很多企業(yè)目前關注的重點是如何采取及時的行動，以克服疫情帶來的短期挑戰(zhàn)。但我們認為，隨著疫情的好轉，企業(yè)應準備迎接疫情后經(jīng)濟復蘇與增長帶來的新機遇。本文將從供應鏈運營策略優(yōu)化、集成供應鏈戰(zhàn)略與落地、供應鏈支持業(yè)務戰(zhàn)略轉型等角度，結合企業(yè)自身發(fā)展需求提煉出加速企業(yè)供應鏈優(yōu)化的核心考量和戰(zhàn)略方向。

在本次疫情中，以終端消費者和體驗驅動的行業(yè)，例如B2C為主的零售消費品、醫(yī)療健康、電子消費與高科技、房地產等行業(yè)沖擊和挑戰(zhàn)最為顯著，對于各種突發(fā)情況和不確定因素，企業(yè)自身供應鏈靈活性和響應速度等一系列隱性管理能力的短板暴露無遺。疫情逐漸好轉的過程中，企業(yè)應該投入資源從以下五個關鍵的供應鏈能力著手：更高效的營運資金管理、更強大的營運計劃能力、更高的物流和配送可視化程度、更靈活的采購及供應商管理，以及更完善的電子商務支持。

由于疫情控制導致的需求下降，再加上產品當前難以投放進入市場，導致許多企業(yè)開始重新評估其現(xiàn)金流情況，并采取行動以釋放更多營運資本。

營運資金周轉天數(shù)（=庫存周轉天數(shù) 應收賬款周轉天數(shù)-應付賬款周轉天數(shù)），作為衡量企業(yè)的現(xiàn)金流重要指標需要得到更多關注，正數(shù)代表企業(yè)在主營業(yè)務中需要不斷投入資金用于各項工作開展；數(shù)值越低，需要營運資本投入越低；而負數(shù)代表企業(yè)的主營業(yè)務能自己產生正向現(xiàn)金流，現(xiàn)金流情況更佳。但一定要注意不斷拖延應付賬期的風險和對自身與合作伙伴的危害，如何保持合理的應收/應付賬期，重點關注自身的庫存周轉是企業(yè)運營的重中之重。

庫存作為營運資本的重要組成部分，但是很少有企業(yè)擁有成熟的能力來識別和分析其庫存管理現(xiàn)狀以實現(xiàn)現(xiàn)金流管理目標 。我們認為，能夠解決資金缺口問題的公司將以更加精益的模式，使用更少的營運資本，在隨后到來的經(jīng)濟復蘇中獲得更高的投資回報率。

首先，許多企業(yè)缺乏相應的分析工具和技能來理解生產或供應鏈活動的變化對庫存及營運資本帶來的影響。而在這些方面擁有良好能力的企業(yè)通過敏感性分析和情景比較，對現(xiàn)金流入和流出進行建模，從而更好地了解凈融資需求。

此外，許多企業(yè)沒有健全的庫存計劃流程。有效的需求及供應計劃需要依賴分析來識別不同供需平衡方案的影響，以便公司能夠在需求、供應和庫存之間進行協(xié)調優(yōu)化。

最后，運營關鍵績效指標通常針對高產量、高利用率和低單位成本為目標而設置的，這常常導致庫存過剩。企業(yè)應考慮調整關鍵績效指標，以確保所有職能部門都能幫助管理營運資本。

可變的需求、材料的短缺和勞動力的不確定性常常導致企業(yè)計劃趕不上變化。而遺憾的是，在許多企業(yè)內，制定計劃仍然高度依賴手工操作，并且耗時，這大大限制了企業(yè)及時的情景分析和緊急響應的能力。

在未來的增長期內，我們預計那些能精簡和數(shù)字化計劃流程的企業(yè)將能夠比競爭對手制定出更好的計劃，擁有更快的響應速度和更靈敏的反應。

首先，計劃數(shù)據(jù)應保存在數(shù)字庫中，以使得建模和分析時能隨時調用數(shù)據(jù)。而關鍵數(shù)據(jù)往往只存在于電子表格和電子郵件中，企業(yè)需要花費大量的時間來確保用于計劃的數(shù)字是最新且準確的。

此外，企業(yè)還應授予計劃人員進入相關數(shù)據(jù)庫的權限，并提供相關數(shù)字分析工具和技術培訓。當下許多工具可以簡化分析流程，為企業(yè)提供比電子表格更深入的見解。

