有位學(xué)弟在某校升職做了德育主任，一開(kāi)始很興奮，覺(jué)得校長(zhǎng)和上級(jí)尊重人才，重視自己。過(guò)了一兩個(gè)月，他又打電話來(lái)說(shuō)“不想干了”。我很訝異。他說(shuō)，“這主任做得沒(méi)意思，你請(qǐng)人做個(gè)事，人家耷拉著個(gè)臉，你得像求人家似的，你要也有些情緒流露，人家都立即丟下活兒就走。這哪是干部呀，平等都做不到，標(biāo)準(zhǔn)是仆人一個(gè)。有一次實(shí)在氣不過(guò)，就跟校長(zhǎng)反映了這情況，校長(zhǎng)卻反過(guò)來(lái)批評(píng)，大概意思說(shuō)我不太會(huì)做工作，還說(shuō)‘要得好，大做小’。這干部做的沒(méi)意思，哪有自己以前瀟灑自由，做好自個(gè)的，誰(shuí)也不求?！笨磥?lái)他是受了不少委屈。我勸慰了他一番，告訴他“主要是因?yàn)槟阗Y歷尚淺，缺乏個(gè)人威信的緣故，需要?dú)q月歷練積累才行”，事實(shí)上是在勸他委曲求全。

學(xué)校管理者中要數(shù)中層最難做，相對(duì)于校長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，中層只是執(zhí)行者，不是決策者，很多事情在手里只是過(guò)渡一下，說(shuō)了不一定算，也就是沒(méi)權(quán)，沒(méi)權(quán)誰(shuí)還聽(tīng)你的！但還得要落實(shí)工作，要讓別人去做事。不做事不能幫到校長(zhǎng)還要你中層干什么呢！所以，夾在這中間，兩頭都會(huì)不落好。而相對(duì)于教師來(lái)說(shuō)，中層是管理者，什么考核評(píng)價(jià)這些得罪人的活兒全攤上了，因此，教師往往側(cè)目而視。而一旦有了什么難事麻煩卻都推到干部那里，“你不干部嘛，這不找你我找誰(shuí)？”教師有些牢騷泄憤的話，當(dāng)著校長(zhǎng)不敢說(shuō)，對(duì)著小主任卻是盡情發(fā)揮，傾瀉而下，一絲點(diǎn)兒不會(huì)剩。于是，什么難聽(tīng)的話全都聽(tīng)到了。在當(dāng)前公立體制下的一些觀念落后的學(xué)校里，教師捧著鐵飯碗，不用擔(dān)心下崗辭退，因此不太受學(xué)校管理者制約，出現(xiàn)這類(lèi)現(xiàn)象就非常普遍。所以，客觀上公立學(xué)校的中層大都是“夾著尾巴”熬日子，缺乏“韜光養(yǎng)晦”的年輕干部則常常容易被“槍打出頭鳥(niǎo)”，而被人說(shuō)道，這些不良的輿論確實(shí)制約著一批干部的成長(zhǎng)，實(shí)際上是影響學(xué)校改革的進(jìn)程，影響著教書(shū)育人工作的有效落實(shí)。那么，在現(xiàn)時(shí)教師的鐵飯碗一時(shí)難以被打破，教師隊(duì)伍還沒(méi)能形成能進(jìn)能出的管理機(jī)制情況下，中層管理者該如何才能建立自身的威信呢？筆者以為

一、德行示范

中層管理者雖因職位而有所變化，但其本質(zhì)仍然是一位老師，是一位教育工作者，因此，對(duì)老師我們提出“德高為師，身正為范”的要求，對(duì)學(xué)校管理者更應(yīng)成為“老師的老師”（蘇霍姆林斯基對(duì)校長(zhǎng)的建議），以高尚的品德和真誠(chéng)的行動(dòng)立世行走。作為從教師中走出來(lái)的管理者，從思想上要還原自己為教師，而從言行上要提高要求，加強(qiáng)師德修養(yǎng)，謹(jǐn)言慎行，做好表率，這樣才能讓教師感覺(jué)到校長(zhǎng)和上級(jí)部門(mén)挑對(duì)了對(duì)象，對(duì)你本人有著一份認(rèn)可和敬意，從心底里接納你，接納你作為管理者的身份。

