本書針對的是新創(chuàng)企業(yè)或者成熟企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團隊。作者認為精益創(chuàng)業(yè)有5項原則：第一是創(chuàng)業(yè)者無處不在，精益創(chuàng)業(yè)的方法可以運用到各個產(chǎn)業(yè)，各個行業(yè)，以及任何規(guī)模的公司。第二，創(chuàng)業(yè)即管理。新創(chuàng)企業(yè)不僅代表了一種產(chǎn)品的問世，更是一種機構(gòu)制度，所以他需要某種新的管理方式。第三，經(jīng)證實的認知。新創(chuàng)企業(yè)的存在，除了制造產(chǎn)品以外，他們的存在更是為了學習了解如何建立一種可持續(xù)的業(yè)務(wù)。第四，開發(fā)-測量-認知。新創(chuàng)企業(yè)的基本活動，就是把想法轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，衡量顧客的反饋，然后認識到，是應(yīng)該改弦更張還是堅定不移。所有成功的新創(chuàng)企業(yè)的流程步驟，都應(yīng)該以加速這個反饋循環(huán)為宗旨。第五，創(chuàng)新核算。

作者總結(jié)了新創(chuàng)企業(yè)之所以失敗的兩個原因，第一個原因是：完整的計劃，可靠的戰(zhàn)略，和對市場深入分析，這些對早期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)其實是沒有用處的，我們拿這一套來衡量早期企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們都沒辦法去執(zhí)行，第二是干脆撒手不管，就是覺得傳統(tǒng)的管理方式可能不適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)，所以干脆就用想做就做的感覺來進行創(chuàng)業(yè)企業(yè)的運行，這也是不行的。作者認為新創(chuàng)企業(yè)的那種顛覆性、創(chuàng)造性和混亂的狀態(tài)是可以管理的，這就是他希望本書能夠給大家一個怎么樣進行新創(chuàng)企業(yè)管理的方法。

作者給新創(chuàng)企業(yè)下了一個定義：新創(chuàng)企業(yè)就是由人組成的機構(gòu)在極端不確定的情況下開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)。

如何進行精益創(chuàng)業(yè)的模式實驗，作者認為第一步要把大的愿景分解成為一個個獨立的部分，他把創(chuàng)業(yè)者最重要的兩個假設(shè)稱為價值假設(shè)和增長假設(shè)。價值假設(shè)衡量的是當顧客使用某種產(chǎn)品或服務(wù)時，它是不是真的實現(xiàn)了其價值。而增長假設(shè)是用來測試新顧客是如何發(fā)現(xiàn)一種產(chǎn)品或者服務(wù)的。

作者舉了一個非常有意思的例子，一般情況下公司的產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的對話往往是：產(chǎn)品經(jīng)理說我要這個功能，工程師回答說我會把它開發(fā)出來。但其實團隊應(yīng)該先提出四個問題：

1. 顧客認同你正在解決的問題，就是他們面對的問題嗎？

2. 如果有解決問題的方法顧客會為之買單嗎?

3. 他們會向我們購買嗎？

4. 我們能夠開發(fā)出解決問題的方法嗎？

產(chǎn)品開發(fā)常見的傾向是直接跳到第4個問題。而在確認顧客真有問題之前就去開發(fā)解決方案，這是不對的。

新創(chuàng)的公司一旦明確了自己的大膽假設(shè)，也就是自己的愿景之后，第一步要做的就是用一個最小化的可行產(chǎn)品，我們把它稱為MVP（Minimum ViableProduct），盡快的進入開發(fā)階段。所謂MVP的產(chǎn)品版本可以讓我們花最少的力氣，最短的開發(fā)時間，經(jīng)歷一次完整的開發(fā)測試，認知的循環(huán)，見下圖。

在完成了這個循環(huán)之后，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家來講，他就會面臨到一個最困難的問題：是變更最初的戰(zhàn)略還是堅持下去？如果我們發(fā)現(xiàn)有一個假設(shè)是錯誤的，那么就到了需要做出重大改變、設(shè)置新戰(zhàn)略假設(shè)的時候了，這就是轉(zhuǎn)型。

每個商業(yè)計劃都是從一系列假設(shè)開始的，在默認這些假設(shè)的基礎(chǔ)上提出一項戰(zhàn)略，并闡述如何實現(xiàn)企業(yè)愿景。但假設(shè)終究是假設(shè)，他們未經(jīng)證實，而且在現(xiàn)實中往往還是錯的，因此新創(chuàng)企業(yè)早期努力的目標，應(yīng)該是盡可能迅速的驗證這些假設(shè)。