在準備計劃會議時，一些標準化的分析和常規(guī)任務可以考慮運用自動化工具進行替代。機器人過程自動化(RPA)是一個可以簡化企業(yè)準備工作的有效工具。它可以大幅度節(jié)約員工花費在重復性工作上的時間，使其能有更多時間投入到可以為企業(yè)帶來更高價值的分析工作。

最后，企業(yè)在經(jīng)營計劃或產銷協(xié)同計劃會期間可以提供實時的場景分析，以便參會人員能快速評估不同選項。在計劃會議上，更迅速地產生和評估新方案將大大縮短企業(yè)決策和執(zhí)行的時間。

隨著目前國內外貨運配送面臨的挑戰(zhàn)，物流管理已成為企業(yè)的當務之急。雖然許多物流公司和貨運代理提供了對貨運詳細數(shù)據(jù)的訪問權限，但他們的客戶往往無法將這些數(shù)據(jù)轉化為有用的洞察和行動方案。

隨著需求的增長，那些將供應鏈控制塔能力應用于配送管理的企業(yè)將能夠獲得更好的績效。

控制塔是一個專門的團隊，可以訪問供應鏈中所有運輸和庫存狀態(tài)的信息，還可以使用分析工具識別新出現(xiàn)的問題，進行假設情景分析，并有權實時解決新發(fā)現(xiàn)的問題。

通常來說，控制塔涉及到使用人工智能技術的數(shù)據(jù)引擎。該數(shù)據(jù)引擎通過篩選輸入的數(shù)據(jù)，聚焦那些可能出現(xiàn)需求無法滿足的場景，比如訂單發(fā)生變化、生產中斷或物流變化等 。隨后，供應鏈相關人員可以使用情景分析來測試權衡不同的替代解決方案，通過調整優(yōu)先級或重新安排供應路線以滿足關鍵需求。

這種方法需要內外部供應鏈參與者共同參與，并集成具有強大分析和算法能力的高水平系統(tǒng)。

可以預見，那些能夠將供應鏈可視化與人工智能等技術手段的分析技術相結合，并授權團隊能夠及時快速解決問題的企業(yè)，將能夠滿足客戶需求并獲取更大的經(jīng)濟價值。

不同地區(qū)對此次疫情的反應使其在供應商可用性和產能上產生了顯著的差異。不同區(qū)域的供應商均面臨著材料和勞動力限制，以及物流問題帶來的挑戰(zhàn)。

對于大多數(shù)企業(yè)來說，雖然市場上的確存在可替代的供應商，但是企業(yè)通常需要很長的流程來識別、認證和擴充供應商，從而使得企業(yè)很可能無法充分利用自身現(xiàn)有的生產能力。因此，擁有精簡流程能力的企業(yè)能夠在當下的環(huán)境中迅速切換供應商以獲得生產能力。這樣的能力也將在未來幫助企業(yè)取得更高效的新興技術、更低的價格或更好的服務。

精益化供應商管理的第一步是將精益制造技術應用到現(xiàn)有的尋源過程中。隨著企業(yè)運營時間越長，企業(yè)內部審批流程往往會添加繁復的步驟、文件要求和批準手續(xù)，許多流程甚至在不再有用時仍會保留。沒有創(chuàng)造任何價值的活動應當及時刪除，以縮短審批周期并提高響應能力。

接下來，企業(yè)應該減少不必要的產品復雜性。簡化產品和組件不僅可以降低生產成本，還可以加速新供應商的資格認證、提高產量和加快生產速度。

最后，供應商管理流程應當進行數(shù)字化，以便流程文檔、生產配方、BOMs，甚至供應商評審可以很容易地在新供應商上得到復制。

疫情對商業(yè)帶來的變化之一是進一步加速向電子商務的轉變。然而，隨著電子商務需求的增長，越來越多客戶選擇在線訂購方式，企業(yè)管理供應鏈也變得越來越具有挑戰(zhàn)性。在當下投資電子商務供應鏈的企業(yè)，實則在建立一個能夠抓住未來不可避免的需求增長的平臺。

隨著需求的增長，公司還應審查其物流路線網(wǎng)絡、倉庫位置和容量，并進行網(wǎng)絡建模，以平衡交付表現(xiàn)和服務成本。然而，擴大規(guī)模需要的不僅僅是硬件能力的提高。公司還應考慮構建統(tǒng)一的管理中臺，將線上與線下渠道運營連接起來，這樣既可以提高效率，也可以生成應用于數(shù)據(jù)分析的數(shù)據(jù)。

