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內(nèi)容來源：2019年11月24日，在中歐國際工商學(xué)院主辦的“中歐總經(jīng)理北京年度論壇——數(shù)字化時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型與重塑”上，微軟大中華區(qū)首席轉(zhuǎn)型官趙質(zhì)忠進(jìn)行了以《微軟轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)談：如何“中年轉(zhuǎn)型”，重回市值巔峰？——微軟數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐》為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。封面設(shè)計(jì) & 責(zé)編 | 馬暢第 4410 篇深度好文：3620 字 | 10 分鐘閱讀 本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：三文魚 筆記君邀您閱讀前，先思考： 微軟數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐（上）大家好，今天我為大家分享微軟這幾年來的轉(zhuǎn)型歷程，這里面的經(jīng)驗(yàn)，沒有外界想象得那么簡(jiǎn)單。
三四年前，提到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大家不會(huì)想到微軟，但是如今，微軟在轉(zhuǎn)型中的成就有目共睹，我希望能與大家分享。整個(gè)世界都是運(yùn)行在軟件之上的。尤其是在中國，這個(gè)情況更為明顯，衣食住行的問題，都可以用軟件解決。 而對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，技術(shù)是次要的，最重要的是文化。如果沒有在文化上做出相應(yīng)的改變，技術(shù)用得再好，也無法持續(xù)轉(zhuǎn)型。 很多進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司，都是一些命脈悠久的傳統(tǒng)公司，有著30年到60年的歷史，甚至更長(zhǎng)。 在中國，除了國企，連40年以上的公司也相對(duì)較少，而且競(jìng)爭(zhēng)特別激烈，市場(chǎng)對(duì)技術(shù)的應(yīng)用超乎了大家的想象。 所以我常說：要么顛覆，要么被顛覆。在中國，就算是新創(chuàng)立的公司，也許去年還算不錯(cuò)的商業(yè)模式，今年就不適用了。 比如現(xiàn)在的星巴克、沃爾瑪，都在把中國當(dāng)成數(shù)字技術(shù)實(shí)驗(yàn)室、練兵廠，來測(cè)試最新的商業(yè)模式。最典型的例子就是外賣： 星巴克中國由于客戶的需求，所以做起了外賣，而它最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，瑞幸咖啡則更是靠外賣而起家；在星巴克內(nèi)部，定位了兩大增長(zhǎng)龍頭市場(chǎng)，美國和中國，所以星巴克中國現(xiàn)在開始教授美國的星巴克如何在大城市里做外賣業(yè)務(wù)。
而今不論中外，各個(gè)企業(yè)都在思考轉(zhuǎn)型問題。回想5年之前，那時(shí)很多人都認(rèn)為微軟會(huì)成為下一個(gè)黑莓或諾基亞，判定微軟會(huì)在高科技產(chǎn)業(yè)里面突然消失。 的確，10年前，這樣的快速變化只會(huì)出現(xiàn)在高科技產(chǎn)業(yè)，但現(xiàn)在，特別是在中國，各個(gè)產(chǎn)業(yè)都在飛速變化，如果不先革自己的命，而等別人來革你的命的話，就會(huì)大事不妙。 微軟在內(nèi)部進(jìn)行了梳理，從自身的經(jīng)驗(yàn)來講，我們認(rèn)為每一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都會(huì)經(jīng)歷五個(gè)步驟，今天我為大家分享其中3點(diǎn)： 第一，刷新企業(yè)文化； 第二，創(chuàng)新策略和路線； 第三，用技術(shù)賦能員工。