而本書的核心是：作者認為一個最小化的可行產(chǎn)品也就是MVP有助創(chuàng)業(yè)者盡早開啟學習認知的歷程，它并不一定是想象中的最小型產(chǎn)品，它是用最快的方式，以最少精力完成開發(fā)-測試-認知的反饋循環(huán)。

與原型或概念測試不同的是：最小化可行產(chǎn)品并非用于回答產(chǎn)品設(shè)計或技術(shù)方面的問題，而是以驗證基本的商業(yè)假設(shè)為目標。作者舉了兩個例子，比如第一代的iPhone電話，缺少一些基本的功能特性，像復(fù)制，粘貼，3G網(wǎng)速以及對企業(yè)電郵的支持，但是早期的技術(shù)迷還是趨之若鷲。谷歌最初的搜索引擎只能回答一些專門的問題，比如什么是斯坦福大學和Linux的操作系統(tǒng)。它離把全世界的信息組織起來的日子還有好多年，但這并不影響早期使用者對其贊不絕口。所以早期的使用者會用自己的想象來填補產(chǎn)品的不足部分，他們偏好這種情況，因為他們在意的是第一個使用這個新產(chǎn)品和新技術(shù)的人。

當你想要開發(fā)最小化可行產(chǎn)品的時候，應(yīng)當符合一條簡單的規(guī)則：即放棄對你需要的認知沒有直接用處的一切功能，流程和努力。最小化可行產(chǎn)品需要我們有勇氣驗證自己的假設(shè)，精益創(chuàng)業(yè)的模式和開發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品并不矛盾，但他只以贏得顧客為目的，我們必須愿意把傳統(tǒng)的專業(yè)標準擱置在一邊，盡快進入經(jīng)證實的認知環(huán)節(jié)。

開發(fā)最小化可行產(chǎn)品具有風險，如果事先沒有充分了解，它足以讓一家新創(chuàng)企業(yè)的努力付諸東流，最常見的減速路障是法律問題，對競爭對手的恐懼，品牌風險，以及對士氣的影響等。很多小企業(yè)開發(fā)最小化可行產(chǎn)品的反對意見居然是恐懼競爭對手，特別是那些大型的成熟企業(yè)盜用他的構(gòu)想。這種想法其實是特別幼稚的，舉個例子來講，你可以把你的構(gòu)想之一，不一定是最好的那個，找到你認為可能會抄襲你的那個成熟企業(yè)負責這個領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品經(jīng)理，然后把你的構(gòu)想告訴他，然后你看看結(jié)果，你會發(fā)現(xiàn)他根本懶得理你，因為對大多數(shù)公司的大多數(shù)經(jīng)理來講，他們對好的構(gòu)想早已經(jīng)應(yīng)接不暇，他們的挑戰(zhàn)是如何把這些構(gòu)想排出先后順序，并且落實執(zhí)行，正因為如此才給了新創(chuàng)企業(yè)生存的希望。對一個成功的新創(chuàng)企業(yè)來講，遲早是要直面快速跟進者的競爭，先發(fā)優(yōu)勢幾乎起不了太大作用，唯一的取勝之道是比任何人都要跑得快。

在構(gòu)建MVP的測試中創(chuàng)新核算非常重要，創(chuàng)新核算分為三步，第一，使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)的目前所處階段的真實數(shù)據(jù)。如果你無法看清眼下的狀況，不管離目標可能還有多遠，你都無法開始跟蹤企業(yè)的進展情況。第二，新創(chuàng)企業(yè)必須嘗試把增長引擎從基準線逐步調(diào)至理想狀態(tài)。第三，到了做決策的時候，你是要轉(zhuǎn)型還是堅持？

如果你看到增長模式中的各項數(shù)據(jù)，在朝著商業(yè)計劃中的理想狀態(tài)靠攏，這就是正常的，如果你看到這些數(shù)據(jù)離理想狀態(tài)漸行漸遠，那就說明你目前的工作無法推動商業(yè)模式中的驅(qū)動因素，是不會取得進步的，那么它就成為一個明確的指示，說明你該進行轉(zhuǎn)型了。

