【總師俱樂(lè)部】棉紡企業(yè)的車間管理

奶茶色月季 2020-02-15

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我國(guó)棉紡工業(yè)的發(fā)展，是我國(guó)工業(yè)化發(fā)展的一個(gè)縮影。棉紡工業(yè)規(guī)?；陌l(fā)展由小到大，這標(biāo)志著著棉紡工業(yè)發(fā)展走向了成熟階段。棉紡車間的設(shè)置，在200年前的英式紡紗中，一般分為五個(gè)車間：清花、前紡、細(xì)紗、筒捻、成包；上世紀(jì)50年代以后，隨著紡紗設(shè)備技術(shù)的進(jìn)步，紡紗使用了短流程工藝，一般分為三個(gè)車間來(lái)管理，即前紡、細(xì)紗、筒并成；上世紀(jì)80年代以后，由于紡紗技術(shù)和紡紗裝備技術(shù)的進(jìn)一步成熟，紡紗車間一般分為二個(gè)部分，即前紡、后紡；從本世紀(jì)初開(kāi)始，紡紗品種向著多品種發(fā)展，紡紗規(guī)模向著超大型發(fā)展，很多企業(yè)將紡紗單位，按整個(gè)流程劃分，有一萬(wàn)錠、三萬(wàn)錠、五萬(wàn)錠、八萬(wàn)錠等規(guī)模方式。

將車間劃分為一萬(wàn)錠或三萬(wàn)錠的企業(yè)，是為了方便多品種生產(chǎn)的管理，為了滿足市場(chǎng)的快單需求，達(dá)到三萬(wàn)錠的規(guī)模，在棉紡生產(chǎn)中，算是一個(gè)最小量的規(guī)模效應(yīng)。再小于三萬(wàn)錠的規(guī)模，生產(chǎn)成本將上升，可以理解為不很經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)。但是，為什么有的企業(yè)還需要?jiǎng)澬挝荒兀?/span>那是為了能適應(yīng)更多品種的生產(chǎn)，滿足多品種小批量的市場(chǎng)需求。

將車間劃分為五萬(wàn)錠、八萬(wàn)錠的企業(yè)，僅僅是為了達(dá)到一種規(guī)模效應(yīng)。這種規(guī)模效應(yīng)，是建立在原“54”工作法的用人基礎(chǔ)上的，考慮的是人均生產(chǎn)效率。在“54”工作法的管理要求下，認(rèn)為五萬(wàn)錠的車間便于管理，規(guī)模效應(yīng)較好；認(rèn)為八萬(wàn)錠的車間管理難度較大，但規(guī)模效應(yīng)可以達(dá)到最大；認(rèn)為八萬(wàn)錠以上的車間管理難度很大，規(guī)模效應(yīng)反而會(huì)下降。當(dāng)前，由于紡紗技術(shù)的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)配置了新型紡紗裝備，加之現(xiàn)代化管理理念的融入，大車間的規(guī)模效應(yīng)和效益將如何產(chǎn)生？這個(gè)問(wèn)題需要我們來(lái)繼續(xù)探索。

全流程的紡紗車間的管理，需要管理人員具備全面的紡紗技術(shù)；需要管理人員能夠把觀察眼光，放在全局生產(chǎn)之上；需要管理人員能夠熟練掌握并多種管理技巧；需要管理人員具備效益之上的管理理念。

1 車間管理范圍

1.1 超大型集團(tuán)公司的四級(jí)管理體制

集團(tuán)公司的四級(jí)管理，分為一級(jí)（集團(tuán)公司）、二級(jí)（生產(chǎn)公司）、三級(jí)（生產(chǎn)車間）、四級(jí)（生產(chǎn)輪班）。這是一種從上到下的直線管理系統(tǒng)。

1.2 車間分管內(nèi)容

1.2.1負(fù)責(zé)車間內(nèi)設(shè)備保養(yǎng)維修管理

要求車間的管理人員能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地保證設(shè)備良好的運(yùn)行狀態(tài)，能滿足對(duì)高品質(zhì)、高產(chǎn)量的紡紗生產(chǎn)的需求。要求車間設(shè)備人員對(duì)設(shè)備實(shí)施高水平的保養(yǎng)維修管理，設(shè)備保養(yǎng)維修管理由車間全權(quán)負(fù)責(zé)。

