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遠程辦公，是組織和個人的成人禮

當你翻開這本手冊的時候，首先歡迎你加入高維學堂，很開心又多了一位并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友，一位共創(chuàng)、共當、共享的伙伴。

在這之前，你應該知道了——高維自創(chuàng)業(yè)以來，全員都是遠程辦公模式。

這聽上去很新奇，很多人理解成就是不用坐班、不用打卡，的確是這樣，但這遠遠不能代表遠程辦公的含義。

你之前呆過的公司都有辦公室、都有固定的上下班時間、每天都可以見到同事……這些在高維都沒有，你習以為常的工作模式，和據(jù)此生長出來的工作習慣，在加入高維之后，可能都會面臨一些挑戰(zhàn)，甚至是不適。

但我們也非常坦白、自信地告訴你：大多數(shù)伙伴完全可以適應這種新型的辦公/工作模式，而且一旦適應之后，再也不愿意回到傳統(tǒng)的辦公模式里。

為什么會有這種明顯的變化呢？這就是我們整理出這本手冊的原因。

這本手冊不是一本說明書，沒有規(guī)范條例，是“成年人”和“成年人”之間的溝通與交流，應該不是那種看一遍就再也不愿意拿起來的“入職須知”，而是加入高維之后，時不時還會想著再翻翻看，每次翻它，都有些新的感受。

未來的公司/組織到底是什么樣子？組織與個體應該以什么樣的方式和諧共存？看似遙遠的未來，在2020年剛開始的時候，在一場所有人始料未及的黑天鵝事件中，急速拉近了我們與它的距離：

幾乎一夜間所有公司都不得不思考“如何遠程辦公”這個命題。大多數(shù)人都是毫無準備，打開電腦，坐在家里的飯桌前，陷入前所未有的迷惘中，靈魂三問撲面而來——我是誰？我在哪里？我要干什么？

刨開手忙腳亂的表面現(xiàn)象，內核其實是，遠程辦公這樣一種空間形態(tài)上的變化，導致傳統(tǒng)模式里的管理行為幾乎失效，組織和個人都要經(jīng)歷“重生”，才能實現(xiàn)真正的高效遠程辦公。

遠程辦公，其實是一場倒逼著組織與個人都快速成長的成人禮。

這本手冊將會把高維這四年來，在遠程辦公這條“重生”路上摸索出來的經(jīng)驗、認知、方法、工具和盤托出——讓你既見樹木，亦知森林；既知底層邏輯，亦知實操技巧。

只有這樣，你才會真正發(fā)揮出自己的最大潛能，成為“卓有成效的管理者”；因為你的成長，組織才有可能遠航。

不用急著把這本手冊一口氣看完，我們總共分成了三個階段，逐漸進階，每個階段從組織會做什么以及個人要做什么兩個維度詳細展開，高維的每個小伙伴都適用，而當你真正讀完它（同時在實踐它），想必已經(jīng)成為令自己驕傲的那個人！

接下來，就讓我們開啟這激動人心的航程，實現(xiàn)共同的事業(yè)目標吧！

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第一階段：融合期（新人期）

從管理時間到管理成果

第一章：要同步給你的4點基礎認知

1.我們共同的事業(yè)目標

“科學創(chuàng)業(yè)，少走彎路”——助力企業(yè)科學創(chuàng)業(yè)，少走彎路，加速成長。

2.高維遠程辦公的底層邏輯

遠程狀態(tài)下，無法靠空間、時間等去約束和管理員工，管理的邏輯必須要回歸到最質樸的含義，高維采用的并且用下來成效顯著的管理認知，來源于德魯克先生《卓有成效的管理者》。我們在歐陽開貴老師的帶領下，重新解讀這本經(jīng)典著作并逐漸實踐。

可以說，這是高維遠程辦公的底層邏輯和起點。沒有它，我們可能還停留在胚芽狀態(tài)，有了它，才有了形狀、才得以出生和成長。

所以這是在第一階段最開始就需要跟你同步的關鍵信息，歐陽老師的書《解讀有效管理者》很厚，線下課程足足有三天，當然不是這本手冊里可以說完的。不過我們提煉了一些必須理解的要點，加上高維實踐中的解讀，也能輔助你快速和伙伴們同頻認知。