中國電子商務的能力和成熟度比世界上其他國家領先許多年。由于目前線上消費的增長，企業(yè)應準備好應對更挑剔的客戶和來勢洶洶的競爭對手。

產品與技術驅動型的產業(yè)可能面臨市場以及政策等影響，業(yè)務戰(zhàn)略轉型需求更具挑戰(zhàn)，尤其在B2B為主的工業(yè)、化工、能源等制造行業(yè)中較為普遍。中國見證了工業(yè)體系從弱到強、全面開花。無論是基于 GDP、工業(yè)增加值、高科技產品出口額等宏觀指標，還是基于以智能手機為代表的 3C 產品、LCD/OLED 為代表的關鍵零部件出貨量等行業(yè)指標，中國制造已成為全球供應鏈中難以替代的關鍵一環(huán)。因此，在針對疫情影響見招拆招的同時，國內的制造業(yè)企業(yè)仍有一定的時間與空間，去思考規(guī)劃中長期的轉型戰(zhàn)略。

本次疫情的短期影響主要體現(xiàn)在：1）延期復工、返工隔離政策帶來的勞動力不足，部分企業(yè)無法按照節(jié)前既定計劃準時開工，進而影響整條供應鏈的生產計劃；2）部分地區(qū)交通管制、運力不足所帶來的物流遲滯，恐影響原材料供給、產成品交付。但中央與各地的相關部門已陸續(xù)出臺一系列針對性政策，包括優(yōu)化政府公共服務、落實稅收優(yōu)惠政策、分類分批推進復工復產等。伴隨著這些政策的實施深化，大部分企業(yè)有望快速恢復運營。

同時，各類企業(yè)也不妨將本階段視為一個戰(zhàn)略契機，倒逼自身轉危為機，推進全面的業(yè)務升級轉型，以增強未來的業(yè)務穩(wěn)健性。我們建議以下戰(zhàn)略轉型方向：

隨著市場不確定性不斷增多，相信疫情后越來越多企業(yè)對供應鏈的理解和戰(zhàn)略意義會上升到新高度。究其原因，很多企業(yè)在過去的快速成長過程中，疏于對供應鏈的全面認識以及體系化了解，忽略了供應鏈作為企業(yè)自身經(jīng)營管理的核心戰(zhàn)略資產，影響著企業(yè)銷售增長、盈利能力、資產表現(xiàn)、現(xiàn)金流等多維度核心業(yè)務領域。通常我們看到企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)來源于多個管控環(huán)節(jié)：

如何體系化地解決供應鏈問題，企業(yè)需重新審視其供應鏈在發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，協(xié)同跨職能部門一起推動供應鏈一體化業(yè)務轉型。搭建供應鏈一體化管理體系是一個系統(tǒng)工程，通過結合戰(zhàn)略導向、核心能力、流程體系和管理平臺實現(xiàn)供應鏈戰(zhàn)略對業(yè)務發(fā)展無可替代戰(zhàn)略作用。

供應鏈一體化ISC (Integrated Supply Chain，簡稱“ISC”) 的實施通常需要自上而下，頂層設計涵蓋了A) 供應鏈戰(zhàn)略與運營模式、B) 組織管控、C) 產品梳理、D) 工廠定位、E) 內部結算價，以及 F) 整合計劃體系 (IBP) 六大模塊。其中IBP (Integrated Business Planning)是集成戰(zhàn)略規(guī)劃/年度預算/業(yè)務計劃的核心環(huán)節(jié)，為解決打通端到端信息流以及計劃協(xié)同與管理的關鍵所在。

ISC的主要實施步驟包括：A) 對供應鏈集中或分散管理模式和職責邊界進行全局規(guī)劃，明確外包和自身能力培養(yǎng)以及不同渠道各產品線對供應鏈模式和能力不同需求；B) 進一步明確總部/區(qū)域/工廠在供應鏈決策 、執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)的權責界限；C) 制定高效的產品組合；D) 合理定位各個工廠對接的產品和銷售區(qū)域；E) 對內部交易重新定價；F) 將年度預算與運營計劃縱向打通、產銷計劃橫向打通，從而構建從預算到預測“端到端”業(yè)務計劃體系。