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忠厚家族辦公室 ◆ ZHONG HOU FAMILY OFFICE? 改革開放20多年，中國涌現(xiàn)了幾百萬個(gè)家族企業(yè)，這些企業(yè)家們?nèi)缃穸家讶诉^中年，相當(dāng)一部分更已年屆六旬，到了交班的時(shí)候。在未來10年至20年，中國家族企業(yè)將會(huì)出現(xiàn)交接班的高潮。此時(shí)，企業(yè)家需要及時(shí)找到接班人，做出有計(jì)劃的傳承安排。對(duì)于世界上那些最大的企業(yè)來說，接班人的培養(yǎng)則非常重要，對(duì)于小型企業(yè)來說，重要性就更加不言而喻。不過，在家族企業(yè)中，接班人選拔培養(yǎng)的過程會(huì)更難，因?yàn)榧词沟诙影嗳私邮芰肆己玫慕逃麄兊呐d趣與專長不一定在家族企業(yè)的經(jīng)營或管理上，企業(yè)家們能否通過教育培養(yǎng)好一個(gè)接班人一直是一個(gè)爭論很大的問題。這樣，家族企業(yè)就有可能因?yàn)閮?nèi)部繼承而發(fā)生危機(jī)。因?yàn)槔^承不僅涉及到企業(yè)管理，還與企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)有關(guān)，而所有權(quán)往往被掌握在某一個(gè)人、一個(gè)家族或者合伙人的手上，家族中不同成員的干涉和各自的不同意見經(jīng)常會(huì)讓決定變得十分復(fù)雜。
但無論如何，不可否認(rèn)，家族企業(yè)模式的存續(xù)能為后代子孫帶來更多的財(cái)富。企業(yè)所有者一旦認(rèn)定留給后代的最佳遺產(chǎn)就是一份成功的事業(yè)，那么他們就需要啟動(dòng)選拔、培養(yǎng)接班人的進(jìn)程。選拔是整個(gè)接班過程的基礎(chǔ)和開端。制定策略目標(biāo)，明確時(shí)間安排，尋找合適人選是三個(gè)重要的步驟。當(dāng)接班人問題搬上議程時(shí)，需要考慮的事情很多：權(quán)力交接的時(shí)機(jī)，誰來做接班人，是否會(huì)在家族中引發(fā)爭論，要怎樣做才能使繼承過程盡可能平穩(wěn)度過等。另外，有詳細(xì)且成文的繼承計(jì)劃非常重要。如果繼承計(jì)劃還沒有確定好，或是在還沒有完全想清楚前就草率動(dòng)筆，那么你就無法預(yù)知未來會(huì)發(fā)生什么，而一份成文的接班人繼承計(jì)劃，細(xì)節(jié)越多，不確定性就越少。好的傳承和接班計(jì)劃應(yīng)該是一個(gè)過程，而不是一個(gè)事件。當(dāng)然，制定計(jì)劃也并不意味著非要把挑選接班人、實(shí)現(xiàn)繼承流程這些事具體到哪一天。通過一系列的時(shí)間節(jié)點(diǎn)來保證接任前一切工作準(zhǔn)備就緒，才是最好的狀態(tài)。在選擇具體時(shí)間點(diǎn)時(shí)，要考慮到企業(yè)自身的復(fù)雜性，以及企業(yè)高管們適應(yīng)這一人事變動(dòng)所花的時(shí)間等因素。企業(yè)越復(fù)雜，就需要越長的時(shí)間來得到企業(yè)上下所有人的理解和接受。不過，戰(zhàn)線也不宜拉得太長。一般來說，任何一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)超過一年都將會(huì)削減計(jì)劃的效率。如果一個(gè)目標(biāo)需要耗費(fèi)多年時(shí)間來完成，那么最好能夠?qū)⑺?xì)分成較小的、方便管理的小任務(wù)。