• 我們是知識工作者

員工是一個公司最重要的資產(chǎn)。今天，大多數(shù)的組織由知識工作者構成，而且頗具規(guī)模。然而，在傳統(tǒng)的管理模式，我們往往把知識工作者變成了體力勞動者。

德魯克在《卓有成效的管理者》的第一章中提到了三種角色：體力工作者、知識工作者、管理者。

他認為，體力工作者更多投入的是體力，是肌肉和汗水。體力工作者更像機器一樣。但是，純粹的體力工作者，其工作成果很容易被機器所替代，換言之，機器的表現(xiàn)其實比人的表現(xiàn)要更好。

機器不會像人一樣具有情緒，如果家里發(fā)生了什么不好的事情，就會將這種狀態(tài)帶到工作上來。機器不一樣，它很聽話，只要將電源插上電，就能快速運轉，而且一旦出了什么問題，維修保養(yǎng)一下就好了。但是人不一樣的。

而知識工作者是一個人，知識資源是他最稀缺、最寶貴的資本，尤其知識工作者腦中的隱性知識，例如創(chuàng)意、經(jīng)驗、技術、人脈等。

德魯克在書中說道，“對‘體力勞動’而言，我們所重視的只是‘效率’，所謂效率，可以說是‘把事情做對’的能力。而不是‘做對的事情’的能力。”

體力工作者主要是指在做執(zhí)行，就是把這些例行的事情做對。這里格外強調的只是例行的工作。而對知識工作者而言，主要工作是思考，這背后要作判斷，判斷哪些是對的事情。

知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和作出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。久而久之，就會退回到體力勞動者的角色。

我們絕不希望任何一位伙伴退回到體力勞動者的角色，這不僅是對組織的損耗，對個人來說，日復一日地消磨時間，更是一種極大的浪費。

• 重視貢獻和成果

德魯克說，個人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看他是否重視貢獻。對知識工作者來說，尤其應該重視貢獻。唯有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻。

在高維內部，貢獻、成果是我們的“通用詞”，毫不夸張地說，每個人至少都能意識到要時刻關注自己的貢獻是什么，所以不大可能日復一日地變成體力勞動者，都在被“推”著快速成長，相信你很快也會感受到這種推背感。

德魯克認為，一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位低職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經(jīng)營績效負責。

所以我們可以經(jīng)常用德魯克的“貢獻四問”，來復盤自己、復盤組織：

第一問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”

第二問：“我們的組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻呢？我們該期待你做些什么？如何才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮？”

第三問：“為便于你為機構作出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻？”

第四問：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應該學習什么知識和技能，才有助于我對組織作出貢獻？我應該將我的哪些優(yōu)點用在我的工作上？我應為自己設立怎樣的標準？”

• 交易成果，而不是時間

我們相信，知識工作者的潛力是可以重新被激發(fā)和挖掘出來的。

在傳統(tǒng)的管理模式，我們往往把知識工作者變成了體力勞動者。因為這種模式來自于工業(yè)時代，它的交易模式是：我買下你的時間，然后你按照我的工作標準，按照我的指令執(zhí)行。

它更多的是一種管控，不需要員工太多思考，你只要按照標準把活干好就行了。而思考，是管理者的事情。所以，它的決策與執(zhí)行它是分離的。

如果你是管理者，該如何管理知識工作者，保證遠程團隊中人人都長期保持充足的勁頭呢？應該用大棒鞭笞他們呢，還是用胡蘿卜引誘呢？這兩招都不行，對于遠程辦公，效果更是極差，事實上，這兩種辦法都會削弱生產(chǎn)力。

員工需要激發(fā)，而不是管控。唯一靠得住的辦法，就是鼓勵他們從事自己喜歡的、擅長的事情，而且最好跟他們喜歡的、在乎的人一起做事。這就要圍繞一個人的“成長、成果、成就感”去組合出他的內在驅動力，并匹配能讓他發(fā)揮所長的事情。