1.2.2 負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)管理

要求車間管理人員能對(duì)從原料進(jìn)車間到成品出車間的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)施管理工作，確保各項(xiàng)管理工作能滿足高品質(zhì)紗線的高產(chǎn)量生產(chǎn)需求，生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)管理由車間全權(quán)負(fù)責(zé)。

1.2.3 執(zhí)行主管科室與上級(jí)主管人員下達(dá)的管理事項(xiàng)

主管部門(mén)是專業(yè)技術(shù)的管理部門(mén)，對(duì)車間提出各種專業(yè)管理的要求，需要車間貫徹執(zhí)行，主管部門(mén)的專業(yè)管理要求，是代表上級(jí)管理機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理。上級(jí)主管人員下達(dá)的管理事項(xiàng)，這是一種管理指令，是要求車間必須完成的管理任務(wù)。

1.2.4 執(zhí)行集團(tuán)公司的管理制度

集團(tuán)公司的管理制度，是確保集團(tuán)公司正常運(yùn)行的保證，所以下屬生產(chǎn)公司與生產(chǎn)車間必須嚴(yán)格執(zhí)行，車間必須將此作為管理工作中的紀(jì)律來(lái)執(zhí)行。

2 常用的車間管理制度

企業(yè)在勞動(dòng)合同制的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的工作特點(diǎn)，建立內(nèi)部的基本管理制度。如：崗位責(zé)任制、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。這兩個(gè)制度給出了每一個(gè)工作崗位上責(zé)、權(quán)、利的規(guī)則。企業(yè)內(nèi)其它的管理制度，都是在這兩個(gè)基本管理制度的基礎(chǔ)上拓展出來(lái)的。

2.1 崗位責(zé)任制管理

確定每一個(gè)工作崗位的工作職責(zé)，給出了管理范圍，或工作的性質(zhì)、工作的責(zé)任、權(quán)力的界限等。并且需要做到公開(kāi)、透明，形成書(shū)面制度條款，公示上墻。

2.2經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，為每個(gè)崗位上的管理人員確定了如下詳細(xì)的工作責(zé)任：

（1）生產(chǎn)質(zhì)量責(zé)任。

（2）原料消耗責(zé)任。

（3）用電消耗責(zé)任。

（4）用工量責(zé)任。

（5）機(jī)物料消耗責(zé)任。

（6）生產(chǎn)產(chǎn)量責(zé)任。

（7）安全生產(chǎn)責(zé)任。

（8）設(shè)備維修保養(yǎng)責(zé)任。

（9）生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行責(zé)任。

（10）工藝紀(jì)律執(zhí)行責(zé)任。

（11）勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行責(zé)任。

（12）勞動(dòng)力的定員定額責(zé)任。

（13）生產(chǎn)環(huán)境的定置定位責(zé)任。

由于每個(gè)工作崗位性質(zhì)與內(nèi)容的不同，設(shè)置的經(jīng)濟(jì)責(zé)任各不相同。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的責(zé)任，有獎(jiǎng)有罰，也可規(guī)范為企業(yè)對(duì)車間的考核制度。

2.3設(shè)備動(dòng)態(tài)管理制度

根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)展的動(dòng)態(tài)情況，改變傳統(tǒng)的設(shè)備管理的具體內(nèi)容和形式、周期、標(biāo)準(zhǔn)等等，使之在最大程度上能滿足現(xiàn)有的生產(chǎn)條件與管理要求，為此所制定的管理規(guī)定、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及考核細(xì)則。

2.4生產(chǎn)操作管理制度

針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中，對(duì)各工種的具體操作方法與操作過(guò)程的管理所制定的相關(guān)規(guī)定事項(xiàng)、要求及相關(guān)的量化指標(biāo)等等，可以簡(jiǎn)單地理解為用來(lái)約束操作工操作方法與操作過(guò)程的管理規(guī)定與考核條款。