90年代末，大家提到微軟時(shí)會(huì)想到一個(gè)畫面：公司里各個(gè)部門坐在一起，互相拿槍指著對(duì)方。這就是那個(gè)時(shí)候微軟內(nèi)部的文化——每個(gè)部門各做各的事，而且某種程度上，還會(huì)互相搶資源，大家都只希望讓自己做得更好。薩提亞·納德拉擔(dān)任CEO時(shí)，做的第一件事就是強(qiáng)調(diào)“文化轉(zhuǎn)變”，他在上臺(tái)第一天就說：我們要有成長(zhǎng)性的思維。以前微軟各部門都希望自己是超人，憑一個(gè)業(yè)務(wù)、一張訂單就可以救所有團(tuán)隊(duì)，但現(xiàn)在，市場(chǎng)的變化太快，很難再像曾經(jīng)Windows與Office的年代，只靠一個(gè)業(yè)務(wù)、一張訂單就可以拯救自己所有的團(tuán)隊(duì)。因此，為了保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)都能應(yīng)對(duì)未來的變化，一定要確保團(tuán)隊(duì)的多元化，只有能容納各種能人的、多元化包容的團(tuán)隊(duì)，才能夠及時(shí)感知和觸達(dá)市場(chǎng)的任何變化。微軟在這幾年，強(qiáng)調(diào)提升每一個(gè)部門里面的女性、年輕人等等的比例，因?yàn)檫@樣不僅僅讓我們更加了解市場(chǎng)，更是為了讓員工們有歸屬感和認(rèn)同感，覺得自己的與眾不同是被接納和包容。2.越簡(jiǎn)單，越有效；越合作，越有競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)初微軟在轉(zhuǎn)型時(shí)，不斷地向客戶、合作伙伴、員工詢問：我們應(yīng)該怎樣改變？他們的回應(yīng)無外乎兩項(xiàng)——第一，簡(jiǎn)化客戶和微軟的簽單流程，讓客戶跟微軟做生意更簡(jiǎn)單。以前跟微軟打交道實(shí)際上很啰嗦，光是合約就有好幾種，不同的合約還有不同的價(jià)錢，不同的價(jià)錢里還有不同的條款，等全都弄清楚已經(jīng)是兩個(gè)月后了。第二，讓用戶用了微軟的工具后，能夠真正落地、達(dá)到目的。這兩點(diǎn)，是微軟這幾年一直很重視的。今時(shí)今日，市場(chǎng)也不一樣了，在云的時(shí)代、平臺(tái)的時(shí)代，越來越多的合作模式要基于雙方平等的狀態(tài)，互相學(xué)習(xí)，共同開發(fā)。 比如，現(xiàn)在微軟和客戶合作得最多的是黑客松（筆記俠注：即“編程馬拉松”，又稱“黑客節(jié)”，在此項(xiàng)活動(dòng)中，電腦程序員與其他軟件相關(guān)人員，如圖形設(shè)計(jì)師、界面設(shè)計(jì)師、項(xiàng)目經(jīng)理，聚在一起緊密合作，編寫程序和應(yīng)用，整個(gè)過程幾乎沒有任何限制或方向），大家集思廣益，思考將來能靠這些技術(shù)走多遠(yuǎn)。 微軟的內(nèi)部員工也提出了很多積極的反饋—— 首先，微軟有太多的內(nèi)部會(huì)議、低效的流程，在轉(zhuǎn)型中，如果微軟無法賦能員工，讓他們更有效率地做事，那么大量的資源配置都將只能停留在假設(shè)上； 其次，一定要體現(xiàn)產(chǎn)品的差異化和自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 納德拉剛上臺(tái)時(shí)，就宣布了Office可以在蘋果的IOS系統(tǒng)上運(yùn)行的消息，這成為了微軟的一個(gè)差異性。 然而，微軟也想賦能給客戶差異化。微軟不希望只是用手機(jī)為客戶提供移動(dòng)體驗(yàn)，而是希望用戶在每一個(gè)裝置里面使用微軟產(chǎn)品時(shí)，體驗(yàn)都是一致的。大概3年前，納德拉作為嘉賓，在蘋果的年度會(huì)議上拿著一個(gè)iPhone說，在這里面全都是微軟的應(yīng)用。這既凸顯了我們的優(yōu)勢(shì)也響應(yīng)了市場(chǎng)的需求。 今天微軟對(duì)差異化、客戶需求的認(rèn)知，以及和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作的關(guān)系，是一種對(duì)轉(zhuǎn)型的全新詮釋。
所以很多人說，微軟轉(zhuǎn)型成功的原因是它是高科技公司、軟件公司，是不準(zhǔn)確的。轉(zhuǎn)型的首要關(guān)鍵永遠(yuǎn)不在于技術(shù)，而在于文化。 那么，如何改變公司的文化和組織架構(gòu)，讓技術(shù)真正發(fā)揮功用？ 3.賦能員工，是最好的改革 四五年前的微軟，擁有10萬名以上的員工，在全球191個(gè)國家、14個(gè)區(qū)域開設(shè)了62家分公司，它的轉(zhuǎn)型算得上是高科技產(chǎn)業(yè)里規(guī)模最大的一次轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過程中，微軟先是改變了組織架構(gòu)。以前的銷售團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在成為了CSU（客戶成功部門），不是售前，也不是銷售，但是隸屬于銷售部門；這個(gè)部門唯一的KPI，就是客戶買購買軟件后能否落地使用。