我離開這個行業(yè)已經(jīng)很長時間了，我講的東西可能有些隔靴搔癢。剛才我聽新力的分享，還是覺得肅然起敬。人力資源其實沒什么秘密，沒什么大家不知道的做法，最大的問題就是我們愿不愿意做這些事。

比如說鏈家或者貝殼，我們非常反對每年去搞一個貝殼大事記或者鏈家大事記，我們強調(diào)的是貝殼小事記和鏈家小事記，我們強調(diào)的是小事。你把小事做好了沒有，而不是老是強調(diào)我們又做了一個大事，又做了一個項目，但是這個項目沒有東西能沉淀下來，今年做完了可能明年就沒有了。

所以，這是我一個非常大的感受。開發(fā)商這個領(lǐng)域，某種意義上是一個人才聚集地的行業(yè)。我剛進入到這個行業(yè)的時候，有一次董事長跟我開玩笑說我們開發(fā)商以前是吸引不了優(yōu)秀人才的，說我們就是三種人。我說哪三種人？他說我們就是煤老板、開發(fā)商和小姐，我們是這三種人，我們根本吸引不了最優(yōu)秀的員工，這是2000年前后的事。

開發(fā)商在中國這么大的行業(yè)，這么雄厚的資金，用了不到15年時間，這個行業(yè)基本上匯聚了世界級頂尖的人才。這就是人才的特點，當(dāng)你有吸引力的時候，人才會迅速匯聚到行業(yè)中來。

在這個行業(yè)里，不論怎么包裝、怎么宣傳，一個公司是好是壞大家心知肚明。因為只要是一個市場化的行業(yè)，就會有大量的人員流動，彼此的信息是透明的。

我今天準(zhǔn)備的題目是“組織效能與雇主品牌”。

我們做HR感覺特別苦。一個公司里，往往下班最晚的是，不是業(yè)務(wù)。但是HR往往又站不上舞臺，也站不到聚光燈下。每次想跟老板表達一下“你看我挺優(yōu)秀的”，怎么辦？晚上發(fā)一個朋友圈“你看我11點又打不著車”，曬一下加班，只能用這種方式表達一下。

但這是不對的，你在這個公司里確實很重要，為什么沒有辦法呈現(xiàn)你的成績？就是因為HR的成功標(biāo)準(zhǔn)有的時候不清晰，或者說表達不出來。

第一，組織效能

人效和元效，人均收入、人均利潤，一塊錢工資的收入，一塊錢工資的利潤，這是組織效能。組織效能是公司的股東最為關(guān)注的。如果你去跟公司的股東、董事長、CEO談組織效能，去談總?cè)斯こ杀?，他一定是有興趣的。但是如果你總是去跟他談我招聘、我培訓(xùn)，我要花你的錢，他其實是沒興趣的，他會說你的活干好就好了。他特別煩你為什么每次來跟我談都是要來花我的錢。他內(nèi)心知道我是要花錢的，但你每次跟他談要花錢的時候，他畢竟還是人，也是有他自己的本能反應(yīng)的。

所以，在一張表里，你發(fā)現(xiàn)各部門都能找到自己的位置。業(yè)務(wù)部門能夠找到收入和利潤是我的，財務(wù)部門會說我成本管控做的好。HR在這張表是什么位置呢?如果在這張表上找不到自己位置，其實CEO或者董事長是沒有興趣跟我們對話的。

第二，流失率

我們說說雇主品牌，雇主品牌最核心的指標(biāo)就是流失率。17個維度，100個問題，也比不上流失率一個數(shù)據(jù)，因為這個數(shù)據(jù)是拿自己的職業(yè)生涯投的票。流失率這個問題大家都不喜歡，但其實流失率最終跟公司、股東的長期利益是一致的。

所以當(dāng)我們不知道怎么衡量的時候，HR的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是生產(chǎn)率和流失率。開發(fā)商這個行業(yè)里，我見過最好的公司人均銷售額是一個億，人均利潤是1200萬，當(dāng)然可能還有更好的。我見過最差的是人均300萬銷售額。但是我們知道在地產(chǎn)這個行業(yè)里，可能人均成本就50萬，人工成本占收入成本的占比，我估計快趕上服務(wù)業(yè)了，服務(wù)業(yè)的人工成本的占比可能會占到收入的50%左右。