在精益生產(chǎn)的看板系統(tǒng)規(guī)則中，用戶故事在帶來及時的認知之前，不算完整，用戶故事會按四種開發(fā)階段歸類：尚在產(chǎn)品列表中，正在開發(fā)，完成（從技術(shù)角度上的功能完成），以及處于驗證的過程中。這里的驗證指的是了解這個已完成的用戶故事，首先是不是一個好的想法。這種驗證往往使用對比測試來揭示顧客行為的變化。

一個產(chǎn)品成績報告要可執(zhí)行的話，必須清楚的顯示因果關(guān)系，否則就是虛榮指標。產(chǎn)品成績報告是員工和經(jīng)理人用來做出決策的指南，因此產(chǎn)品報告要做得盡量簡單，讓每個人都能夠使用，都能夠理解，這是指精益創(chuàng)業(yè)的可使用指標。精益創(chuàng)業(yè)衡量的指標一共有三個，可執(zhí)行可使用和可審查指標。可審查是指我們必須要確保數(shù)據(jù)對所有員工來說都是可信的，記住人也是衡量指標，我們需要親自測試這些數(shù)據(jù)。而且在產(chǎn)品報告的創(chuàng)建中，必須確保生成報告的機制不會太復(fù)雜。

創(chuàng)業(yè)者往往根據(jù)自己還剩下多少錢和每個月的假想成本來估算自己的公司還能夠生存多長時間。但是真正衡量跑道長短的標準，是公司剩余的轉(zhuǎn)型次數(shù)，即根本改變商業(yè)戰(zhàn)略的機會還有幾次。從轉(zhuǎn)型的角度而非時間來衡量跑道，提供了加長跑道的另一種方法，即加速每次轉(zhuǎn)型。也就是說新創(chuàng)企業(yè)必須設(shè)法以較小的成本或在較短的時間里，完成同等數(shù)量的經(jīng)證實的認知。

轉(zhuǎn)型是需要勇氣的，很多創(chuàng)業(yè)者之所以沒有轉(zhuǎn)型成功，是因為虛榮指數(shù)會讓創(chuàng)業(yè)者形成錯誤的結(jié)論，活在自己的個人世界里，這對做出轉(zhuǎn)型決定是特別有害的，因為無法讓團隊認識到轉(zhuǎn)變的必要性。其次，如果創(chuàng)業(yè)者沒有一個清晰的前提假設(shè)，他幾乎不可能經(jīng)歷完整的失敗，而未經(jīng)失敗的人通常是很難產(chǎn)生沖勁做出根本的轉(zhuǎn)型改變的。還有就是很多的創(chuàng)業(yè)者心存恐懼，承認失敗往往會引發(fā)士氣挫敗的危機，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者最大的擔憂并非他們的愿景最后被證明是錯的，他們更擔心的是：愿景在還沒有得到真正機會自我證實之前，就被認定是錯誤的，這種恐懼讓他們相當?shù)种芃VP的測試。

創(chuàng)新型企業(yè)什么時候決定轉(zhuǎn)型呢？如果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品試驗的效率降低，以及感覺到產(chǎn)品開發(fā)的成效低于預(yù)期，如果有這些征兆的話就應(yīng)該考慮轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型有很多類，比如說放大轉(zhuǎn)型，縮小轉(zhuǎn)型，客戶細分市場的轉(zhuǎn)型，客戶需求轉(zhuǎn)型，平臺轉(zhuǎn)型，商業(yè)構(gòu)架轉(zhuǎn)型，價值獲取轉(zhuǎn)型，增長引擎轉(zhuǎn)型，渠道轉(zhuǎn)型，技術(shù)轉(zhuǎn)型等。

轉(zhuǎn)型并非僅僅是一種改變，它是一種有組織有條理的特殊改變，用以測試一個關(guān)于產(chǎn)品商業(yè)模式和增長引擎的新的基礎(chǔ)假設(shè)，它是精益創(chuàng)業(yè)的核心所在，讓采用精益創(chuàng)業(yè)的企業(yè)在錯誤面前百折不撓。如果我們轉(zhuǎn)錯了彎，我們有必要的工具來發(fā)現(xiàn)錯誤，并能迅速找到另外一條路。

精益創(chuàng)業(yè)的目的并非高效的開發(fā)更多的產(chǎn)品，而是盡可能迅速的學會如何創(chuàng)建一項可持續(xù)的業(yè)務(wù)。