一個(gè)好的繼承規(guī)劃，應(yīng)該包含針對(duì)接班人的、體現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展需求的考核要求，我們建議，在制定繼承計(jì)劃時(shí)，企業(yè)家們要提前設(shè)想好成為家族企業(yè)接班人的基本要求、標(biāo)準(zhǔn)及程序，包括候選家族成員如何確定，如教育程度、參加工作時(shí)間、是否需要候選人員在家族企業(yè)中必經(jīng)某些職位的鍛煉和培養(yǎng)、家族企業(yè)接班人是否經(jīng)過家族理會(huì)事通過、如果家族成員中無合適人選，是否能夠接受外部職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)家族企業(yè)等。另外，現(xiàn)任的企業(yè)家還要避免‘克隆’出另一個(gè)自己，因?yàn)榻影嗳瞬荒軆H僅靠遵循舊路、按照老方法領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，要企業(yè)家們做的是找到合適人選，讓他們?cè)谠瓉砥髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式下，將企業(yè)帶向新高度，而不是繼續(xù)保存舊貌。接班管理公司的并不一定要是家族的成員。在某些情況下，可能家族成員并沒有運(yùn)作企業(yè)所需的適合的能力和性格，因此，一個(gè)家族外的繼任者，如引進(jìn)外部職業(yè)經(jīng)理人，也許都是更好的選擇。如果有不止一個(gè)候選人，那么可以邀請(qǐng)董事會(huì)或者值得信賴的顧問，來聽取他們的意見和建議。如果他們對(duì)候選人工作不怎么熟悉，還可以通過觀察每個(gè)候選人的具體表現(xiàn)來做判斷。此外，在選擇接班人時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該咨詢資深的律師或其他專業(yè)人士，以便搞清楚所有可能的結(jié)果，得到有益的建議，制定一系列有利于家族成員及家族企業(yè)的傳承方案。為了更好地進(jìn)行企業(yè)繼承計(jì)劃，家族企業(yè)可以進(jìn)行以下操作，來培養(yǎng)合格的企業(yè)接班人：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：提供未來企業(yè)發(fā)展道路的大致輪廓，其后每一代接班人都可以在上面添加新的內(nèi)容。家族使命宣言：如果企業(yè)所有權(quán)由家族成員共享，無論管理權(quán)是否仍歸屬家族，都應(yīng)當(dāng)制定政策和程序來規(guī)定家族成員在企業(yè)中扮演的角色。家族財(cái)產(chǎn)規(guī)劃：為了避免家族成員之前不必要的財(cái)產(chǎn)紛爭，制定一系列財(cái)富傳承規(guī)劃包括家信托、遺囑及保險(xiǎn)等，以及確認(rèn)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)轉(zhuǎn)讓所涉及的稅收政策，如何避免所有權(quán)在轉(zhuǎn)讓時(shí)高額的稅負(fù)，以保證財(cái)產(chǎn)盡可能地傳承到繼承人的手上。繼承交接計(jì)劃：規(guī)定繼承將如何進(jìn)行，包括在選拔過程中需要填補(bǔ)哪些經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)上的空白，如何判定繼承人已經(jīng)做好準(zhǔn)備等。培養(yǎng)接班人的領(lǐng)導(dǎo)力? 領(lǐng)導(dǎo)力是可以被培養(yǎng)出來的，而且最好盡早開始。以下是接班人必備技能和可供參考的培養(yǎng)方法：盡職盡責(zé)：讓他們?nèi)ッ鎸?duì)那些需要做出艱難決定的狀況。幫助他們做正確的事，當(dāng)他們出錯(cuò)時(shí)，讓其主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤并從中學(xué)習(xí)反思。不要干擾他們做決定，鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)。