在開發(fā)商這個行業(yè)和能源這個行業(yè)，人工成本的占比基本上應(yīng)該是2%左右，我見過最好的地產(chǎn)公司是占到1%。有些公司說我要在人力資源這個領(lǐng)域里要改變，所以要付4%的人工成本，甚至要付6%的人工成本。即使付到6%，在總?cè)斯こ杀纠飸?yīng)該是很低的。但如果占到50%，這個公司已經(jīng)很有問題了。

我們說一個公司每年一定要做三個規(guī)劃。第一是業(yè)務(wù)規(guī)劃，就是收入達到什么規(guī)模；第二，財務(wù)規(guī)劃，達到這樣的收入規(guī)模需要多少資金；第三，人力資源規(guī)劃，就是你需要多少人。你需要多少人的里面，最核心的是需要多少一把手，你需要多少城市公司總經(jīng)理，需要多少項目負責(zé)人，這些是最核心的。就像共產(chǎn)黨做規(guī)劃的時候首先規(guī)劃的是一把手，千軍易得一將難求，只要有一將，千軍都會有的。

你收入的增長率、利潤的增長率，和人工成本的增長率這三個率怎么平衡？這是非常關(guān)鍵的數(shù)字。這是一個剪刀差，無論股東多么以人為本，最終還是希望總?cè)斯こ杀驹诔杀窘Y(jié)構(gòu)里逐年下降，但是員工希望每年的收入逐年上升。我自己的經(jīng)驗，如果年初做人力資源規(guī)劃的時候跟董事長說，人力成本結(jié)構(gòu)要占營業(yè)收入的4%，董事長同意了，再花這4%，他就不焦慮、就不緊張，就能坐下來聽你講講你打算怎么花這4%。董事長最痛恨的是你今天上一個小方案，明天上一個小方案，每個方案都要花費一筆錢，不知道最終你要花多少錢。如果你給他劃一條線，就是4%，我花的所有錢都在這4%里，他想明白就不焦慮了，知道剩下的錢都是他的，就不緊張了。

這個剪刀差的核心就是單人的收入一定是逐年升高的，總?cè)斯こ杀咀詈檬浅制交蚴侵鹉晗陆档?。做到這個，人力資源就不會被炒掉；做到這個，人力資源就不會被員工拍磚。做不到這個，要么被炒掉，要么會被罵死。我剛進人力資源的時候有一次跟做咨詢的同事請教，我說加入一個公司人力資源怎么選擇開場動作，他給了我一個建議：你想討好員工，第一個項目就做薪酬方案，因為只要你一做就肯定是漲工資的；你要是想討好董事長，你就去做績效方案，只要做績效方案，肯定是給員工加碼的。當(dāng)然他說的這個是片面的，但是很有道理。

我們衡量的標(biāo)準(zhǔn)，一個是生產(chǎn)率，一個是流失率。我們的產(chǎn)品是什么呢?比如賣房子，開發(fā)商有自己的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)也有自己的產(chǎn)品。HR的產(chǎn)品是什么呢?

HR的產(chǎn)品，第一，你給公司打造了一個什么樣的人才結(jié)構(gòu)；第二，你給公司帶來一個什么樣的組織架構(gòu)；第三，你給公司塑造了一個什么樣的文化。

首先，人力資源的正循環(huán)。人力資源最核心的一個工作就是確保你的人才是一個正循環(huán)，而不是一個負循環(huán)。正循環(huán)就是你招最好的人，有最高的生產(chǎn)率，有最高的回報，然后你再招更好的人的時候，他愿意來。這是一個正循環(huán)。

