優(yōu)秀的管理者對組織最關(guān)鍵的影響，是對組織織文化的影響。要說明白這個點，我們首先需要理解什么是組織的文化，以及文化對于組織的影響。簡單來說，文化是在組織中被成員普遍認同并遵循的價值判斷標準，行為導(dǎo)向標準，是組織的價值觀。組織文化是組織的靈魂。認知組織文化，關(guān)鍵是要厘清三個認知。

第一， 每個組織都有其自己的文化

第二， 文化不都是顯性的

第三，文化關(guān)系組織的生命力

首先，每個組織都有其自己的文化。我們必須清晰，不管組織自身是否是刻意為之，還是無心營造。每個組織都有其自身的文化和文化特征。就如一個人，除非他是植物人，只要他是正常的個體，一定有其自己的價值觀，具體表現(xiàn)就是他的好惡和選擇，最終被人認知為他的個性。

組織也是如此。不過特殊的是組織的價值觀更加復(fù)雜，因為他是由在組織中擁有主要決策能力和意識引導(dǎo)能力的人共同形成的。識別組織文化會更加復(fù)雜。另外，一個組織的文化，有可能是清晰的，有可能是不清晰的。主要的區(qū)別點就在于，這個組織內(nèi)部的群體的認知是否高度統(tǒng)一，高度協(xié)調(diào)。治理混亂的組織，一般會存在著價值觀沖突。例如高層的思想和基層人員的思想不統(tǒng)一。后臺人員和前線人員的認知不統(tǒng)一等。這樣誤讓人以為這個組織沒有文化。其實準確的說，這樣的組織不是沒有文化，是文化非?；靵y。由不同的人群形成了小圈子文化。當然，這樣的組織不會健康。

其次，文化不都是顯性的。一般的認知，以為文化一定是寫出來的制度，貼到墻壁上的標語，或者說是編好的企業(yè)文化故事。這些當然是文化的一部分，但只能說是文化的表象和顯性部分。是樹干和枝葉部分，文化更深層的內(nèi)容，才更為關(guān)鍵。而這部分顯然是深植于地下的。這一部分主要包括組織本身的價值主張和價值定位，組織對內(nèi)部z利益分配關(guān)系的原則，對外部競爭與合作關(guān)系的理解，等深入的價值標準。當然，這部分的內(nèi)容，一般也是由企業(yè)家的經(jīng)營哲學(xué)體系所囊括的。這才是一個組織真正的底層價值觀，是組織的文化內(nèi)核。認知組織的文化，應(yīng)該認知到這個層面，才會認知的較為深入全面。

最后，文化是關(guān)系到組織的生命力的。這個生命力從兩個方面看，

一個是長遠經(jīng)營的能力

一個是競爭的爆發(fā)力

再簡單一點講，就是組織的當下生存和長遠發(fā)展的能力。因為一個組織就像是生活在不確定生態(tài)環(huán)境中的一個動物,每天都要面臨著不同的選擇。吃什么，不吃什么，去哪里，不去哪里，逃避什么，親近什么，等等的選擇。而這些選擇就直接決定了組織的生存和發(fā)展結(jié)果。這個選擇的底層就是組織的文化價值觀。所以，看似組織面對環(huán)境變化做的選擇是隨機的，迫于當時的條件做的，不具備可復(fù)制的，其實不然，所有的決策和選擇，都是組織價值觀，也就是文化的折射。

此外，我們還必須理解，組織文化的形成是一個動態(tài)長期的過程。組織的文化并不是一成不變的，也不是從創(chuàng)立的那一天，就非常清晰的。如前文所述，文化就如人的個性，是伴隨著年齡的長大，逐步成熟的。對于一個組織來說，對其文化的形成和影響其關(guān)鍵左右的是組織的創(chuàng)始人，其個人的個性和經(jīng)營價值觀，一般都會深深烙印在組織的文化體系中。但是，除了創(chuàng)始人之外，所有涉及到企業(yè)重大決策環(huán)節(jié)的人員，即擁有組織決策權(quán)力的人員，他們的行為也會對組織的文化產(chǎn)生深遠的影響。因為，選擇和價值觀其實就是表象與根源。選擇是價值觀的折射，同時，選擇也在影響著價值觀。

而管理者和一般員工相比較，他們不僅時刻被組織的文化影響著，他們的行為和決策也在不斷的影響著組織文化的形成和變化。因為管理者擁有組織權(quán)力，可以決策。這也是我們要談到的管理者的最后一項關(guān)鍵價值：領(lǐng)導(dǎo)組織文化。