寬闊視野：豐富他們的人生經(jīng)歷。定期對(duì)家族業(yè)務(wù)發(fā)展樹立清晰的目標(biāo)和未來的愿景。關(guān)心他人：教會(huì)他們關(guān)心別人，多為別人考慮。自律自覺：設(shè)定適當(dāng)?shù)南拗?，在不同年齡段培養(yǎng)責(zé)任意識(shí)。要養(yǎng)成良好的用錢習(xí)慣。對(duì)待每一樣工作都要有正式的、明確成文的工作概述和日常表現(xiàn)反饋。人際交往：教會(huì)他們察言觀色，在與他人交往時(shí)給出準(zhǔn)確且真實(shí)的反饋。為下一代挑選非家族內(nèi)的良師益友。鼓勵(lì)他們發(fā)展自己的人脈資源。邏輯分析：學(xué)會(huì)解決問題和做決定。在工作中常用“如果……會(huì)……”場(chǎng)景來考慮問題，用“在這種情況下，你會(huì)怎么做”反問自己。關(guān)注那些將會(huì)影響公司未來發(fā)展的趨勢(shì)、模式。道德標(biāo)準(zhǔn)：教他們尊重他人，樹立責(zé)任意識(shí)，誠實(shí)守信，直率真誠，慈悲善良以及謙虛上進(jìn)。培養(yǎng)精神層面的發(fā)展，具備信任他人和被他人信任的能力。雖然，從小開始接觸家族企業(yè)的相關(guān)事務(wù)很重要，但是并非所有孩子都會(huì)對(duì)為家族效力有興趣，其實(shí)，企業(yè)家們更應(yīng)該了解并尊重孩子，傾聽他們對(duì)自己的認(rèn)識(shí)。在早期和事業(yè)有關(guān)的談話中，可以和孩子談?wù)撍麄兿霃穆殬I(yè)中得到什么，并且讓他們知道他們有選擇的權(quán)力。企業(yè)家們可以在讓孩子進(jìn)入家族企業(yè)之前，先讓他們到別的公司去上班。在完成學(xué)業(yè)之后，他們應(yīng)該在其他地方至少工作1-2年，3年、5年甚至7年，這樣當(dāng)他們回來時(shí)，才會(huì)真正學(xué)到東西、值得信賴。
在這段時(shí)間內(nèi)，接班人們依然可以在家族企業(yè)中開始非正式的培養(yǎng)。另外，可以邀請(qǐng)他們參加一些經(jīng)營管理項(xiàng)目，或者參與列席股東會(huì)議。當(dāng)他們有了工作經(jīng)驗(yàn)后，可以嘗試在董事會(huì)中給他們一個(gè)位置，讓他們用行動(dòng)來證明自己。一旦你的孩子已經(jīng)學(xué)會(huì)如何在其他地方工作，是時(shí)候讓他/她回到家族企業(yè)并制定計(jì)劃讓他從零開始，從底層做起。因?yàn)樵S多年輕人總是在自己還沒有準(zhǔn)備好之前，就希望自己能夠從頭把交椅開始干，這最終將導(dǎo)致失敗，他們需要實(shí)時(shí)的培訓(xùn)以及接觸企業(yè)經(jīng)營各個(gè)方面事務(wù)的機(jī)會(huì)。
除外孩子要慢慢學(xué)會(huì)接受這一切外，企業(yè)家們也要做好這個(gè)心理準(zhǔn)備：自己可能不是教育子女如何去做的最合適人選。倒不如選擇及任命一位核心雇員來做他/她的導(dǎo)師，讓孩子在一個(gè)并不直接向你匯報(bào)的部門開始做起。
Cynthia在Bigelow Tea最初的工作是成本會(huì)計(jì)師，向首席財(cái)務(wù)官匯報(bào)工作。在20年里，她先后在軟件工程部、采購部、客戶服務(wù)部、制造生產(chǎn)部、運(yùn)營部、市場(chǎng)銷售部工作。最終，六年之后，她繼任CEO。Cynthia表示她會(huì)避免和父親交談工作時(shí)遇到的事，而是盡量自己解決。她強(qiáng)烈建議其他的家族企業(yè)老板也讓他們的孩子這樣做。