2.5輪班運(yùn)轉(zhuǎn)管理制度

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)要求，在指定的時(shí)間范圍、工作區(qū)域內(nèi)，組織與管理當(dāng)班員工的生產(chǎn)，完成車間下達(dá)的生產(chǎn)質(zhì)量與產(chǎn)量任務(wù)，記錄本部門(mén)員工的生產(chǎn)成果及差錯(cuò)等，在輪班運(yùn)轉(zhuǎn)管理工作中所制定的管理規(guī)定和考核細(xì)則，這些就是輪班運(yùn)轉(zhuǎn)管理制度。

車間日常的生產(chǎn)中，常用的三大管理制度，就是設(shè)備管理制度、生產(chǎn)操作管理制度、輪班運(yùn)轉(zhuǎn)管理制度。要認(rèn)真貫徹執(zhí)行這三大制度的有效管理方法，就是將制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。只有將管理制度融合到經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中去，落實(shí)到實(shí)際生產(chǎn)的具體人員頭上去，才能使管理行之有效。

3 生產(chǎn)平衡管理（五平衡）

棉紡生產(chǎn)是一種特定的流水生產(chǎn)方法，需要經(jīng)多工序的流水生產(chǎn)控制。生產(chǎn)管理的控制，需要有一個(gè)流暢的生產(chǎn)環(huán)境，當(dāng)流水生產(chǎn)線就會(huì)出現(xiàn)阻滯時(shí)，就表明在生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)量、勞動(dòng)力、設(shè)備等某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，影響了生產(chǎn)的正常進(jìn)行。因此要使生產(chǎn)過(guò)程通暢，就需要生產(chǎn)管理人員做好生產(chǎn)平衡管理。

五平衡問(wèn)題貫穿于整個(gè)車間流程生產(chǎn)中，它們是：

（1）前后道工序之間的生產(chǎn)量平衡。

（2）前后道工序之間的勞動(dòng)力平衡。

（3）生產(chǎn)能力與勞動(dòng)力數(shù)量、素質(zhì)的平衡。

（4）產(chǎn)量、質(zhì)量與原料、能源、勞動(dòng)力、機(jī)物料這四項(xiàng)消耗的平衡。

（5）穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)與車間整體管理素質(zhì)的平衡。

如何來(lái)做好生產(chǎn)的五平衡？這就需要管理人員在每天的工作中，用心關(guān)注、用心平衡。其實(shí)，平時(shí)的一切管理工作，就是在做平衡，只是管理人員沒(méi)有意識(shí)到這里的關(guān)鍵要點(diǎn)是“平衡”二字。當(dāng)生產(chǎn)秩序出現(xiàn)紊亂時(shí)，一定要判斷出在哪一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了不平衡的因素，是什么原因?qū)е铝松a(chǎn)秩序的紊亂。當(dāng)生產(chǎn)秩序出現(xiàn)紊亂時(shí)，應(yīng)冷靜地思考，查看生產(chǎn)中哪一項(xiàng)工作沒(méi)平衡好，然后使用管理手段去做好平衡。只有這樣，才能很順利地使生產(chǎn)流程達(dá)到通暢。只有各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)達(dá)到流暢地生產(chǎn)，才能確保生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。

4 車間生產(chǎn)管理中常用的管理技巧

車間管理離不開(kāi)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和質(zhì)量管理。技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析是一門(mén)兼跨技術(shù)科學(xué)和經(jīng)濟(jì)科學(xué)兩個(gè)領(lǐng)域的邊緣科學(xué)。紡織工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的研究對(duì)象，就是研究如何把技術(shù)方面和經(jīng)濟(jì)方面最佳地統(tǒng)一起來(lái)，以取得最優(yōu)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果。方法論是指技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析所采用的研究方法的綜合。如：方案比較法、效益耗費(fèi)對(duì)比法、系統(tǒng)分析法等等。技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析應(yīng)當(dāng)有系統(tǒng)分析的思想方法和工作方法。“人機(jī)料法環(huán)”系統(tǒng)分析法是最為常用的工作方法。棉紡車間承擔(dān)著實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量的生產(chǎn)任務(wù)，在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量和效益的生產(chǎn)管理過(guò)程中，最常用的管理方法就是PDCA循環(huán)管理方法。

