面對新的外部環(huán)境，很多騰訊投資生態(tài)圈CEO們都在疑惑并思考：企業(yè)該如何應(yīng)對？

有CEO甚至告訴我們，面對突如其來的“市場變化”，最近心態(tài)有點兒崩。

5月10日，騰訊投資在北京蔚來中心舉辦了第三期Echo Day，邀請到騰訊咨詢——一個在騰訊內(nèi)部低調(diào)但有著超高口碑的部門，基于他們最新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研數(shù)據(jù)，為大家?guī)砹艘环莳毤覂?nèi)功秘籍。此次為大家整理出的是組織能力和領(lǐng)導(dǎo)力的干貨分享，Enjoy：

 組織能力打造挑戰(zhàn)加大 

騰訊咨詢助理總經(jīng)理李曉紅Sharon認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)上半場是消費互聯(lián)網(wǎng)，通過資本助力，可以快速扶持一個百億美金的獨角獸，但是到了下半場，用戶紅利消失，需要深入產(chǎn)業(yè)底層，做好產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。單純追求用戶規(guī)模和速度已經(jīng)不夠，需要提供更多用戶價值、更大的創(chuàng)新和突破。在市場紅利逐漸消失的互聯(lián)網(wǎng)下半場，組織能力的重要性更為凸顯，當(dāng)機(jī)會來臨時，只有組織能力強(qiáng)的團(tuán)隊才能抓得住。

如何打造和評估一個企業(yè)的組織能力？楊國安教授提出的方程式是：企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力。經(jīng)過幾年來對二三百家公司的調(diào)研，騰訊咨詢發(fā)現(xiàn)，與業(yè)績指標(biāo)正相關(guān)的最重要三項組織能力是：用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新和敏捷，以此形成OCI指數(shù)，來衡量組織能力健康度。截止今年4月騰訊咨詢最新的調(diào)研顯示，企業(yè)的戰(zhàn)略適合度和接受度、OCI指數(shù)和信心指數(shù)各下降一個點，而用戶導(dǎo)向、培訓(xùn)發(fā)展、員工思維健康度更是下降超四個點。不難看出，今年企業(yè)打造組織能力的挑戰(zhàn)比過去更大了。

 不同階段企業(yè)組織能力的核心抓手 

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期、成長期和成熟期的不同發(fā)展階段，戰(zhàn)略和組織能力的核心抓手也不同。

創(chuàng)業(yè)期從0到1，最核心的是打造產(chǎn)品。這一階段戰(zhàn)略和組織能力可做的事情有限，主要差異點是創(chuàng)始人用什么樣的時間周期來看待創(chuàng)業(yè)。優(yōu)秀創(chuàng)始團(tuán)隊往往具備更長期的視角，而不是只看短期或上市。亞馬遜的貝佐斯在97年就參加了一個“長壽鐘”計劃，這個計劃將建立一座巨大的機(jī)械鐘，運行一萬年，為的是鼓勵長期的思考。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者也會在這個階段就開始探索企業(yè)的使命和愿景，這樣才能從別人為你付出，變?yōu)闉楣餐氖姑冻觥?/p>

成長期要實現(xiàn)1到N的復(fù)制，創(chuàng)業(yè)公司開始融資，更多資源也意味著更多取舍。

首先，戰(zhàn)略需要重點回答三個問題：

● 我有沒有給用戶創(chuàng)造獨特價值？

● 我的業(yè)務(wù)有沒有足夠強(qiáng)壁壘？

● 我的業(yè)務(wù)模式能否長期穩(wěn)定獲利？

在這一階段，CEO需要開始從日常運營中跳脫出來，眼光向外，順勢而為，對這三個問題才能有好的回答。

其次，核心團(tuán)隊的能力需要在一場場戰(zhàn)役中磨練，沒有誰是天生成功的創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)歷越多苦難才能磨練出越大的格局，越強(qiáng)的能力。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊往往需要有快速的學(xué)習(xí)能力、開放的心態(tài)和持續(xù)復(fù)盤的機(jī)制，三者兼?zhèn)洳拍艹掷m(xù)進(jìn)步。核心團(tuán)隊的能力提升也需要做好招聘，引對了一個高管會上一個臺階，引錯了會下一個臺階。招聘要招“和而不同”的人，“和”是志同道合，“不同”是能力互補(bǔ)。

第三，在大規(guī)模引進(jìn)人才之前，一定要有立得住的價值觀，避免文化稀釋。價值觀如何立得??？以身作則不是最好的辦法，而是唯一的辦法。另外，我們發(fā)現(xiàn)基業(yè)長青的公司有一條價值觀必然和客戶/用戶有關(guān)，不管是亞馬遜的“癡迷于客戶”，還是騰訊的“一切以用戶價值為依歸”。

成熟期需要快速找到第二條成長曲線，重回成長期，這樣才能基業(yè)長青。這一階段關(guān)注群體從核心團(tuán)隊擴(kuò)大到整個員工隊伍，需要培訓(xùn)體系、激勵機(jī)制及流程系統(tǒng)的加持，但更重要的是價值觀在組織很龐大后還能夠立得住。例如亞馬遜的十四條價值觀，做到了當(dāng)員工和上級產(chǎn)生分歧時價值觀可以大過老板，這就體現(xiàn)了創(chuàng)始人不在身邊的時候價值觀的力量。另外一點是組織管理機(jī)制要能夠抵抗大公司病。激發(fā)組織活力，需要把大團(tuán)隊拆成由小團(tuán)隊組成的大團(tuán)隊，每個小團(tuán)隊都是創(chuàng)業(yè)公司，在大平臺上創(chuàng)業(yè)。在這個階段，組織問題比戰(zhàn)略問題更加突出，所以任正非說“戰(zhàn)略方向只要大致正確，組織要充滿活力”，而Pony講騰訊第三次變革，核心講的都是組織變革。

