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阿米巴經(jīng)營(yíng)這幾年挺火的,很多公司都趨之若鶩,視為圭臬，仿佛得到了經(jīng)營(yíng)之圣的獨(dú)門秘籍，可以一招制勝，從此企業(yè)長(zhǎng)青 身邊不少朋友的工廠都采用了阿米巴模式來(lái)經(jīng)營(yíng), 但能堅(jiān)持下來(lái)并有成效的,卻少之又少。 進(jìn)入正題之前， 我先鋪墊一些基本的管理概念！ 管理一間公司， 有兩種基本模式 ，對(duì)“最終結(jié)果”負(fù)責(zé)的制度，叫聯(lián)邦分權(quán)制，（總公司作為聯(lián)邦政府，各部門就象各自治州一樣，在不違背憲法的前提下， 各個(gè)州有自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)）！ 對(duì)“自身行為”負(fù)責(zé)的制度，做好自己本職工作就好了，像政府職能部門，企業(yè)的行政人事部門，叫職能分權(quán)制。 對(duì)于生產(chǎn)部門，相對(duì)容易從最終結(jié)果，倒推出自身行為，所以可以用職能分權(quán)的方式管理，比如貨期，品質(zhì)，成本各個(gè)KPI,流程來(lái)考核管理者的工作！ 對(duì)于銷售，比較難證明，到底哪種自身行為，能產(chǎn)生良好的最終結(jié)果。所以，銷售管理通常是聯(lián)邦制。分地區(qū)、分行業(yè)，怎么做自己想辦法，交足糧食就好。 聯(lián)邦分權(quán)制，和職能分權(quán)制，是兩個(gè)基礎(chǔ)模型，每個(gè)公司都一定是同時(shí)使用。 就算你的公司是職能分權(quán)制，但是你的整個(gè)公司作為一個(gè)主體，是責(zé)權(quán)利同時(shí)加于一身的聯(lián)邦。就算你的公司是聯(lián)邦分權(quán)制，全是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體，但每個(gè)最小單位的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部，一定是職能分權(quán)制。 把“聯(lián)邦分權(quán)制”往下推行到哪一層，關(guān)鍵是看，你能不能找到“自身行為”和“最終結(jié)果”之間的因果關(guān)系，你希望你的團(tuán)隊(duì)，是對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，還是對(duì)自身行為負(fù)責(zé)。 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，就是用這兩塊積木拼出來(lái)的管理大廈！ 它是指將大的組織分為小的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體，通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)模式。 阿米巴模式的本質(zhì)是“量化分權(quán)”，或者叫“內(nèi)部市場(chǎng)化” 所謂量化分權(quán)，即根據(jù)各層級(jí)阿米巴單元的數(shù)據(jù)責(zé)任，給他們一定數(shù)量費(fèi)用的使用權(quán)力。 管理其實(shí)是企業(yè)如何處理內(nèi)部的關(guān)系， 在商業(yè)世界里 ，外部的世界很精彩也很險(xiǎn)惡 ，內(nèi)部的世界也同樣，精彩，但更為復(fù)雜，因?yàn)槲覀円鎸?duì)的主體，不再僅僅是一條條被驗(yàn)證的商業(yè)邏輯，我們要面對(duì)的主體，是極度復(fù)雜，有著七情六欲，充滿不確定性的：人。 我們要和一群“復(fù)雜多變的人一起，共同去完成一件，任何單獨(dú)個(gè)人都無(wú)法完成的使命?！?/p> 同樣工作8小時(shí)，能做多少事，和一個(gè)人的主觀能動(dòng)性關(guān)系巨大。 盡力來(lái)自于本份，盡心則來(lái)自于善意！ 基本簡(jiǎn)介 憑借阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來(lái)的企業(yè)集團(tuán)在半個(gè)世紀(jì)中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”——位列日本經(jīng)營(yíng)四圣的根本原因。 由來(lái) 從日本經(jīng)營(yíng)史看阿米巴經(jīng)營(yíng)的緣起 澀澤榮一（1840～1931年）被譽(yù)為“日本企業(yè)之父”、“日本企業(yè)創(chuàng)辦之王”、“儒家資本主義代表”。他一生參與創(chuàng)辦的企業(yè)組織超過500家，這些企業(yè)遍布銀行、保險(xiǎn)、礦山、鐵路、機(jī)械、印刷、紡織、釀酒、化工等日本當(dāng)時(shí)最重要的產(chǎn)業(yè)部門，其中許多至今仍在東京證券交易所上市。 