4.1 人、機(jī)、料、法、環(huán)系統(tǒng)分析方法

系統(tǒng)論認(rèn)為一切都在一個(gè)統(tǒng)一的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)之中，一切偉大的進(jìn)步都必須以系統(tǒng)論作為出發(fā)點(diǎn)及歸屬處。整體性、關(guān)聯(lián)性、等級(jí)結(jié)構(gòu)性、動(dòng)態(tài)平衡性、時(shí)序性等，都是所有系統(tǒng)的共同的基本特征。它反映了現(xiàn)代科學(xué)發(fā)展的趨勢(shì)，反映了現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的特點(diǎn)，現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展，促使了系統(tǒng)論、控制論、信息論，正朝著“三歸一”的方向發(fā)展。

系統(tǒng)論的基本思想方法就是把所有研究和處理的對(duì)象看成一個(gè)系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動(dòng)規(guī)律性，并用優(yōu)化系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)看待問(wèn)題。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是世界上任何事物都可以看成是一個(gè)系統(tǒng)。系統(tǒng)點(diǎn)是普遍存在的，一個(gè)工廠就是一個(gè)系統(tǒng)，工廠里的一切都是系統(tǒng)內(nèi)的問(wèn)題，都離不開(kāi)人、機(jī)、料、法、環(huán)五大因素。

系統(tǒng)分析方法既是系統(tǒng)論所具有的基本思想觀點(diǎn)，也是系統(tǒng)論分析方法的基本原則。系統(tǒng)分析方法，表現(xiàn)了系統(tǒng)論不僅是反映客觀規(guī)律的科學(xué)理論，它具有科學(xué)方法論的含義；也是系統(tǒng)論這門(mén)科學(xué)的特點(diǎn)。因此，當(dāng)把棉紡生產(chǎn)環(huán)境看著是一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，其中的一切生產(chǎn)問(wèn)題，就都可以歸結(jié)為生產(chǎn)系統(tǒng)問(wèn)題，這樣就可以應(yīng)用“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五大因素的系統(tǒng)分析方法來(lái)分析解決。比如說(shuō)：紗疵分析、千錠時(shí)斷頭分析、成紗條干分析、生產(chǎn)的產(chǎn)量分析、消耗分析等等問(wèn)題，也都可以迎刃而解。

在這個(gè)系統(tǒng)中，“人”是指操作人員、管理人員、維修人員等，“機(jī)”是指設(shè)備、器材、工具、容器等，“料”是指原料、輔料、助劑等，“法”是指生產(chǎn)方法、工藝設(shè)計(jì)、工藝上車等，“環(huán)”是指生產(chǎn)環(huán)境、濾塵環(huán)境、空調(diào)環(huán)境等。目前，在棉紡車間管理中，習(xí)慣應(yīng)用的就是這五大因素的系統(tǒng)分析法。

在采用五大因素系統(tǒng)分析法處理實(shí)際問(wèn)題時(shí)，最常用使用的管理與控制的方法還有：因果圖法、折線圖法、柱狀圖法等，還有散布圖、回歸直線與回歸式，以及運(yùn)用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)大數(shù)據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析法等。

實(shí)踐證明：通過(guò)這些分析都可以找到問(wèn)題發(fā)生的原因，為解決生產(chǎn)問(wèn)題提供有效的方法。運(yùn)用這些管理與控制方法，很多復(fù)雜的問(wèn)題就變得簡(jiǎn)單、明了，容易處理了。