教師之間的相處說(shuō)復(fù)雜，往往因?yàn)橄嗷ラg的猜忌和文人相輕的陋習(xí)；說(shuō)簡(jiǎn)單，其實(shí)大家都很善良，都有一顆友善的心，若不是利益受損或是嫉妒作怪，大家都能友好相處。所以，在此認(rèn)識(shí)前提下，中層管理者其實(shí)與老師是可以相處好的，相互間真誠(chéng)、平等、熱情，多少矛盾堅(jiān)冰也都容易消融化解。當(dāng)然，作為中層管理者本身要擺正位置，尤其是當(dāng)自己才被提拔被稱為管理者時(shí)，教師往往會(huì)以更加挑剔的眼光來(lái)看自己，這其實(shí)是一種考驗(yàn)。管理者自身需要經(jīng)受得住這樣的考驗(yàn)，如果自身不拘小節(jié)，做了干部仍然沿襲過(guò)去的散漫做派，那么這些小節(jié)則可能被放大，比如遲到早退，備課作業(yè)批改等有不到位的地方，或者行為散漫等等，則會(huì)成為身上的瑕疵，很容易惹來(lái)非議，嚴(yán)重的則會(huì)遭到老師們的唾棄。言行尚且如此，如果涉及到品質(zhì)方面的，比如愛(ài)貪小便宜，損公利己，拉幫結(jié)派，吃喝嫖賭等等，則將更加嚴(yán)重地?fù)p壞自身的形象。事實(shí)上若真有這些方面的陋習(xí)，也確實(shí)不能成為干部，不能依靠他們來(lái)帶好教師隊(duì)伍，建設(shè)好學(xué)校。若有些管理者身上或多或少有這些方面的不良傾向，則需要修身正己，堅(jiān)決加以改正。否則，不要說(shuō)一開(kāi)始就不受老師認(rèn)可，就是以后在工作過(guò)程中也會(huì)遇到很多的麻煩和阻力，于自己和學(xué)校的發(fā)展都是不利的。

二、學(xué)術(shù)引領(lǐng)

我國(guó)一直有“學(xué)而優(yōu)則仕”的選才用才傳統(tǒng)，被選作中層管理者的老師一般來(lái)說(shuō)都是優(yōu)秀教師，本身在學(xué)術(shù)上已經(jīng)有一定的造詣。這是一個(gè)良好的基礎(chǔ)，作為管理者應(yīng)該珍惜，更要想到這是自身被提拔的重要原因之一。一些智慧的教師將晉升中層作為職業(yè)生涯新的起點(diǎn)，進(jìn)一步鉆研教育教學(xué)工作，勤于學(xué)習(xí)，樂(lè)于創(chuàng)新，吃苦在前，享樂(lè)在后，在更廣闊的舞臺(tái)上鍛煉自己，也因此，他的業(yè)務(wù)愈來(lái)愈精熟，對(duì)于教育的理解越來(lái)越深刻，他再參與各項(xiàng)教育教學(xué)活動(dòng)時(shí)，便能以新銳深刻的觀點(diǎn)智慧征服別人，學(xué)術(shù)面前人人平等，依靠自身的學(xué)術(shù)修養(yǎng)和獨(dú)特的理解贏得別人的尊重，這不諦是最有效的通行證。生活中我們也發(fā)現(xiàn)有些管理者因?yàn)椤白龉佟倍砸詾樘ど狭肆硪环N發(fā)展的路途，盡想著交際，想著如何向上升官，因而荒廢了教學(xué)。這樣的干部連教育教學(xué)都沒(méi)有教師熟悉，實(shí)際上已經(jīng)不能領(lǐng)導(dǎo)教師了，即便做了校長(zhǎng)副校長(zhǎng)，教師們心里仍是鄙視的，茶余飯后把他們作為談籍笑料，拿出來(lái)嗮笑。這樣的管理者是不會(huì)有多高的威信的。

三、身體力行

做了管理者，很多人會(huì)有一種迷失，認(rèn)為自己已經(jīng)是管理別人的人了，因此凡事不用親力親為了。這其實(shí)是思想深處有舊官僚的錯(cuò)誤影響。且不說(shuō)自己還只是一個(gè)中層管理者，即便是做了校長(zhǎng)，很多時(shí)候也都要與教師一起做事，共同分擔(dān)，何況自己還只是基層管理者，與教師都是在一個(gè)戰(zhàn)壕里并肩戰(zhàn)斗的戰(zhàn)友。所以，中層管理者首先必須在思想上誠(chéng)懇地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，必須在工作中身體力行，工作的時(shí)候不搞特殊化，同樣的分工，同樣的待遇，帶領(lǐng)教師一起干，這樣做擺正了自己的位置，贏得了群眾的信任與好感，大家便會(huì)感到親切，也愿意追隨。有些中層管理者不但參與，更能以優(yōu)質(zhì)的工作來(lái)贏得別人的佩服，以我為標(biāo)桿，向我看齊。這樣身先士卒，勇于爭(zhēng)先，群眾看在眼里，記在心里，自會(huì)有公道，自覺(jué)不自覺(jué)地便會(huì)跟隨你，支持你，幫助你。這樣，你已悄然走入教師的心中。