實現(xiàn)這個后，不需要再時時刻刻擔心大家是不是在偷懶，是不是在怠工，而是會轉頭關注他的成長、他的成果、他的成就感，去下足功夫幫助他真正做到自驅動和自管理。

所以組織跟員工交易的不是時間，這會產(chǎn)生博弈，導致管理成本超高，真正交易的應該是他的成果和貢獻。

在高維，交易的核心是“共創(chuàng)共享”。組織和個人共同朝著一個目標努力，創(chuàng)造更大的成果，然后按照一個透明、公正、合理的分配機制進行分享即可。

當然，這種基于成果和貢獻的分配機制是需要要一步步探索，因為知識工作者的成果計量不像是計件工資那么容量精確計算，計量成本相對較高，所以我們也在不斷探索更科學的成果量化機制，過程中不大可能一下子摒棄掉傳統(tǒng)薪資模式，新舊兼用，敏捷迭代，在咱們高維內部，仍有近40%的伙伴是存留著傳統(tǒng)薪資模式。

而今年（2020年）開始，我們將逐步全員覆蓋項目制，成果計量方式變成“職級薪資＋項目制獎金”。

項目制，既是一種創(chuàng)造成果的載體，也是成果價值的“模糊計量”方式。所謂的“模糊計量”，就是說，在一個組織里，說做多做少，有時很難精確計量，但是一個項目組內，每個人內心都會有一個基本的判斷。這就像華為的“項目獎金機制”，項目內部相互評估協(xié)調即可，可以大大降低知識工作者的成果計量成本。

很快，你應該就會參與一個項目，甚至成為項目經(jīng)理，感受整個過程，一起共創(chuàng)。加油！

通過這種基于成果的分配機制，可以有效促進組織與個體之間的共生共長的正向關系。不再需要時時刻刻盯著員工是否在干活，是在工作還是打游戲，也不需要動不動就定個指標，員工自己就會努力往前奔跑。而真正的高效組織應該是在員工奔跑的時候，去支撐去賦能。

第二章：你要了解的組織文化

在這一階段組織要做的是基本功輸出，讓新伙伴剛進來的時候，能快速歸位、發(fā)揮所長、創(chuàng)造成果、感受成就，開始明白為什么“人人都要成為自己的CEO”。而這四年來，我們基于這種共識的一言一行也沉淀成了獨特的工作文化：

1.以用戶為中心

說到以用戶為中心，這句話大家并不陌生。甚至很多企業(yè)的企業(yè)文化里，都會有這么一條：以用戶為中心。但是，說到和做到其實往往相差著十萬八千里。

要真正做到以用戶為中心，就要深刻認知到，在互聯(lián)網(wǎng)時代，無論是在技術上還是在經(jīng)濟上，都預示著用戶主權的時代已經(jīng)來臨，話語權已經(jīng)轉移到用戶手中。

用戶主權的時代，你真正解決的就是兩個問題，一是讓用戶有選擇的權利，二是在某種程度上讓用戶有決定的權利。

這個決定的權利有哪些？除了價格，現(xiàn)在很多的應用是產(chǎn)品設計。就是消費者有權決定我想要什么樣的東西。比如，高維學堂很多課程的開發(fā)，還有老師，都是由用戶推薦的，用高維學堂張思宏老師的話來說，就是用戶反向驅動。

以用戶為中心，不是一句口號，而是要從企業(yè)的底層開始灌輸用戶價值，從文化、流程、定價、戰(zhàn)略等方面都要站在用戶的角度，考慮如何為用戶創(chuàng)造更大的價值，而不是為了自己的利益消耗用戶。

比如，我們會在學友報課時提醒：一個學友一個月內在高維最多只能上2門線下課，防止學太多來不及吸引消化。

在這方面，做得最好的算是亞馬遜了。它以癡迷用戶體驗而著稱，宣稱自己要做“做地球上最以用戶體驗為中心的公司”。

它癡迷到什么程度呢？創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯在召開會議時，經(jīng)常在會場上擺放一把黑色的空椅子，這個位置是留給消費者的，目的在于提醒參加會議的管理層，消費者作為最重要的人，也參加了這個會議。

