引言

當今大企業(yè)建設共享服務是趨勢，共享服務中心目前已經成為領先的大型企業(yè)集團共同的選擇：

80年代后期，杜邦和通用電氣建立了共享服務中心。90年代初，惠普、道爾、IBM和匯豐也相繼進行了共享服務中心的建設。在國內，包括平安集團、海爾集團、中國網通等正在使用共享服務中心管理模式。今天，全球500強中90%以上的企業(yè)已實施或計劃實施共享服務中心。

共享服務是將分散在企業(yè)不同業(yè)務單位的資源、業(yè)務整合到一起，采用相同的運作模式、業(yè)務流程和規(guī)則。其核心價值體現在于給企業(yè)提供優(yōu)質服務的同時獲得高效率和加強管控等優(yōu)勢，實現跨地區(qū)、跨職能、跨單位的統(tǒng)一服務管理體系。

一

共享服務中心整體介紹

1

共享服務中心結合集中和分散兩種模式的優(yōu)點:

1.通過流程和信息平臺的標準化來減少冗余人員

2.整合并重新設計非核心的業(yè)務流程

3.重新設計共享服務中心之外的組織及其責任

4.通過雙向的服務水平協議來推動責任共享，從而達到預期的效果

5.將共享服務中心當成一項業(yè)務來開展，高度關注客戶服務和成本管理

2

共享服務中心建設分為四個主要階段，主要特點如下：

1.單職能共享

單一職能獨立建設；取得一定的規(guī)模優(yōu)勢；部分職能轉移到低成本地區(qū)；單一職能部門獨立建設基礎設施，與其他部門沒有交叉。

2.多職能共享

多職能中心整合地點及基礎設施，后端支持，服務管理體系，管控架構；在共享中心內部，各職能管理相對獨立

3.全球業(yè)務服務

實現端到端的流程整合；更加關注流程效率；由全球流程負責人推行流程標準化；業(yè)務深度及廣度不斷拓展；全球交付網絡優(yōu)化

4.綜合業(yè)務服務

面向客戶需求的服務再造；簡化、提升客戶體驗；更加關注業(yè)務成果；利用戰(zhàn)略合作伙伴增強自身能力。 

3

構建共享服務中心能給企業(yè)帶來的價值

共享服務中心的建設可幫助企業(yè)從戰(zhàn)略、價值、質量、效率、風險角度，全面提升管理水平，給企業(yè)帶來更多收益，具體實現的目標包括：

1.戰(zhàn)略

支持公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現（使用新的商業(yè)模式；支持兼并重組；支持業(yè)務發(fā)展；實現流程和系統(tǒng)的標準化；為公司其他管理職能的優(yōu)化提供支持）

2.價值

高效運作帶來成本節(jié)約與優(yōu)質服務（更高的生產力水平；更低的服務成本；減少所需的營運資金；減少費用；減少系統(tǒng)基礎建設成本）

3.質量

提供高質量的服務與信息，保證數據真實有效（提供決策所需的信息；更好的客戶服務；減少錯誤率）

4.效率

不斷提升管理效率和運營效率（通過建立集中運營支撐平臺，提高運營效率；通過流程再造，提高業(yè)務處理效率；縮短各類業(yè)務服務時間，例如：關賬、授權、發(fā)賬單、收款）

5.風險

有效控制操作風險（通過標準化和規(guī)范化，有效減少、控制操作違規(guī)；嚴格執(zhí)行公司各項制度, 提高業(yè)務操作的準確性、及時性和真實性，降低決策風險）

思源集團2014年之前一直是以傳統(tǒng)房地產業(yè)務為主，涉及一二手房屋代理銷售，土地策劃咨詢顧問服務；物業(yè)管理、房產物業(yè)管理軟件開發(fā)銷售；商業(yè)地產建設和租賃，房地產金融等圍繞房地產產業(yè)鏈相關業(yè)務。全國大約接近26家分支機構，200多房地產項目，公司規(guī)模5000人。

在2014年思源進行了戰(zhàn)略升級，從傳統(tǒng)房地產業(yè)務轉型做互聯網平臺，企業(yè)由原來的單一業(yè)務轉向多元業(yè)務。當時規(guī)劃了以社交平臺為基礎，搭建兩大業(yè)務板塊： 基于TO C業(yè)務的以房產交易、社區(qū)生活服務、房產金融服務為核心的房通網和 基于TO B業(yè)務的以企業(yè)信息化產品為核心的企通業(yè)務。組織上轉型為平臺化集團軍作戰(zhàn)的互聯網模式。思源集團2014年之前一直是以傳統(tǒng)房地產業(yè)務為主，涉及一二手房屋代理銷售，土地策劃咨詢顧問服務；物業(yè)管理、房產物業(yè)管理軟件開發(fā)銷售；商業(yè)地產建設和租賃，房地產金融等圍繞房地產產業(yè)鏈相關業(yè)務。全國大約接近26家分支機構，200多房地產項目，公司規(guī)模5000人。