澀澤榮一認(rèn)為：傳統(tǒng)觀念總是把“義”與“利”對(duì)立起來(lái)，長(zhǎng)久以來(lái)就形成了“為富不仁”、“無(wú)商不奸”的觀念，當(dāng)大家把這種觀念絕對(duì)化之后，對(duì)國(guó)家和社會(huì)的發(fā)展危害極大。他主張“義利合一”的實(shí)業(yè)思想，并反復(fù)以自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說明《論語(yǔ)》與“算盤”可以一致。 他在晚年著作了《論語(yǔ)與算盤》一書，強(qiáng)調(diào)“縮小《論語(yǔ)》與算盤間的距離，是日本當(dāng)前最緊要的任務(wù)”。他把中國(guó)儒家思想與歐美經(jīng)濟(jì)倫理合為一體，開創(chuàng)性的提出了“《論語(yǔ)》加算盤”式經(jīng)營(yíng)。為當(dāng)今日本【理念+算盤】經(jīng)營(yíng)模式奠定基礎(chǔ)。 從松下幸之助到稻盛和夫。 “理念”與“算盤”——合則兩利，分則兩傷。那么，如何縮小《論語(yǔ)》與算盤間的距離？ 沿著澀澤榮一的理論，日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助成功破解這一難題，他的經(jīng)營(yíng)思想也被稱為“一手拿著論語(yǔ)，一手拿著算盤”。 為了將“《論語(yǔ)》與算盤”合二為一促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，他創(chuàng)立了系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，其中以“自來(lái)水哲學(xué)、水壩式經(jīng)營(yíng)法和玻璃式經(jīng)營(yíng)法”三項(xiàng)最為突出。在經(jīng)營(yíng)之術(shù)上，他發(fā)明了一系列對(duì)日企產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的經(jīng)營(yíng)手法，如事業(yè)部制（即SBU量化分權(quán)）、終身雇傭制、年功序列制等。其中松下對(duì)事業(yè)部制的探索可以看作是《論語(yǔ)》與算盤能否實(shí)現(xiàn)全面對(duì)接的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 1927年，松下公司在日本率先嘗試建立事業(yè)部制。松下幸之助表示：“當(dāng)企業(yè)規(guī)模尚小時(shí)，只有我一個(gè)人進(jìn)行管理就夠了，但是，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展起來(lái)時(shí)，自己常常是忙于應(yīng)對(duì)，力不從心，因此，必須選擇另外的人來(lái)分擔(dān)我的工作，而我委派的那個(gè)人就是事業(yè)部的最高負(fù)責(zé)人。這是松下電器公司事業(yè)部的開端。其目的是通過事業(yè)部的設(shè)立，形成一種經(jīng)營(yíng)責(zé)任，也便于對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。事業(yè)部之間一定要獨(dú)立核算，不能將某一個(gè)事業(yè)部盈利轉(zhuǎn)到另外的事業(yè)部中去?？偠灾聵I(yè)部是真正考驗(yàn)企業(yè)家水平的地方，是出人才的地方。” 以“事業(yè)部制”為紐帶，松下在實(shí)踐中不斷完善自身的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)之術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)了《論語(yǔ)》與算盤的系統(tǒng)結(jié)合，也成就了松下的輝煌成就。 沿著松下幸之助的足跡。稻盛和夫繼承并把它發(fā)揚(yáng)光大，隨著90年代開始的IT技術(shù)革命，使得稻盛和夫?qū)ⅰ笆聵I(yè)部制”（SBU量化分權(quán)）在企業(yè)中更進(jìn)一步深化實(shí)施成為可能，并實(shí)現(xiàn)了更加精細(xì)化的Min-SBU量化分權(quán)，即“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。 彼得·德魯克認(rèn)為，管理的本質(zhì)，是激發(fā)善意！ 我們雇傭的不是人的雙手，而是整個(gè)人，包括他的腦，和他的心。 阿米巴經(jīng)營(yíng)包括兩大部分， 一是心法 ， 二是技法！ 心法，就是為了激發(fā)善意！ 稻盛和夫先生的心法精髓，主要來(lái)自王陽(yáng)明的心學(xué)，致良知！ 知行合一！作為人，何為正確！ 阿米巴經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)。 