在高維，我們也在踐行這個“空椅子”文化。每當某個問題無法達成共識，大家各持己見的時候，就轉換視角，放下“你認我……”“我認為……”，當一個企業(yè)真正做到以用戶為中心時，這個時候，用戶往往就會成為成長的助推器。反之，水能載舟亦能覆舟。

我們也享受著堅持以用戶為中心帶來的豐厚回饋：收獲了用戶真心的認可和表揚，創(chuàng)造正反饋或者表揚，給團隊帶來特別強勁的成就感。

毫不夸張地說，這一路下來，高維主要就是靠著收獲一點一點的用戶表揚和認可，以及用戶真心的反饋與建議，反向驅動我們團隊每一位小伙伴，把大家完全激活了，越干越帶勁。

說個真實的小故事給你聽，可能你也會跟下面這位伙伴一樣，迅速get到什么是以用戶為中心。

2019年5月份，我們線上團隊來了一位新伙伴，有一次在討論某門線下課堂是否放上這位老師的線上課程海報，她的糾結點在于：

老師的線上課程幾乎是毫無保留的把其所有內容分享了出來，信息濃度非常高，價值非常大，聽完之后幾乎就等于學完整個線下課了，擔心大家是否聽了線上課就不來線下上課了——畢竟線下課的單價要高很多，一個用戶在線上聽十幾二十個課程，帶給高維的收益還不如線下一次課。要不要放？

誰知道咱們的1號產(chǎn)品經(jīng)理KK聽她說完之后，一臉興奮：“為什么不放？用戶如果能花十分之一甚至更低的價格，聽到同樣價值含量的課程，又節(jié)省了時間又節(jié)省了路費，還能跟團隊同步學習線上課程，那對他們來說是一個多么劃算的選擇，如果我們有能力為用戶提供更好的選擇，那我們?yōu)槭裁床蛔鲞@件事？！”

小伙伴驚呆了，這幾乎是在顛覆她原有工作里的認知……一時不知道怎么回應，KK繼續(xù)解釋了一下：

“對創(chuàng)始人來說最寶貴的就是時間，不能因為我們開線下課就要這樣引導用戶，而是應該敢于革自己的命——永遠記住讓用戶高效率低成本地學習，解決他們的問題和痛點。所以這也會倒逼著我們不斷思考線下這個場景真正的意義在哪？應該是解決問題，那就朝這個方向努力。我們要時刻記住，每一件事情都得在為用戶創(chuàng)造價值，不然就砍掉。”

這樣的一次對話可能比再多的宣言和口號都有效，這其實每天都在發(fā)生，你也將會實實在在感受到高維有多么在意自己的用戶，然后你也會成為這其中的一員。

2.信任文化

信任是一種無形資產(chǎn)，也是企業(yè)高速成長的關鍵；信任，是一個企業(yè)最為重要的致勝因子。

因為，信任會提升生產(chǎn)效率，節(jié)約大量成本。具體來說，這些成本主要包含人際交往成本、互動關系成本以及談判與交易成本。

信任的收益與失去信任所付出的代價其實就是一個簡單的經(jīng)濟模型。信任通常會帶來兩個可以預見的結果：更高的速度與更低的成本。

當團隊信任度下滑時，生產(chǎn)效率就會降低，成本也會相應增加，這種現(xiàn)象被科威稱之為“信任稅”；反過來，當信任度提升，生產(chǎn)效率會提升，成本則會相應減少，這就是所謂的“信任紅利”。