同時(shí)，企業(yè)家們也要確保自己的接班人熟悉原有的客戶，這樣在企業(yè)交接時(shí)，那些忠實(shí)的客戶也不會(huì)對(duì)這種轉(zhuǎn)變產(chǎn)生反感。你可以向孩子展示自己是如何與顧客交流的，但是當(dāng)他們還沒有完全了解企業(yè)業(yè)務(wù)時(shí)，還是不要操之過急，可以給他們3-6年的時(shí)間來慢慢發(fā)展關(guān)系。下面，我們來看看國內(nèi)外家族企業(yè)傳承的成功經(jīng)驗(yàn)，或許也能為中國的企業(yè)家們解決會(huì)對(duì)傳承問題帶來一些新的啟發(fā)。李氏家族–克勤克儉，從小打基礎(chǔ)，在其他公司鍛煉李嘉誠是一個(gè)大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于廣東潮州，因父親去世非常早，李嘉誠14歲就輟學(xué)當(dāng)學(xué)徒；5萬港幣創(chuàng)辦了長江塑膠廠，生產(chǎn)塑料花；到了上世紀(jì)60年代，他開始投資房地產(chǎn)，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、電力等行業(yè)?，F(xiàn)在，他的產(chǎn)業(yè)遍及全世界。李嘉誠及其家族身價(jià)約有110億美元，在亞洲十大富豪中位列第4。李嘉誠現(xiàn)在年近80歲，已經(jīng)處于半退休的狀態(tài)，他有兩個(gè)兒子，一個(gè)叫李澤鉅，另一個(gè)叫李澤楷，李嘉誠對(duì)兩個(gè)孩子的培養(yǎng)教育相當(dāng)嚴(yán)格。他要求兒子在生活上必須克勤克儉，絕對(duì)不能因?yàn)榧依镉绣X，而變得非常奢侈；在事業(yè)上，要注重名譽(yù)，一定要信守承諾；他特別教導(dǎo)兒子要考慮對(duì)方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李澤鉅和李澤楷八九歲時(shí)，李嘉誠召開董事會(huì)就讓兒子列席會(huì)議聽取父親和各位董事討論工作。李澤鉅和李澤楷從美國斯坦福大學(xué)畢業(yè)后想到公司施展才華，李嘉誠卻對(duì)他們說：“我的公司不需要你們！”兄弟倆當(dāng)時(shí)非常震驚，于是他們到了加拿大，李澤鉅開設(shè)了地產(chǎn)公司，李澤楷成為多倫多投資銀行最年輕的合伙人。兩年后，兩兄弟積累了工作經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)閱歷以后，李嘉誠才把兄弟倆召回香港公司，但要求他們：“注重自己的名聲，努力工作，與人為善，遵守諾言，這會(huì)有助于你們的事業(yè)?！睆睦罴握\對(duì)孩子的這種態(tài)度上，中國家族式企業(yè)的家長應(yīng)該認(rèn)識(shí)到嬌慣和縱容會(huì)毀掉整個(gè)企業(yè)。“藍(lán)色巨人”——美國IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯·約翰沃森1874年生于美國一個(gè)農(nóng)民家庭，父親是來自英籍移民，靠伐木和種地謀生。托馬斯·約翰·沃森從17歲開始替一家五金店走街串巷推銷縫紉機(jī)，經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)，他從一個(gè)普通的銷售人員成長為職業(yè)經(jīng)理人，并最后收購了他所服務(wù)的公司，創(chuàng)辦了國際商用機(jī)器（I BM）公司。但 是 ，商 場(chǎng)上 的 節(jié) 節(jié) 勝?zèng)]有給托馬斯·約翰·沃森解決自己的接班問題，他的兒 子 —— 小托馬斯·約翰·沃森 年輕時(shí)代卻是一個(gè)十足的紈绔子弟和花花公子。小沃森生于1914年，從小養(yǎng)尊處優(yōu)、地位顯赫、家財(cái)萬貫。從出生開始，他就頂著“二世祖”的頭銜，生活在父親的陰影里。老沃 森對(duì)自己的兒子寄望甚高，這常常讓小沃森力不從心。為了排遣內(nèi)心深處的這種挫敗感，他玩世不恭，陶醉在挑戰(zhàn)權(quán)威的快感中，被老師和同學(xué)稱為“可怕的湯姆”。小沃森對(duì)父親所經(jīng)營的IBM也不感興趣。