活著，就要感謝；積善行，思利他； 日本的等級(jí)制度和報(bào)恩文化的民族特性（參考書籍，菊與刀），還有日本企業(yè)獨(dú)特的終身制企業(yè)文化，（京瓷連員工的墓地的準(zhǔn)備好），決定了日本員工對(duì)企業(yè)有足夠的歸屬感，忠誠(chéng)度！還有日本員工的普遍物質(zhì)生活水平比我們的勞動(dòng)密集型企業(yè)的員工要高的多，根據(jù)馬斯洛需求理論，推行心法的效果會(huì)比較明顯！ 馬斯洛需求理論，是由美國(guó)著名的心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出的，在他看來(lái)，人有兩類需求，一類是生物屬性帶給我們的低級(jí)需求，比如延續(xù)生命；一類是進(jìn)化后逐漸顯現(xiàn)的高級(jí)需求，比如釋放潛能。 低級(jí)需求不斷減弱，高級(jí)需求不斷增強(qiáng)，兩種趨勢(shì)疊加！ 馬斯洛提出了著名的“五層次需求理論”：第一，生理需求：首先，要活著；第二，安全需求：活著不夠，不能擔(dān)驚受怕；第三，社會(huì)需求：安全后，融入集體，求歸屬感；第四，尊重需求：不僅接受我，還要尊重我；第五，自我實(shí)現(xiàn)需求：讓我的潛能，完全釋放。 我們很多的勞動(dòng)密集型制造業(yè)企業(yè)的員工，剛滿足溫飽不久，每天早出晚歸，加班加點(diǎn)，一天見不到太陽(yáng)，住在十幾個(gè)人一間的宿舍，飯?zhí)眉觽€(gè)雞翅就感覺像過節(jié)！ 這樣的企業(yè)，老板跟員工講心法，講利他，只會(huì)換來(lái)一臉茫然 ，一個(gè)白眼，你是來(lái)搞笑的嗎？還是腦袋被驢踢了。 你可以和高層談，一起改變世界的夢(mèng)想，但真的要徹底實(shí)行阿米巴，全員經(jīng)營(yíng)，必須全員分享，全員的收入必須要與阿米巴經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤！ 在國(guó)內(nèi)這樣的大環(huán)境下，低端制造業(yè)，一切不和員工談錢的激勵(lì)，都是耍流氓！ 要做到全員分享，就要使用到技法的核算了！ 畢竟要算出每個(gè)小阿米巴經(jīng)營(yíng)單位的收支盈余，才能制定分享方案，做到全員分享，從而持續(xù)地激勵(lì)，點(diǎn)燃全體！像阿米巴變形蟲一樣充滿生命力！ 算不難算，小學(xué)數(shù)學(xué)就行，就像開小雜貨店的老板一樣，天天要算賬！ 難就難在各個(gè)部門的內(nèi)部定價(jià)！ 比如說洗水廠，手擦，馬騮，洗水，這幾個(gè)阿米巴怎樣定價(jià)，接回來(lái)8塊，怎么分？成本怎么算，公攤怎么攤 制衣廠，裁，車，包，接回來(lái)16塊，怎么分？ 所以要實(shí)施阿米巴模式，就必須有個(gè)類似于國(guó)家發(fā)改委價(jià)格司的機(jī)構(gòu)，盡量公允地給每個(gè)部門的服務(wù)定價(jià)。 這其實(shí)極其困難，也是為什么很多西方管理學(xué)者痛批阿米巴，說是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的偽科學(xué)。 當(dāng)定價(jià)不準(zhǔn)時(shí)，就很難做到核算準(zhǔn)，有的阿米巴巨虧，有的阿米巴大賺，作為老板，你獎(jiǎng)還是不獎(jiǎng)呢，說不定很多阿米巴都盈利了，都獎(jiǎng)了，公司卻虧錢了！ 大部門，比如制衣廠，洗水廠，這些進(jìn)行獨(dú)立核算不難，但全員經(jīng)營(yíng)，核算到每一小部門 具體到每一員工，真有困難！ 當(dāng)然可以自己和自己比，橫向部門比，大家比學(xué)趕幫超，短期是會(huì)有一些的效果，但如果長(zhǎng)時(shí)間不和收入激勵(lì)掛鉤，也不能持續(xù)！慢慢地適應(yīng)性偏差，熱情就會(huì)消退！ 很多企業(yè)由于對(duì)核算的準(zhǔn)確性沒有把握，沒法及時(shí)地激勵(lì)，那就無(wú)法真正地實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)，慢慢地員工還是只會(huì)關(guān)心他的記件工資，這樣更實(shí)在些。 阿米巴也只是流于形式！最終慢慢地還是繼續(xù)走回大部門獨(dú)立核算的方式這條老路！ 推行阿米巴模式有三個(gè)核心，第一，盡量公允的內(nèi)部定價(jià)體系，用以計(jì)算每個(gè)職能部門的成本、收入、利潤(rùn)。第二，基于職能部門利潤(rùn)，和總工作時(shí)間，計(jì)算出來(lái)的“單位時(shí)間利潤(rùn)”，作為核算制度。第三，基于“哲學(xué)共有”思想下的，精神和物質(zhì)并重的獎(jiǎng)勵(lì)制度。這三點(diǎn)，也被很多人稱為：分、算、獎(jiǎng)。 最關(guān)鍵點(diǎn)，是核算要準(zhǔn)，然后一定要做到及時(shí)激勵(lì)，每個(gè)小阿米巴的經(jīng)營(yíng)一定要和每個(gè)成員的收入掛鉤，必須做到量化分權(quán)，才能有效地利用好阿米巴模式！ 