“稅”與“紅利”，這個信任的經(jīng)濟模型簡單明了地展現(xiàn)了信任的重要性。

然而，信任是最難的。很多的管理制度，是建立在人是自私的基礎上，它是假設人是會偷懶的，會消極怠工的。

但是，在高維，我們相信人可以對自己負責，和對成果負責，是可以信任的——因為某種程度上人是社會性的生物，希望被別人認可的，希望被信任。

所以，每一位新伙伴決定加入高維時，比如你，我們都會先給予12分的信任，而不是防備，也不是懷疑。

我們會對你說：“不要著急，先好好感受這家公司，到底值不值得你去奮斗和拼搏，先進來遛達遛達，到處走走看，看看哪塊地最適合你耕耘”，我們相信你就是你自己最好的動力。

信任一定是要先給予，我們非常樂意做這個首先伸出雙手的一方，在過往的經(jīng)歷中，當我們首先付出了信任，大概率也能獲得對方的信任，這就是信任的正反饋。

當然，在這個過程中，也會遇到一些個別消極怠工或負面的，但這是小概率的，也都在試用期間自然淘汰，跟給予信任所獲得的回報相比，這不值得一提。

3.以貢獻者為本

企業(yè)在經(jīng)營過程中，會面臨很大的不確定性，遭遇非常多的挑戰(zhàn)和困難。所以要保證自己活下來，肯定不能容忍懶人，必須要以貢獻者為本，通過合理的利益分配機制，鼓勵員工長期奮斗，持續(xù)不斷地努力。為此，高維設計了動態(tài)股權及全員合伙制。

跟你分享一下高維學堂的股權結構迭代之路，可能你對這一條的理解會更深刻：

1.0版本（不科學設計版）：工具型軟件服務（原名：我包啦科技）股權結構為劉偉占85%、林傳科占15%，沒有預留團隊股份。

2.0版本，企業(yè)培訓服務（更名：高維信息技術）：股權結構為林傳科占51%、劉偉占17%、林慧余占17%，團隊預留15%，這個時候，因為公司業(yè)務發(fā)生了變化，在一個新的市場上，每個人創(chuàng)造的貢獻和價值也發(fā)生了變化，這個時候就要隨之調整。

3.0版本：完成天使輪股權融資，同比稀釋。

4.0版本（高階附加任務）：動態(tài)股權調整以持續(xù)激勵價值貢獻者，建設合伙文化和全員合伙制，管理合伙人的股權動態(tài)調整機制。

管理合伙人就是我們的CEO團隊。每個人必須把自己這一整塊地耕耘好，且是公司整個事業(yè)里面的一個大模塊，所以責任重大，這既是一種利益，其實更是一種責任。為此設計的是按對組織的貢獻動態(tài)調整股權，有進有退。

那么，如何界定每個人的貢獻呢？

我們會用一個《貢獻評估表》來確定。管理合伙人不能給自己打分，給其他人打分，最后綜合起來，得出一個基本的系數(shù)。

這是一種相對模糊的計量方式，但是因為大家的眼睛都是雪亮的，誰的貢獻多和少，大家心里都是有衡量的。所以幾分鐘就相對公平、合理地完成了貢獻計量。

另一個就是全員合伙制。高維從創(chuàng)辦之日起，就確定了公司不是屬于某一個人的，而是屬于所有員工的。共同做一份事業(yè)，做大蛋糕，你只要符合條件了，都可以主動參與用內部價購買公司的股份，在職級配股額度范圍內買多少都可以。

這個部分，主要通過對全員公開的“高維職級表”來實現(xiàn)。職級表，其實就是一種打怪升級的機制。你在工作中完成的難度越來越高，工作質量的維度也越來越多，這些都是自我挑戰(zhàn)，一步一步晉級。當你晉升到一定的職級，你就可以獲得相應的股份。

前路茫茫充滿變數(shù)，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。

第三章：組織給你的支撐

1.大方向，小目標——帶你打個小勝仗

經(jīng)過很多次的實踐驗證，我們有一個共識：當一個新人進來之后，給他最好的禮物就是帶他打一場勝仗，最好在兩周內完成，項目和成果不論大小，重要的是這個過程和贏的狀態(tài)。