最佳雇主，簡單說就是員工的當(dāng)期收入好，未來有發(fā)展，他很開心。具體地說，就是他有優(yōu)秀的同事，有競爭力的收入，有培訓(xùn)，有晉升?？冃гu估的時候公平透明，是靠業(yè)績的，而不是靠上級。還有一個是快樂的工作環(huán)境，同事之間不是勾心斗角、山頭林立的。

員工體驗的角度，我們把員工的生命周期分為入職前、入職后、離職前、離職后四個階段。四個階段里，大部分公司的人力資源只重視入職后這個階段。入職前的雇主品牌宣傳，離職前后的員工關(guān)懷，大多數(shù)公司是不關(guān)心的。但是恰恰是這三個環(huán)節(jié)把公司的好與壞區(qū)分開了。你對待人的基本價值觀，對待人的基本態(tài)度，就是這個人在離職前后，你怎么對待他。我們看到很多公司說員工入職的時候給他發(fā)了歡迎信，又給他亮相。他離職前呢?我們做了什么?有感謝信嗎?有離職的禮物嗎?有董事長的感謝信嗎?這些東西非常重要。

人是選出來的，不是培訓(xùn)出來的。業(yè)績是主要的導(dǎo)向，上級不是主要的導(dǎo)向。注重價值觀，只有業(yè)績是不夠的。要以內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部晉升為主。一個公司的人力資源只剩下招聘的時候，這個公司是不可持續(xù)的，遲早是會遇到崩潰的那一刻，因為它不重視長期能力的培養(yǎng)，不重視內(nèi)部的培養(yǎng)，不重視校園招聘，只是去市場上采購。

我經(jīng)常形容員工關(guān)系有兩種，一種是戀愛式的，我跟你是要結(jié)婚的，雖然可能離婚，但是我跟你是長期的關(guān)系。另外一種員工關(guān)系就是一夜情的員工關(guān)系。我給你錢，你把這個事干了，我跟你沒別的關(guān)系。這種一夜情的員工關(guān)系，你這樣對待員工，員工一定會這樣對待你，當(dāng)公司遇到困難的時候，員工會毫不猶豫地轉(zhuǎn)身離開。

2016年的時候，我以顧問的身份在萬科。那個時候是股權(quán)之爭最激烈的時候，萬科沒有人離職，離職率非常低，低于平時的情況。這就說明員工認為你跟我不是交易關(guān)系，萬科是我的。為什么萬科是我的呢?因為我跟它共有一個價值觀，我哪怕沒有萬科的股票，但是我跟它的價值觀是一樣的。這種虛的東西在最關(guān)鍵的時刻發(fā)揮作用。你平時一直把員工當(dāng)成商品，在你需要他的時候，又希望員工把你當(dāng)成情人，這是不可能的。

人才的選拔維度：知識、經(jīng)驗、素質(zhì)、動力。我們都知道知識和經(jīng)驗很容易試驗，看候選人的簡歷只需要30秒。但是我們要識別他的素質(zhì)和動力需要很長時間。人才選拔最有效的是面試，是結(jié)構(gòu)化的面試。但是最高效度也不過是13%。星座也是一個選拔的方式，星座、屬相、血型都是選拔方式，但是效度就更低，不超過2%。

冰山模型，動力是一個人最深層次的東西，也是最難識別的部分。我們?yōu)槭裁匆フ衅缸詈脤W(xué)校的最好學(xué)生？并不是學(xué)的東西有用，是因為他有持久的動力，這些人上學(xué)那么多年，他沒有獎金刺激，但他每天早上起來能堅持一天打了雞血那樣學(xué)習(xí)，去爭第一。

比如麥肯錫招了很多頂尖院校的學(xué)生。其實麥肯錫沒有花那么多時間在激勵機制上，也沒有什么特別的激勵機制，只是到了年底把人分三六九等就好了。但是所有人都說我不要被分到第二等，更不要被分到第三等。為什么？因為他從小就是第一名。其實年底的獎金可能一個月的差別都沒有，但這樣的人不接受把他分到第二檔。很多公司把激勵機制等同于刺激機制，不停地設(shè)計刺激的機制，不停地刺激我們的員工。我們的員工被刺激到一定程度之后，其實就疲倦了。