管理者對組織文化的積極引導(dǎo)，主要通過兩個方面實現(xiàn)。

1、個人的行為榜樣

2、關(guān)鍵決策

首先，我們來看，管理的個人行為榜樣。一個組織的行為方式，只有被絕大多數(shù)人認同接受，并自動去遵行的時候，才可以成為文化。管理者也是組織中的一員，不過他擁有更多的組織內(nèi)的關(guān)注度，是標桿。他的一言一行，對組織文化影響的是大過一般員工的。公司基本的考勤制度，衛(wèi)生管理制度，財務(wù)借支制度等，所有員工手冊中涵蓋的工作行為和日常禮儀標準，管理者都應(yīng)當帶頭遵守。不能有特權(quán)思想。須知，管理者對于基本制度的踐踏，非常容易帶偏組織的風(fēng)氣，越是大型的組織，越是高級的管理職位，這個點更為重要。小團隊中，成員彼此熟悉，上級管理偶然逾越制度要求，還容易得到成員的理解。大型組織中，高級管理者相當于公眾明星，多數(shù)人是無法有機會近距離深入了解管理者的，他們對管理者所擁護的價值觀的判斷，只能通過他展現(xiàn)出的一言一行。

舉個例子，一個領(lǐng)導(dǎo)因為前一天接待客戶到深夜，所以早上遲到了1個小時才來到公司，也沒有和人力資源部打招呼，負責(zé)考勤的員工，不知道該如何面對。如果這是個小公司，團隊成員就算當時有誤會，過后也一定會通過非正式的溝通渠道，了解到原因，不會產(chǎn)生誤會。大公司則不同。可能管理者一次無意的失誤，就會讓那些并不熟悉他的人，產(chǎn)生誤解，進而削弱組織正向文化的影響力。所以才有那一句話，“君無戲言”。越是高位，越是大組織，管理者必須謹言慎行。

其次，我們來看管理者如何通過決策來影響組織文化的。決策有一般決策和關(guān)鍵決策之分。區(qū)別點就是在于這個決策對組織影響的程度。這是一般的認知。另外一個維度少有人思考：關(guān)鍵決策，一般是直接關(guān)聯(lián)到組織的底層價值觀的決策。有些價值觀，組織自己也不清晰，只有面臨到關(guān)鍵抉擇的時刻，才會捫心自問，厘清自己的價值觀選擇。這種決策，往往決定了組織的價值觀走向。

而且這種決策是在組織的不同管理層面都會發(fā)生的。不然也就不會有組織中的圈子文化，團隊亞文化的存在了。管理者一方面在他所直接領(lǐng)導(dǎo)的小團隊中擁有關(guān)鍵決策權(quán)，另外一方面在跨部門協(xié)作中的關(guān)鍵決策影響能力。這兩方面的決策都直接影響著組織的文化。例如團隊中管理者選來了一位新人，雖然很積極努力，但是老員工有些排擠，時不時刁難一下。管理看在眼中，如何表態(tài)，如何應(yīng)對，基本決定了這個小團隊的文化，是排資格還是看能力，是閉關(guān)鎖國，還是向外迭代。

再如，管理者在跨部門的協(xié)作中，自己是資深的一方，是公司的后臺職能部門的負責(zé)人，協(xié)作的對方是業(yè)務(wù)部門，但其負責(zé)人是資歷和能力都不如自己的新干部。管理者是站在公司的立場，盡力配合業(yè)務(wù)部門，滿足業(yè)務(wù)需求，還是拿出自己的老資格，極力維護自己小團隊的利益，把困難踢給對方。這種細微的選擇，也深刻影響著組織中整體文化的走向，影響整個客戶導(dǎo)向價值觀的生長和形成。

管理者第四項關(guān)鍵價值，是影響組織最深刻的一項價值，而且管理者是否在創(chuàng)造這項價值，創(chuàng)造了多少這項價值，是非常難以被衡量的。這依賴于管理者自身對于職業(yè)價值的理解，依賴于管理者自身的道德情操修養(yǎng)和事業(yè)格局的大小。希望每位讀到此文的管理者，都可以重新審視自己對所在組織的價值，做一個問心無愧，被組織真正認可，被領(lǐng)導(dǎo)和員工真正尊敬的，有價值的管理者。

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文/張吶道

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