增長引擎是創(chuàng)新公司用來實現(xiàn)可持續(xù)增長的機制，可持續(xù)增長的特征體現(xiàn)在一條簡明的規(guī)則中，新客顧客是由以往的顧客的行動帶來的。以往顧客推動可持續(xù)增長的方式有這幾種：口碑相傳產(chǎn)品使用帶來的衍生效應(yīng)，有資金來源的廣告，重復(fù)購買或使用。

關(guān)于黏著式增長引擎，作者舉了個例子，他說一家經(jīng)營動漫收藏品交易的新創(chuàng)企業(yè)和一家提供數(shù)據(jù)庫服務(wù)的新創(chuàng)企業(yè)，有什么相同時點嗎？他們對增長引擎訴求的相同點在于他們都需要高的客戶保留。也就是說他們希望客戶一旦使用其產(chǎn)品就會接著用下去。因此使用黏著式增長引擎的公司，要非常仔細的追蹤顧客的損耗率，亦稱流失率，所謂流失率，就是指在任意一段時間內(nèi)沒有繼續(xù)使用公司產(chǎn)品的那部分顧客占顧客總數(shù)的比率。如果這兩家依靠粘著式增長引擎的新創(chuàng)企業(yè)，使用了總顧客數(shù)這樣的通用指標來追蹤企業(yè)的發(fā)展進度，這個對企業(yè)來講就沒什么大的幫助了。

控制黏著式增長引擎的規(guī)則很簡單，如果取得新客戶的比例超過流失率，產(chǎn)品就會增長，增長的速度取決于復(fù)合率，其實就是自然增長率減去流失率。而對于病毒式營銷的增長引擎來講其增長速度取決于病毒系數(shù)，病毒系數(shù)越高，它的產(chǎn)品傳播越快，病毒系數(shù)的測算是指每個注冊客戶將帶來多少使用產(chǎn)品的新顧客，如果這個系數(shù)大于1的話，病毒循環(huán)將成幾何的增長。而對于付費式的增長引擎。如果你想提高增長率只有兩種方式可選，要么提高來自每位顧客的收入，要么降低獲得新顧客的成本。

對初創(chuàng)公司來講，每次最好只關(guān)注一種增長引擎，只有當企業(yè)徹底的運用了這種引擎之后，才來考慮是否轉(zhuǎn)型到另一種引擎上。

而為了加速增長，精益創(chuàng)業(yè)需要一種流程，提供一個自然的反饋循環(huán)。一旦你推進過快就會造成很多問題，這時候，應(yīng)該使用的是五個為什么的方式。五個為什么的核心精髓是把各種投入和預(yù)防大多數(shù)問題的癥狀的方法直接聯(lián)系起來。五個為什么的方法比較簡單，其實也就是說，當你問了一個問題之后，接著問為什么，一直連續(xù)問五個為什么。

五個為什么的方法可以用作天然的速度調(diào)節(jié)器，你的問題越多，對解決方案的投入也就越多。五個為什么不僅和具體執(zhí)行相關(guān)，也和學習認知的速度緊密相連，新創(chuàng)企業(yè)無論遇到什么樣的失敗，技術(shù)故障也好，無法完成業(yè)績也罷，他們都應(yīng)當使用五個為什么的方法進行詳查。

在召開五個為什么的會議的時候，要從小事做起，盡量具體。切勿選擇模棱兩可的一個問題入手，同時要設(shè)立一位五個為什么的負責人。

總結(jié)一下，五個為什么會議盡量能夠討論一個新的問題。每個和問題相關(guān)的人員都必須出席五個為什么的會議，每次五個為什么的討論開始時，花幾分鐘時間解釋一下這個流程的目的是什么，以及會怎樣進行，這樣對第一次參加會議的人有好處。

精益創(chuàng)業(yè)企業(yè)在成長中可以使用自適應(yīng)技巧來建立更復(fù)雜的流程，而無需放棄他們的核心優(yōu)勢，即完成開發(fā)-測量-認知反饋循環(huán)的速度。不管是成功的新創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)，都要學會同時駕馭幾類工作，追求卓越經(jīng)營，同時實現(xiàn)顛覆式的創(chuàng)新，這需要一種新的管理組合的思考方式。

不管是創(chuàng)新企業(yè)還是企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新團隊，都要具備三種架構(gòu)特征。第一，稀少但穩(wěn)定的資源。第二，開發(fā)業(yè)務(wù)的獨立權(quán)。第三，與績效掛鉤的個人利益。無論如何，組織構(gòu)架是先決條件，它不能保證成功，但是錯誤的構(gòu)架卻幾乎一定會導(dǎo)致失敗。