他小時(shí)候參觀工廠，最深刻的就是濃烈的煙霧、噪音以及刺鼻的金屬味。1937年，小沃森前往IBM銷售學(xué)校，熬了兩年堅(jiān)持到學(xué)業(yè)結(jié)束。小沃森成了IBM的正式銷售員。但他的大部分時(shí)間和精力都花在飛行和泡妞上，他的風(fēng)流韻事在公司內(nèi)沸沸揚(yáng)揚(yáng)。在自傳《父與子：IBM發(fā)家史》中小沃森寫道：三年的銷售員經(jīng)歷，加劇了我的不自信?！边@是因?yàn)?，在這三年中，沃森常常無法分辨哪些成功是靠自己的努力獲得的，哪些又是沾了自己父親的光。這種不自信一直縈繞于心，據(jù)他自己回憶：“我缺少表達(dá)自己‘不想干這個(gè)’的意愿的底氣?！?nbsp;此時(shí)，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，這給了小沃森一個(gè)解脫的機(jī)會(huì)。他加入美國空軍，成為一名駕駛偵察機(jī)的偵察員，他駕駛飛機(jī)航行在亞洲、非洲及環(huán)太平洋地區(qū)，練就了膽大心細(xì)的本領(lǐng)，并擁有了敏銳的洞察力和良好的執(zhí)行力。軍隊(duì)生涯，使他擺脫了父親的陰影，有了自信心。戰(zhàn)爭結(jié)束后，在小沃森退伍前的一天晚上，小沃森終于拿起電話，告訴父親，他將回到IBM。于是，小沃森信心滿滿地回到IBM，第一次渾身上下充滿力量，認(rèn)為自己可以勝任這份工作。他從推銷員開始干，輕松完成了全年的銷售額度。羽翼漸豐的小沃森不僅回到IBM，更為這家公司帶來了一個(gè)全新的發(fā)展方向，因?yàn)樗庾R(shí)到計(jì)算機(jī)是IBM的未來，公司當(dāng)時(shí)引以為豪的制表技術(shù)終將被淘汰。1952年，小沃森成為了IBM公司總裁，他立即對(duì)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行革新，大量招聘電子技術(shù)方面的人才，成功研發(fā)出IBM的700系列和650系列等IBM第一代計(jì)算機(jī)。到1956年IBM占領(lǐng)了約70%的市場(chǎng)，美國本土只留下以雷明頓·蘭德公司為首的7家公司，新聞傳媒戲稱美國電腦業(yè)是“IBM和七個(gè)小矮人”。?但在日本，許多家族企業(yè)“富過三代”卻是實(shí)實(shí)在在的事，如日本的三井、三菱、住友、安田等家族，都有著幾百年的傳承歷史。而這些家族企業(yè)之所以長久，是因?yàn)槿毡镜募易寤緦?shí)行“長子繼承制”，即家族事業(yè)只會(huì)傳給后代中的一位成員。當(dāng)這個(gè)家族的新一代成員繼承了家業(yè)后，這個(gè)家族的父母和兄弟姐妹都要搬到外面去住。日本家族企業(yè)這么做，就是為了防內(nèi)斗，這個(gè)做法也是逐步改進(jìn)而慢慢形成的。大約在日本幕府時(shí)代初期，日本實(shí)行的也是諸子均分制。但隨著家產(chǎn)被后代越分越小，日本的眾多的大名家族走向了消亡。日本廢除了諸子分產(chǎn)制度，轉(zhuǎn)而實(shí)行嚴(yán)格的長子繼承制，即由一子（一般是長子）繼承家業(yè)與家長權(quán)，同時(shí)也繼承全部或大部分家產(chǎn)，避免了財(cái)產(chǎn)的分割。除“長子繼承制”外，如果在長子無能或者無嗣無裔的情況下，日本企業(yè)就以“養(yǎng)子繼承制”來代替“長子繼承制”。如果企業(yè)創(chuàng)始人認(rèn)為他兒子無能力接管企業(yè)，或者兒子不愿意接管，那么，他會(huì)在公司年輕人中物色一個(gè)能力最強(qiáng)的小伙子，先把一個(gè)女兒嫁給他，婚滿一年后，再通過儀式把女婿正式收養(yǎng)為自己的兒子，讓其改姓成為創(chuàng)始人的“養(yǎng)子”。再后，就由這個(gè)“女婿養(yǎng)子”成為家族的掌門人，并正式掌管企業(yè)。