這種贏的狀態(tài)，是新伙伴迅速度過自己焦慮期的秘訣。這個過程也會快速將之前對高維的了解和實際工作結合，練手感練動作練認知，點燃你的信心。

在經(jīng)歷過這次戰(zhàn)役后，很多小伙伴會有這樣一個認知：原來之前無從想象的“線上辦公”就是這樣的啊……挺愉快的，好像也不是很難嘛！

2.輔助你找到所長、發(fā)揮所長

開篇就講到了我們都是知識工作者，而每一個知識工作者都有自己的專業(yè)追求。一旦點燃了知識工作者的專業(yè)追求，基本上不需要過多管理他的工作和學習。因為一個有專業(yè)追求的人，會自動不停地向上跑，創(chuàng)造更大的貢獻。

不在一起辦公比較容易產(chǎn)生不安全感，甚至對組織的歸屬感也會下降很多，但仔細想想，看得見彼此難道就是歸屬感嗎？最牢固的歸屬感，是你助我成長，我助你發(fā)展。

因此，高維最想做的是，在伙伴們不斷奔跑的過程中，去幫助他找到專業(yè)成長的路徑。在操作的過程中，部門、小組也好，核心就是成為個體的專業(yè)家園，幫助他快速成長。

只要專業(yè)家園和專業(yè)戰(zhàn)場相結合，我們每個人就可以源源不斷地向上挑戰(zhàn)，快速成長，快速創(chuàng)造成果，并且大幅增加歸屬感。

其實，每一個人內心里都是想成為專業(yè)的人。所以，我們希望每個高維小伙伴都可以成為自己領域里的頂尖高手，甚至希望大家以后可以在自己的專業(yè)領域出一本書，或者是開一門課。

3.支持你快樂輪崗

德魯克說，充分發(fā)揮人的長處，是組織存在的唯一目的。如果任用一個人時只想避免短處，那么這樣的組織最終必然是平平庸庸的。所謂的“樣樣皆通”，實際上可能是一無是處。

真正優(yōu)秀的管理者，都知道如何用人所長，并且敢于用比自己還牛的人。

這里面，需要把一個人的興趣和能力結合到一起。發(fā)揮所長，其實對應的就是“成長、成果和成就感”，這是激活個體的特別重要的地方。比如，高維的自由輪崗，其實也是一種發(fā)揮所長的配套機制。

輪崗機制是人才培養(yǎng)的保障。一個人只有真正找到自己特別擅長的，或者內心中特別喜歡、熱愛的專業(yè)方向，他才有可能具備長期的驅動力，也才有可能讓他可持續(xù)地創(chuàng)造出優(yōu)秀的成果。

但是，并不是每個人都那么幸運，可以在一開始就找到自己的專業(yè)所長，而輪崗機制則是給員工提供了一個機會，根據(jù)其興趣和愛好，找到自己的專業(yè)所長。

說起輪崗，相信大家都聽說過華為的輪值CEO。

輪值CEO是華為公司的一種特殊企業(yè)文化，在華為公司，CEO由八名高管輪值出任，任職期為2個月。

CEO作為企業(yè)最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產(chǎn)生，對企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設短期負責；而企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作，由高層管理團隊的成員分頭負責。

阿里內部也在倡導輪崗制。在阿里，一個管理人員想獲得更好提升，必須具備兩點：一是接班人計劃完成很好，二是有過輪崗經(jīng)歷。

在職場中，我們會遇到很多新人，剛進入職場或工作沒幾年，他沒有想清楚自己的未來要往哪里發(fā)展，也就是沒有找到自己的專業(yè)追求。

面對基礎條件很好但職業(yè)方向并不明確的小伙伴，我們就會特別鼓勵其輪崗，以及讓他橫向參加他感興趣的一些項目。這些做法的目的就是希望盡快幫助每一個員工，找到自己未來的專業(yè)戰(zhàn)場，去發(fā)揮他們的所長。

舉個例子，我們內部的產(chǎn)品經(jīng)理大華，他剛加入高維的時候，根據(jù)以往經(jīng)驗選擇了線上運營。半年之后，他發(fā)現(xiàn)自己最熱愛的還是探索知識，研究、研發(fā)這些知識，后來轉崗到課程產(chǎn)品經(jīng)理。短短一年時間，他獲得快速成長，已成為課程研發(fā)人員。

你呢？期待這樣的一場輪崗磨練嗎？