微軟甚至對(duì)內(nèi)部客戶的劃分，也做了基本改變：傳統(tǒng)的作法是把客戶分為一般客戶、中小客戶、大客戶幾個(gè)等級(jí)，誰手上的PC更多，誰就是更大的客戶，但在云時(shí)代里不能這樣劃分了。微軟現(xiàn)在重新定義了客戶，除了看他們的現(xiàn)有生意量，還要看其未來的生意量。整個(gè)銷售的KPI模式都改變了，只以客戶使用量，來作為指標(biāo)。另外，我們也在思考，如何把微軟的技術(shù)用在自己的團(tuán)隊(duì)里面。以前的銷售，是按著電話薄一個(gè)個(gè)號(hào)碼地打電話過去，現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)分析，會(huì)推送出來給到電話銷售人員，讓他們每一天的工作更有效率。這聽起來沒什么，但在落地的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，基于文化層面的轉(zhuǎn)型是很不一樣的。
技術(shù)跟工具永遠(yuǎn)都在更新，但是如何才能說服電話銷售人員，甚至是其它各個(gè)部門的同事，接受新的、更有效率的工作方法？這么多年，微軟一直在做這樣的努力。甚至連財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)在也開始自學(xué)AI、機(jī)器學(xué)習(xí)、語音分析，寫自己的python，因?yàn)樗麄兿Ｍ高^這些分析，降低應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。這些都是透過現(xiàn)有的技術(shù)，對(duì)內(nèi)部文化進(jìn)行的改造。讓員工接受這些改變，能夠讓他們知道，公司引入新技術(shù)的目的不是想用技術(shù)取代員工，而是要利用AI工具處理簡(jiǎn)單且繁瑣的事情，讓員工擁有更多時(shí)間去做自己想做的事，從而使工作變得更有效率。朋友圈最近在瘋轉(zhuǎn)一篇文章，說微軟日本員工做四休三，星期五不用上班。能實(shí)現(xiàn)如此高效率的工作，是因?yàn)槲④浫毡镜膯T工推崇以下幾點(diǎn)原則：
- 第一，每一個(gè)會(huì)議不超過30分鐘；
- 第二，每一個(gè)會(huì)議盡量不超過5個(gè)人；
- 第三，鼓勵(lì)在開會(huì)平臺(tái)上面開會(huì)、電話會(huì)議、視訊會(huì)議等，而不是每一次開會(huì)都需要員工回到公司。
后來微軟做了分析，這樣的改變不但沒有使生產(chǎn)力下降，甚至還提高了，而且微軟日本96%以上的員工都認(rèn)為，這比之前沿用多年的開會(huì)方法要更好我個(gè)人深刻地認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要做的第一件事，一定是賦能員工。最好的商業(yè)模型，都是員工自發(fā)創(chuàng)造出來的。要給到員工更好的工作環(huán)境、工作習(xí)慣、文化習(xí)慣，讓他們能夠把最重要的時(shí)間花在對(duì)的地方。微軟內(nèi)部就是通過這些工具，把所有行為量化，進(jìn)而推動(dòng)改革。但AI是一個(gè)工具，使用它的目的一定是數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型，改革者要清楚轉(zhuǎn)型目的在哪里，才能選對(duì)工具。如果有人說要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一定要問他目的是什么，他未必需要用AI工具，有一些傳統(tǒng)工具的效果可能會(huì)更好。但是，如果還沒弄清楚自己的轉(zhuǎn)型目的，就茫然跳進(jìn)AI技術(shù)，等到最后落地時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)結(jié)果沒有想象得那么有效。這就是我今天的分享，謝謝。微軟數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐（下）*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。 中歐國際工商學(xué)院，亞洲唯一一所MBA和EMBA同時(shí)進(jìn)入英國《金融時(shí)報(bào)》全球排行榜前5強(qiáng)的商學(xué)院，中歐總經(jīng)理課程（AMP，Advanced Management Programme）是中歐最具特色的旗艦課程之一，專為高速成長(zhǎng)的成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、總經(jīng)理，以及集團(tuán)公司事業(yè)部的總經(jīng)理設(shè)計(jì)。
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