四、暈輪擴(kuò)漸

學(xué)校中層干部一般都有分工，比如誰(shuí)負(fù)責(zé)教學(xué)，誰(shuí)負(fù)責(zé)科研，誰(shuí)負(fù)責(zé)德育，誰(shuí)負(fù)責(zé)行政后勤等，除了部門(mén)分工，一般還會(huì)進(jìn)行科組等條線分管，作為學(xué)校教育教學(xué)的業(yè)務(wù)骨干，學(xué)校會(huì)安排其分管某一學(xué)科或者某一級(jí)組。這看似增加了干部的工作量，但其實(shí)也是增加了自己與教師一起深度合作共事的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。有些中層管理者深諳其理，或者說(shuō)心底里本就是把自己當(dāng)做一個(gè)普通成員參與其中，因此積極融入到科組級(jí)組的活動(dòng)中。他們雖是領(lǐng)導(dǎo)，卻像普通成員一樣支持科組級(jí)組工作，但又因?yàn)楸旧碜鳛閮?yōu)秀教師的素養(yǎng)，在級(jí)組科組的教育教學(xué)活動(dòng)中能發(fā)揮重要的作用，提出的建議科學(xué)又適用，活動(dòng)常常而能取得好的效果，使得全體成員共享成功的喜樂(lè)。這種情況下大家自然會(huì)接納，也都愿意配合。在這樣一個(gè)小范圍內(nèi)，人心更容易貼近，感情更容易建立，中層管理者依靠個(gè)人的人格魅力影響了一個(gè)組，這個(gè)組的每一個(gè)成員在言談神情之中便會(huì)不自覺(jué)地對(duì)他流露出喜歡、欣賞、熱愛(ài)甚至崇敬的意味。這種情緒和心理便會(huì)“傳染”擴(kuò)大，逐漸影響到其他科組的成員，影響到其他本無(wú)惡意的每一個(gè)人，這其實(shí)就是暈輪效應(yīng)。小小的科組看起來(lái)不起眼，然而，中層管理者坦誠(chéng)對(duì)待每一項(xiàng)工作，珍惜與每一位同事相處的機(jī)會(huì)，珍惜這一份資源，小科組也能發(fā)揮大作用，假以時(shí)日，星星之火漸成燎原之勢(shì)，中層管理者的威信便一步步樹(shù)立起來(lái)，由科組基礎(chǔ)上建立起來(lái)的威信往往更長(zhǎng)久更深遠(yuǎn)地發(fā)揮著作用，因?yàn)槿w教師都相信，那是他們心目中公認(rèn)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)。

五、借力跟進(jìn)

當(dāng)然，中層管理者在工作中也不是一味地?zé)o為，因?yàn)榭陀^上做了中層之后，常常會(huì)有一些具體的事務(wù)需要自己出面解決。中層管理者積極的作為，通過(guò)一些具體的工作開(kāi)展，往往更能直接地展示著自身的管理能力，也能樹(shù)立個(gè)人的威信。所以，一些智慧的管理者往往學(xué)會(huì)借力借勢(shì)而為，借助于校長(zhǎng)的某些指令或者學(xué)校重大的工作形勢(shì)來(lái)開(kāi)展。比如，某校正在進(jìn)行校慶準(zhǔn)備活動(dòng)，有位新德育主任看到學(xué)校的形勢(shì)，于是將德育活動(dòng)跟校慶主題相結(jié)合，積極邀請(qǐng)校長(zhǎng)甚至校外客人來(lái)參加活動(dòng)。有些班主任原本有些懈怠，但看到這樣的情況，也都積極配合，中層管理者則外松內(nèi)緊，外表看來(lái)有條不紊地做著布排工作，并不著意某一個(gè)班的情況，內(nèi)里則已了然各班的動(dòng)靜，個(gè)別拖拉的班級(jí)則通過(guò)給級(jí)組長(zhǎng)以提示，督促級(jí)組長(zhǎng)跟進(jìn)落實(shí)。這樣布排有序，無(wú)微不至，結(jié)果活動(dòng)大獲成功。幾次這樣細(xì)致縝密高效的活動(dòng)之后，主任的威信慢慢樹(shù)立起來(lái)，再安排誰(shuí)去做事，大家也就漸漸接受了，老師遇到困難也會(huì)主動(dòng)找主任來(lái)幫忙，大家通過(guò)接觸發(fā)現(xiàn)，這個(gè)主任雖然是新干部，但沒(méi)有架子，人還很熱心，干群關(guān)系因此漸入佳境。

總之，中層管理者是學(xué)校的中堅(jiān)力量，支撐著學(xué)校教育的大廈。他們具體落實(shí)著學(xué)校的各項(xiàng)工作，中層干部的威信如何，直接影響著教育教學(xué)的進(jìn)程和質(zhì)量，影響著學(xué)校的整體發(fā)展。良好的中層團(tuán)隊(duì)是中流砥柱，是連接管理者與教師群眾的紐帶橋梁，是潤(rùn)滑劑，使得學(xué)校教育運(yùn)轉(zhuǎn)更加健康，更是催化劑，促進(jìn)教育事業(yè)蓬勃興旺。中層管理者在發(fā)展成就學(xué)校的同時(shí)，個(gè)人也在這樣的平臺(tái)上盡情施展才華抱負(fù)，成就事業(yè)，實(shí)現(xiàn)理想。個(gè)人事業(yè)的發(fā)展與學(xué)校的發(fā)展和諧統(tǒng)一在當(dāng)下的工作之中。