阿米巴經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì) 阿米巴經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)非常明顯，以下列舉一些說明。 1.“阿米巴經(jīng)營(yíng)”能夠提高員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性，增強(qiáng)員工的動(dòng)力，為企業(yè)快速培養(yǎng)人才； 2.“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的小集體是一種使效率得到徹底檢驗(yàn)的系統(tǒng)，能夠?qū)ⅰ颁N售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營(yíng)原則在企業(yè)內(nèi)部徹底貫徹； 3.“阿米巴經(jīng)營(yíng)”方式下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠時(shí)刻掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況，及時(shí)做出正確決策，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)； 4.“阿米巴經(jīng)營(yíng)”把大企業(yè)化小經(jīng)營(yíng)，能夠讓企業(yè)保持大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，具備小企業(yè)的靈活性； 5.“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的組織能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化而迅速調(diào)整，幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 稻盛和夫創(chuàng)辦的京瓷集團(tuán)旗下?lián)碛?13家企業(yè)，涉及產(chǎn)業(yè)范圍非常多，充分說明阿米巴經(jīng)營(yíng)是可以復(fù)制和具有普遍適用性的經(jīng)營(yíng)真理。此外，電信業(yè)的KDDI（日本第二電電）同樣采用了阿米巴經(jīng)營(yíng)手法，JAL（日本航空公司）采用的也是阿米巴經(jīng)營(yíng)手法。可以說阿米巴經(jīng)營(yíng)是普遍適用的，能夠有效復(fù)制推廣，并幫助各行業(yè)各業(yè)的企業(yè)取得成功。 經(jīng)營(yíng)目的 1.確立各個(gè)與市場(chǎng)有直接聯(lián)系的部門的核算制度。 公司經(jīng)營(yíng)的原理和原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在全公司實(shí)踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門核算管理。 2.培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。 經(jīng)營(yíng)權(quán)下放之后，各個(gè)小單元的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹立起“自己也是一名經(jīng)營(yíng)者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績(jī)。這樣一來(lái)，大家就會(huì)從作為員工的“被動(dòng)”立場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的“主動(dòng)”立場(chǎng)。這種立場(chǎng)的轉(zhuǎn)變正是樹立經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的開端，于是這些領(lǐng)導(dǎo)中開始不斷涌現(xiàn)出與稻盛和夫一同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)伙伴。 3.實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)。 如果每一個(gè)員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻(xiàn)，如果阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制定目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價(jià)值，并努力工作。我們要激勵(lì)全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實(shí)現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營(yíng)”。 