由于兩大板塊涉及多區(qū)域、多法人、多業(yè)務，跨組織運營，業(yè)務流程跨組織交互頻繁，對職能人員的要求分工更細，專業(yè)性要求高，響應速度快，同時人員需求迅速加大，管控難度高，風險大。傳統(tǒng)式的各業(yè)務線和區(qū)域職能分散管理已經不能適應新的業(yè)務模式，主要問題體現在：

1.支持多業(yè)務跨區(qū)域新業(yè)務需要高效專業(yè)化后臺職能支持，同時要兼顧成本與質量和風險；

2.業(yè)務管理缺乏標準化，需要人為判斷較多，易產生管理風險；

3.分支機構職能人員專業(yè)能力不足，對業(yè)務支持弱；

4.人員流動性大，工作傳承要求高；

5.人員結構不合理，從事基礎事物性工作的多。

因此，企業(yè)迫切需要高效和高質量的后臺職能服務。所以，公司決定引入共享服務以支持企業(yè)這次戰(zhàn)略轉型。

共享服務中心的設計和建設，需要圍繞共享服務中心愿景及戰(zhàn)略目標，考慮組織、人員、流程、信息系統(tǒng)、保障機制、工作場所等方面內容。

1

愿景：通過建立統(tǒng)一的共享服務中心，支持思源企業(yè)的戰(zhàn)略升級，平臺化構造模式和大規(guī)模集團軍作戰(zhàn)。

1.響應業(yè)務的快速變化，支持思源多業(yè)務、多區(qū)域、多法人的組織需求 ；

2.實現跨組織、端到端的流程閉環(huán)，加強管理的標準化和精細化，更好地提高服務質量和效率

3.加強風險管控，保證組織高績效

2

總體策略：看長遠，夯實基礎，分階段實現。

 集團預計用三個月的時間完成咨詢公司選型，同時各部門做現狀評估和預期梳理，涉及需求、問題、組織、人員、系統(tǒng)、資源保障、工作場所、風險等等。

項目啟動后用一個月的時間與咨詢公司一起完成藍圖方案。兩個月時間完成詳細設計，計劃用一年時間完成一期改造，一期主要是人力、財務、客服和信息化，其他職能酌情納入。 

1

對建設共享服務有經驗的甲方企業(yè)進行訪談，了解經驗教訓和項目預期

我們訪談涉及電商零售、管理咨詢、旅游文化、地產等幾個多業(yè)態(tài)，多區(qū)域的大型企業(yè)，他們提供了很好的借鑒。

２

成立項目組織，制定項目計劃，推動項目的啟動和落地

建立共享服務體系一定是一把手工程。共享服務體系打破現有的管理模式，對很多核心職能做了重新歸口，對組織人員影響比較大，董事長及公司核心高層的支持是共享服務項目能夠順利推動的前提。

我們成立兩個小組：實施領導小組和實施小組，項目領導小組由董事長作為總指揮，我作為公司運營負責人是組長，各部門負責人是組員。

涉及人力、財務、行政、法務、IT、客服六大職能板塊。共享服務項目實施小組主要是各部門的業(yè)務骨干和業(yè)務對接人，實施小組每周有固定例會，階段還要向項目領導小組做匯報。

3

聯系業(yè)內知名咨詢公司

讓集團各部門負責人了解共享服務的概念，預熱，同時準備進行比選。

我們對比了IBM、埃森哲、畢馬威、安永、中興。其中能財務、人力同時做的是IBM、埃森哲、畢馬威。安永、中興偏重財務。從整體感覺來說，各家都有自己的特色。

主要考核咨詢公司的服務響應、對思源的理解，顧問的水平，等等。通過跟各咨詢公司的幾輪接觸，用評價表讓各部門對咨詢公司進行打分，找出自己滿意的咨詢公司。因為思源要做的是大共享，需要咨詢公司的實力比較全面，而且如果選擇多家咨詢公司分拆不利于業(yè)務的溝通。