4.2 PDCA循環(huán)管理方法

PDCA循環(huán)方法是一個(gè)科學(xué)的工作程序，它強(qiáng)調(diào)做一件工作必須經(jīng)過(guò)四個(gè)階段。PDCA循環(huán)管理方法，是當(dāng)前棉紡企業(yè)進(jìn)行全面質(zhì)量管理時(shí)最常用的管理手段，也是最通用、最基礎(chǔ)的管理方法，這個(gè)循環(huán)管理方法在棉紡車間管理的實(shí)際工作中也是非常實(shí)用的。P就是計(jì)劃或策劃階段，就是要以提高質(zhì)量，降低消耗為目標(biāo)，通過(guò)分析診斷，制定改進(jìn)的目標(biāo)，確定達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。一般分四步走，一分析現(xiàn)狀，二診斷分析產(chǎn)生問(wèn)題的各種因素，三找到影響問(wèn)題的主要因素，針對(duì)主要因素，制定措施，也就是把計(jì)劃更具體化。D就是執(zhí)行或?qū)嵤╇A段，就是按照已制定的計(jì)劃內(nèi)容，克服各種阻力，扎扎實(shí)實(shí)地去做，以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)。C就是檢查階段，就是對(duì)照計(jì)劃要求，檢查、驗(yàn)證執(zhí)行的效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)及問(wèn)題。看看是否已達(dá)到預(yù)期效果。A就是處理或改進(jìn)階段。就是把成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，訂成標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程、制度。也可以把成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，都納入制定有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定的工作之中，鞏固成績(jī)，克服缺點(diǎn)，同時(shí)防止重蹈覆轍，這就是一個(gè)良好的總結(jié)階段。

PDCA管理工作的方法，具有幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）大環(huán)套小環(huán)，互相促進(jìn)。PACA作為企業(yè)管理的一種科學(xué)方法，適合于企業(yè)各個(gè)方面的工作。因此，整個(gè)企業(yè)是一個(gè)大的PDCA循環(huán)，各個(gè)部門(mén)又都有各自的PDCA循環(huán)，依次又有更小的PDCA循環(huán)，直至具體落實(shí)到每個(gè)人。上一級(jí)的PDCA循環(huán)是下一級(jí)PDCA循環(huán)的根據(jù)，下一級(jí)PDCA循環(huán)又是上一級(jí)循環(huán)的貫徹落實(shí)和具體化。通過(guò)循環(huán)把質(zhì)量改進(jìn)或企業(yè)各項(xiàng)工作有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。

（2）不斷循環(huán)上升，四個(gè)階段要周而復(fù)始地轉(zhuǎn)動(dòng)，而每一次轉(zhuǎn)動(dòng)都有新的內(nèi)容和目標(biāo)，猶如爬樓梯，逐步上升。

（3）推動(dòng)PDCA循環(huán)，關(guān)鍵在于總結(jié)階段，這是PDCA循環(huán)之所以能上升、前進(jìn)的關(guān)鍵。如果只有三個(gè)階段，沒(méi)有將成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定中，就不能鞏固成績(jī)，吸取教訓(xùn)，也就不能防止同類問(wèn)題的再度發(fā)生。因此，推動(dòng)PDCA循環(huán)，一定要始終如一地抓好總結(jié)階段。比如：現(xiàn)在通常所說(shuō)的雙創(chuàng)工作就是在管理中不斷地循環(huán)。這個(gè)管理方法也可以應(yīng)用在日常的質(zhì)量管理、紗疵管理、千錠時(shí)斷頭管理上。只要大家努力地、主動(dòng)地使用PDCA循環(huán)管理方法，就能使管理工作起到事半功倍的作用。

5 結(jié)語(yǔ)

對(duì)棉紡企業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)值工程主要是被用來(lái)提高產(chǎn)品的價(jià)值，它對(duì)紡織工業(yè)的發(fā)展有很大的推動(dòng)作用。企業(yè)通過(guò)價(jià)值工程的分析，推動(dòng)企業(yè)運(yùn)用科學(xué)技術(shù)新成果。而車間管理的日常工作重點(diǎn)，就是圍繞價(jià)值工程的三要素（價(jià)值、功能和成本）來(lái)展開(kāi)各項(xiàng)具體的管理內(nèi)容，從而促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提高。車間管理可以在擬定和采用技術(shù)經(jīng)濟(jì)更佳的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案上，在設(shè)備選用等重大問(wèn)題上，幫助企業(yè)進(jìn)行精確有效地測(cè)算和評(píng)估，幫助企業(yè)作出合理的決策；車間管理還可以使企業(yè)充分利用已有的生產(chǎn)條件，合理使用各類資料，生產(chǎn)出更經(jīng)濟(jì)、更受用戶歡迎的優(yōu)質(zhì)高效的產(chǎn)品，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，棉紡車間管理在棉紡企業(yè)管理中是至關(guān)重要的。

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【總師俱樂(lè)部】棉紡企業(yè)的車間管理