總而言之，阿米巴經(jīng)營(yíng)最根本的目的是培養(yǎng)人才，培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營(yíng)人才。 發(fā)展歷程 1959 年，稻盛和夫在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二電電公司，也就是現(xiàn)在的KDDI。這兩家公司至今為止一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理、被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)手法。 在創(chuàng)辦京瓷的時(shí)候就認(rèn)為必須確立正確的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，并讓全體員工都共同擁有這種哲學(xué)思想，同時(shí)還必須建立能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握基層組織經(jīng)營(yíng)狀況的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)制度。為此，我在致力于技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷活動(dòng)的同時(shí)，不遺余力地確立經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)制度。 在京瓷取得快速發(fā)展、規(guī)模不斷擴(kuò)大的過程中，我打心眼里渴望贏得能夠同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營(yíng)重任的經(jīng)營(yíng)伙伴。于是，把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)， 并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，也就是經(jīng)營(yíng)伙伴。 所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。 此外，還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。同時(shí)，堅(jiān)持玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)原則，讓所有人都能清晰地了解每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)狀況。另外，我認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)必須與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)相統(tǒng)一，所以我在制定每一項(xiàng)規(guī)則和框架的時(shí)候，做到與京瓷的企業(yè)哲學(xué)保持一致。 伴隨著京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴經(jīng)營(yíng)也逐漸發(fā)展成為按部門管理各領(lǐng)域業(yè)務(wù)、更為精細(xì)的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)制度。KDDI 公司同樣也確立了基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的部門獨(dú)立管理會(huì)計(jì)體系，在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大的過程中，可以一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營(yíng)狀況。這有助于準(zhǔn)確、迅速地做出經(jīng)營(yíng)判斷，這也成為了KDDI 公司在瞬息萬(wàn)變的通信行業(yè)中取得飛速發(fā)展的動(dòng)力。 稻盛和夫深信，只要能夠正確理解阿米巴經(jīng)營(yíng)，領(lǐng)導(dǎo)身先士卒地認(rèn)真加以實(shí)踐，就定能大幅度地增強(qiáng)企業(yè)的體質(zhì)。 同時(shí)衷心祝愿有更多的企業(yè)或團(tuán)體引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，取得更大的發(fā)展，并讓組織成員在物質(zhì)和精神兩方面感到幸福，進(jìn)而使國(guó)家經(jīng)濟(jì)在嚴(yán)峻的全球化競(jìng)爭(zhēng)中重塑輝煌。
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來(lái)自： blackhappy > 《職場(chǎng)》
