主管的話語權(quán)更大。因為實際檢查時，管理內(nèi)容越多問題也就越多。

解決辦法：在進入部門前，隨機選好同樣多的檢查點數(shù)，進去后直奔檢查點，其他地方即使有問題也計入考核。

現(xiàn)場考核與收入掛鉤后，還導(dǎo)致了第二個問題，即根據(jù)人情厚薄，檢查時標準寬嚴不一。遇到關(guān)系不好的部門，檢查者會雞蛋里挑骨頭，對關(guān)系好的車間則睜一只眼閉一只眼。

主要原因：

第一，檢查標準不清晰，導(dǎo)致扣分標準可松可緊；

第二，給對方的分數(shù)與自己利益關(guān)系不大。

因此，可以利用“零和游戲”的原則解決此問題，即給對方打高分，意味著自己的分數(shù)少了。也就是說，每次的獎金總額固定，根據(jù)得分權(quán)重比進行分配。這就迫使大家“斤斤計較”，制度自然就能嚴格執(zhí)行。

15.增加儀式感。根據(jù)不同層級，分別組織不同類別的獎勵儀式，并將現(xiàn)場的考核分數(shù)錄入檔案，作為員工未來晉職、晉級的依據(jù)之一。

隨后，李剛將現(xiàn)場推動的計劃大致分為十個階段：

1.成立現(xiàn)場推動小組。同時，從經(jīng)理到個人簽訂責(zé)任狀，凡階段內(nèi)非客觀因素影響不達標者及連續(xù)排名倒數(shù)者，小組有權(quán)做出處罰，直至辭退。申請人力資源部參與并備案。

2.劃分責(zé)任區(qū)。所有區(qū)域及物品一律責(zé)任到人，并實名上墻。對于定置、定名、定量則按生產(chǎn)部的統(tǒng)一要求執(zhí)行。

3.每個崗位一張表，具體列明需清理或保養(yǎng)的事項、頻次、標準等，下面標有檢查人及當日分數(shù)（部分內(nèi)容屬階段打分），并計入考核工資。此分數(shù)不影響上一級抽查獎罰。

4.將現(xiàn)場管理分整理、整頓、清掃、清潔四個階段進行，事先討論出執(zhí)行標準，每個階段結(jié)束后進行驗收，獎勵排名在前30%的員工，處罰后20%的員工，原則上按總罰款額的130%獎勵，同時張榜公布。將各班長、車間主任的考核分數(shù)上報給老板，以便引起管理者的重視。

作為生產(chǎn)部級，每個階段的評比都要召開專題表彰會議，邀請公司副總頒獎，四個階段結(jié)束后的綜合頒獎邀請老板參加。

5.將所有生產(chǎn)部、車間、班組的檢查制度，標準和流程統(tǒng)一修訂，內(nèi)容中不得出現(xiàn)“認真負責(zé)”“窗明幾凈”等形容詞，需要有具體、可量化的異物檢查標準。同時，對班組、車間的檢查實施聯(lián)合檢查機制。

6.所有班組的班前會及車間的周會，必須通報前一階段部門內(nèi)的檢查結(jié)果及排名獎罰情況，對最優(yōu)、最差者進行點評，絕不能含糊其辭，這使管理者不得不認真對待現(xiàn)場管理。同時，對前三名的車間、班組和個人分別頒發(fā)流動紅旗。

7.對各級抽查后的獎罰，要24小時內(nèi)用現(xiàn)金兌現(xiàn)，申請財務(wù)設(shè)立?？钯~戶。各部門內(nèi)部的獎罰，原則上彼此相抵，特殊情況再另行申請。對組織的檢查得分，計入責(zé)任主管的工資考核。

8.除階段評比排名獎罰外，四個階段結(jié)束后，對在生產(chǎn)系統(tǒng)364人中累計得分晉級前十名者、21個班組中的前五名、5個車間中的前兩名，分別予以重獎。并作為年底先進個人評選和晉升的重要參考依據(jù)之一。

9.規(guī)劃專門的參觀通道，生產(chǎn)系統(tǒng)和各車間備有專人兼職對接和引領(lǐng)參觀。

10.在匯報部門工作時，將所有管轄范圍內(nèi)的現(xiàn)場得分或排名列入必報項目。同時生產(chǎn)部計劃員定期匯總并統(tǒng)計分析檢查過程中出現(xiàn)的問題，做到持續(xù)改善。

以上計劃報請生產(chǎn)部領(lǐng)導(dǎo)和老板批準后，就如火如荼地展開了?，F(xiàn)場管理的工作進行得相當順利，活動進行三周后，老板專程到生產(chǎn)部的會議室和車間的三個廁所檢查，現(xiàn)場不僅衛(wèi)生整潔，連墻上插頁中的現(xiàn)場管理責(zé)任人、督查人、清理內(nèi)容、頻次、檢查考評得分都一目了然。

李剛舒了一口氣，在沒影響訂單的前提下，不到3個月就達到預(yù)期。員工的責(zé)任心、效率和執(zhí)行力得到空前提升，員工流失率也是近年來同期最低。

通過推動這次“5S”管理，讓李剛更深刻地理解了“天下難事必作于易，天下大事必作于細”，只有將一件看似很難的事細化到每個細微環(huán)節(jié)，并將細節(jié)責(zé)任到人，環(huán)環(huán)相扣，然后通過系統(tǒng)推動，才能一步步達成自己期望的結(jié)果。

就在李剛懸著的心剛剛放下時，機加工車間突然發(fā)生了一起重大的工傷事故，將兼任機加工主任不到24小時的李剛再次推進了另一個旋渦......

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