日本的養(yǎng)子傳承制很盛行，如松豐田下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助就將公司交給了婿養(yǎng)子松下正治（本姓平田）；豐田汽車公司的第一任社長豐田利三郎（本姓兒玉），便是豐田家族第一代業(yè)主豐田左吉的婿養(yǎng)子。這就是日本家族企業(yè)的“女婿養(yǎng)子”找繼承人模式的精髓。除此之外，家訓(xùn)、家規(guī)在日本的家族企業(yè)傳承也起到了非常重要的作用，如三井家規(guī)、澀澤家憲等，這些家規(guī)都是幾百年的傳承經(jīng)驗(yàn)的積累，家規(guī)涉及家族成員的加入、家族禮儀、家族關(guān)系的處理、接班人的培養(yǎng)、家族財(cái)富傳承等。因此，好的傳承，會(huì)使企業(yè)發(fā)展越來越好。美國和日本的企業(yè)是這樣，中國有一些企業(yè)也是這樣。但無論如何，家族企業(yè)模式的存續(xù)能為后代子孫帶來更多的財(cái)富。企業(yè)家們一旦認(rèn)定留給后代的最佳遺產(chǎn)就是一份成功的事業(yè)，為了更好地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部繼承，那么他們就需要啟動(dòng)選拔、培養(yǎng)接班人的進(jìn)程。最后，如果家族的規(guī)模較大、成員較多，有著較為龐大的家族事業(yè)，希望家族后代團(tuán)結(jié)并且傳承家族精神和事業(yè)的，我們認(rèn)為，可以借鑒日本的家族企業(yè)傳承經(jīng)驗(yàn)，制定家訓(xùn)、家規(guī)或者家族憲章，是非常有必要的，因?yàn)榧易迤髽I(yè)傳承既包括物質(zhì)財(cái)富的傳承，也包括了精神層面的財(cái)富傳承。一個(gè)家族企業(yè)，其得以百年傳承而依舊歷久彌新，其核心要素即在于“精神意義上的財(cái)富”，即文化傳承、價(jià)值觀傳承等。家族憲章對(duì)家族的第一大好處是鞏固家族團(tuán)結(jié)，因?yàn)榧易鍛椪聲?huì)將家族的價(jià)值觀以及行為準(zhǔn)則文本化：一方面，在制定家族憲章時(shí)，家族成員對(duì)于價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則達(dá)成共識(shí)的過程能夠增進(jìn)家族成員情感，另一方面，在家族憲章制定完成后，家族成員會(huì)將這些價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則不斷向家族后代灌輸。家族成員如果能夠在價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則方面比較統(tǒng)一，會(huì)減少他們?cè)跊Q策時(shí)可能遇到的各種沖突。家族憲章的另一大好處在于能夠促進(jìn)家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因?yàn)?，家族企業(yè)面臨的最大問題就是家族企業(yè)的傳承問題，而家族憲章就是家族企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展能力的重要工具之一。在家族憲章中，除了對(duì)家族文化、家族價(jià)值現(xiàn)和行為準(zhǔn)則進(jìn)行了文本化，還可以制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、家族使命宣言、家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)計(jì)劃，以及家族財(cái)富規(guī)劃等等，尤其在接班人的培養(yǎng)和家族企業(yè)傳承計(jì)劃上，可以在家族憲章里進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃。
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