 互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的7個洞察 

組織由領(lǐng)導(dǎo)者塑造。哪些領(lǐng)導(dǎo)力要素可以驅(qū)動用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新和敏捷這些至關(guān)重要的組織能力？

通過幾十個指標(biāo)的相關(guān)性和驅(qū)動性數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)以下4點尤為突出：

● 目標(biāo)

明確目標(biāo)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最欠缺的。CEO需要在不確定性中尋找相對的確定性，給團(tuán)隊不同階段的目標(biāo)，并且讓高層、中層至員工“共同看見”。

● 信任

要建立信任，需要在每次對話中保持真實，并讓員工不會因暴露真實而感到恐懼。

● 松綁

有的企業(yè)在快速成長時拼命補(bǔ)課，建立大量流程和規(guī)范，但要注意“過猶不及”。

● 創(chuàng)新

管理者應(yīng)在團(tuán)隊成員間塑造“對創(chuàng)新感到安全”的氛圍，容許犯錯。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多元越好，根據(jù)不同情況做靈活組合。數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，“輔導(dǎo)型”和“愿景型”結(jié)合是最能驅(qū)動高績效組織氛圍的領(lǐng)導(dǎo)行為。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格排名第一的是“愿景型”，比傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更加擅長，但“輔導(dǎo)型”卻是被忽略的高價值行為，是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者相對不太擅長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。大部分的領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)注戰(zhàn)略、策略、執(zhí)行、結(jié)果這些“事”上，但其實發(fā)掘“人”的潛力和優(yōu)勢、注重團(tuán)隊長期發(fā)展，能夠強(qiáng)力驅(qū)動績效。

在學(xué)習(xí)和認(rèn)知偏好上，根據(jù)騰訊咨詢對300 互聯(lián)網(wǎng)中高層的數(shù)據(jù)分析，傾向提出創(chuàng)意的“發(fā)散型”中高管大約占比6%，善于解決問題的“聚焦型”占比57%，適應(yīng)性強(qiáng)的“行動型”占比19%，而傾向不斷琢磨的“思考型”占比18%。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)中高管的“思考型”占比上升。CEO需要關(guān)注和欣賞團(tuán)隊中的差異，考慮如何創(chuàng)造機(jī)制，打造高管團(tuán)隊更強(qiáng)大的“全腦”效應(yīng)，以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)戰(zhàn)場。

高情商并非簡單的“說話好聽、做事妥帖”，它的核心是從自我走向關(guān)系，并激發(fā)出最佳狀態(tài)。情商是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改善的關(guān)鍵。互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者大多擅長成就導(dǎo)向、團(tuán)隊協(xié)作和積極展望，但不太擅長理解自我、同理心和影響他人。數(shù)據(jù)表明，輔導(dǎo)、激勵和同理心等“看不見”的情商素質(zhì)最能激發(fā)團(tuán)隊。

通過情商調(diào)研發(fā)現(xiàn)，盡管互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者普遍渴望具有影響力，卻不太擅長發(fā)揮影響力。高影響力領(lǐng)導(dǎo)者的特點是，擅長“懂組織、懂自我、求共贏”。“懂組織”是指洞察組織中顯性結(jié)構(gòu)和隱性作用力，能夠幫助高管釋放影響力。在“懂自我”上，競爭越激烈、人生越跌宕，恰是自我意識發(fā)育的最佳時機(jī)。影響力還需建立在“共贏思維”上，而互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者往往受制于“同理心”缺乏，導(dǎo)致理解多方需求的能力偏弱。

● 開啟認(rèn)知

高管需要更為坦誠地分享見解、疑惑甚至尖銳的反饋，對于關(guān)鍵戰(zhàn)役也要及時復(fù)盤。

● 情商升級

過去高管團(tuán)隊注重“腦部”，未來也需要關(guān)注“心靈”即情商體系升級，可重點關(guān)注輔導(dǎo)他人、激勵式領(lǐng)導(dǎo)、同理心這三種素質(zhì)。

● 聚焦核心

高管需找到適合自身企業(yè)的戰(zhàn)略落地和追蹤方式，并激發(fā)小團(tuán)隊。

從中高層到基層，領(lǐng)導(dǎo)力對組織能力和績效的驅(qū)動作用有何不同？

● 方向驅(qū)動

員工渴望了解和認(rèn)同團(tuán)隊使命，需要知道目標(biāo)對組織的支持作用，也知道團(tuán)隊對自己的工作期望。

● 成長至上

工作本身的意義和成長契機(jī)吸引和激發(fā)高績效成員，同時在工作中可以有空間嘗試新方法、新業(yè)務(wù)。

● 信任為基

領(lǐng)導(dǎo)力的修煉已不單單是高層的功課，落實戰(zhàn)略、攜手員工的中基層領(lǐng)導(dǎo)者，也需考慮將真誠、同理、塑造信任納為己任。