思源當時因為高層對共享項目與咨詢公司合作的思路有了變化，后來暫停引入咨詢公司。高層是希望把咨詢公司的優(yōu)勢用上，自己能做的自己做，因為最了解我們需求的還是我們自己，咨詢公司給了一些介紹和建議，而且咨詢公司主要都是做財務和人力共享，其他方面其實經驗也有限。所以最后，實際上是各部門招聘做過共享有經驗的同事來共同推動，整個項目由思源自己團隊主導完成的。

如果文章對您有幫助，請掃描二維碼打賞分享人！ 

整體我們重新設計了未來共享中心組織架構及運作模式，共享中心有自己的職能負責人，同時也在專業(yè)上受主管業(yè)務部門專業(yè)指導。

此外，共享中心設置體系與流程部門，保證流程再造的工作執(zhí)行和持續(xù)改進和服務管理部門,保證服務品質。圖1是共享中心與各職能部門之間的管控關系，也是我們當時共享服務中心設計的運營架構。

1.共享服務中心的負責人關注整體服務品質、效率、把控風險

2.各專業(yè)服務部門負責人主要以管理執(zhí)行為主

3.各部門具體員工人數依據共享服務做支持的業(yè)務量來進行評估，根據實施范圍，后期會逐步增加

圖1

圖2

整體共享中心建立統(tǒng)一的客服體系，圖2是共享中心的內部部門設計和運作模式。

當時考慮項目初期選址還是在北京總部，項目初期涉及大量的問題需要各部門集中討論。在總部解決問題會快很多，效率也高。后期隨著共享中心自己的能力增強，整體問題的解決和落地，計劃在交通樞紐城市或者離總部較近的河北。

我們業(yè)務系統(tǒng)，包括辦公OA，客服系統(tǒng)是思源自己研發(fā)的,ERP用的是ORACLE EBS和PS。實際上沒有改變原有IT架構, 前面加個一個共享客服系統(tǒng)，通過共享客服系統(tǒng)，將需求信息引入或連接各業(yè)務系統(tǒng)。業(yè)務部門會有一些電子化處理的功能，專業(yè)問題轉給相關業(yè)務部門，其他主要都是流程再造。還有就是組合BI。

有一點跟大家說明，我們改造少的原因是因為2014年做了整個財務、人力、業(yè)務信息化打通，當時很多流程已經在系統(tǒng)上實現了跨部門整合，這個改造用了半年時間。共享建設系統(tǒng)打通是基礎，沒有這個基礎，大家的開發(fā)工作量會大大增加。而且人力、財務在流程整合上交集比較多，很難單獨一個部門做共享。共享的價值也在于整合后效率的提升。

思源當時處在單一共享模式的起步階段。財務管理實現了部分職能集中管理。大多數財務人員從事的都是日常重復性工作，分支機構和各業(yè)務線都有自己全套職能班子，人員冗余。

由于業(yè)務和組織變化頻繁，各職能部門之間溝通不及時，經常因人設崗，財務對業(yè)務的支持分析能力也不夠，招聘和人員培訓壓力大。財務對業(yè)務經常是滯后管理，風險很難預警，很多事情做不到提前管控。財務流程節(jié)點效率低下，最長的流程審批經過十幾個節(jié)點。

公司發(fā)現，如果只是單純做財務共享，很難解決這么多問題，人力和財務以及信息，客服，采購都有著解不開的聯系?；谖覀兊臉I(yè)務需求，我們的目標是爭取實現到第三步，打破原有的職能管理體系，實現跨職能線人員組織和業(yè)務流程重構。實現端到端職能整合。盡量爭取變革到位。

因為大家比較關心財務共享，我就以財務為例，介紹一下各部門拆解共享職能的大體思路。

基本上戰(zhàn)略財務和大部分管理財務職能是不能共享的，共享主要是把執(zhí)行操作中涉及大量重復性低風險的工作放入共享中心。

我們依據CBM模型，先對財務職能整體做了分拆，如圖3所示，涉及戰(zhàn)略財務、管理財務和財務日常執(zhí)行操作。

圖3

財務實現共享后將采用3D模式，戰(zhàn)略財務部分納入戰(zhàn)略財務決策中心管理，財務專家服務中心承擔業(yè)務專家角色，分析中心FCBP作為財務業(yè)務伙伴定期與各業(yè)務負責人對接，收集需求同時提供專業(yè)財務分析數據和建議。

總部的財務專家可以通過FCBP跨地域直接對分支機構提供專業(yè)支持。核算交易處理中心納入未來共享服務中心，統(tǒng)一為集團各業(yè)務板塊提供服務，處理大量財務日常性繁瑣的標準化工作。前臺是統(tǒng)一信息化自助門戶。總部財務中心主要聚焦戰(zhàn)略財務和管理財務，財務人員根據能力各司其職。如圖4所示。

圖4

圖5

如圖5所示，淺綠色部分為納入財務共享的具體職能。

　　　因為思源曾經在2014年已完成了財務、人力ORACLE ERP的整體實施和財務、人力、業(yè)務系統(tǒng)的打通，基礎還是比較好，同時信息化也早已實現全國范圍的單一職能共享。大家對這塊心里相對有底。時間安排比較緊促。據我們的了解，一般企業(yè)做共享都是2-3年的計劃。

后來實際上我們通過各部門的努力和引入有共享經驗的人才，按時完成了藍圖方案。實施落地的時間需要依靠信息部門的系統(tǒng)改造能力來定。思源后期也是因為集團對互聯網業(yè)務的方向調整和人力資源支持問題而暫停了共享服務項目的信息化落地。我們信息共享用了半年時間，真正實現共享其實磨合了1年。

因為各部門工作量不同，圖6是財務的分步實施策略。

圖6

其實這個目標我們開始也不太確認，我們實際上各部門都梳理出了自己共享的藍圖規(guī)劃，以財務為例，一階段做了61條流程再造。我們完成藍圖后只有完成詳細設計，才可能評估出具體收益。不過財務當時預期由200多人最終變成60多人。

目前，我們完成了信息化的共享。公司信息中心一共20多人，主要分三大團隊：客服、專家、研發(fā)，支持集團及分支機構整體IT服務。分支機構有一個網管，受總部IT指導。

難點1：

共享中心建設核心關鍵點是人，絕對是一把手工程。公司最高層的支持力度是項目成敗的關鍵。各部門負責人對項目意義的理解差異控制也是一個關鍵點。共享中心需要大量職能整合梳理，組織職責權限和人員分工調整變化大，來自這方面的阻力是最突出的，需要整體做好統(tǒng)籌協調工作和人員安置工作。

建議1：

建議由咨詢公司進行整體方案的設計，將內部與外部的分工合作根據各自的優(yōu)勢進行明確，內部進行流程梳理及系統(tǒng)優(yōu)化調整。這樣能適度控制項目的進度，咨詢公司也可以從第三方角度起到協調和引導作用。

難點２：

共享中心主要能實現管控的目的，初期對于成本的降低效果不明顯。工作職能涉及新老交替，壓力大，短期很難做到人員精簡。高層對項目預期要有所理解。

建議2：

建立專門的流程控制和服務管理團隊，綜合考慮對業(yè)務的影響，對人員的影響以及系統(tǒng)方面的影響。財務人力系統(tǒng)不一定需要替換。主要是流程再造。

公司信息化團隊能力很重要，共享的流程再造和一些輔助功能的開發(fā)要求信息化團隊的開發(fā)能力。

難點3：

因為缺乏信息化研發(fā)人員，導致信息化落地困難，最終項目方案難于實現，這方面資源準備要充足

建議3：

建議整體規(guī)劃，根據能力按需實施。

難點4：

實施初期，員工對新模式不適應，內部的思想會有沖突；覺得不方便；需要一定時間來適應系統(tǒng)

建議4：

基本原則是先易后難，先點后面?？梢韵仍圏c，再推廣

 祝越女士

原思源房通網副總裁兼集團CIO，現任企業(yè)業(yè)務、運營策略、信息化規(guī)劃方面的獨立顧問

祝越女士曾就職房通網副總裁、思源科技集團運營事業(yè)部常務副總經理，思源集團CIO，加拿大CIBC商業(yè)分析師。具有多年企業(yè)內外部運營策略規(guī)劃與體系建設經驗和企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、產品設計、BI、流程績效經驗。

曾主導過的項目有：

1、思源科技區(qū)域公司業(yè)務、運營策略和房通網全國業(yè)務及運營策略規(guī)劃的制定、體系建設和執(zhí)行；

2、思源共享服務模式整體規(guī)劃，實施選型及信息化，客服，人力，財務相關實施；

3、思源核心業(yè)務系統(tǒng)CRM、BI系統(tǒng)的規(guī)劃、建設和實施；

4、思源財務、人力系統(tǒng)的Oracle ERP實施及與業(yè)務系統(tǒng)全面打通的信息化項目。

目前在做主導項目為：

九鼎投資商業(yè)地產O2O平臺規(guī)劃、實施及運營整體方案制定。