所謂團隊建設，簡單來說就是找人、留人和用人。然而如何找到合適的人？如何讓這些人愿意留下？以及如何有效發(fā)揮這些人的作用？是一個永久的話題，也是團隊建設的難點和痛點。本文擬在這些方面提出自己的見解和建議，幫助公益慈善領導者和管理者提升團隊建設的效果。

公益慈善組織如何找到合適的人

談到找人，人人都希望自己是伯樂，能夠尋得千里馬。然而，要想成為“伯樂“，首先要對“千里馬” 的含義有準確的理解。

在現(xiàn)實中，有不少領導者或人事管理者喜歡搞“高大上”，如請一些知名人士到關鍵職位，但結果卻搞得一塌糊涂、不歡而散。究其原因，是犯了“只選貴的，沒選對的”的錯誤。因為知名人士只是在某些方面有聲望，但在所設職位需要的關鍵技能方面可能很一般、甚至是短板。且不說這些人對機構的使命和價值觀是否認同。另外一種傾向是集中于技能方面的考量，而對價值觀方面的考察重視不夠，導致找進來的人與機構的價值觀格格不入。

本文強調(diào)的選人觀是“只選對的，不選貴的”。即要找到最適合所設職位的人。而“適合”的維度要從價值觀、技能、人格等方面來衡量。這與常說的“德才兼?zhèn)洹辈恢\而合。只不過對“德”的理解和考察不同罷了。

對于技能方面的考察相對比較容易。主要考察該職位的工作職責（JD）所需的技能。一些具有相關專業(yè)背景的員工進入面試就可以識別。

本文重點強調(diào)的是價值觀和人格方面的考察。談到價值觀，難免會聯(lián)想到人們常說的“三觀要正”。但筆者認為公益慈善組織要從其特有的理念和使命視角來考察擬招聘對象的價值觀、人生觀和世界觀。比如說所追求的是什么樣的個人理想和自我實現(xiàn)？對人與自然、人與社會、人與人的關系如何理解？對機構的使命、價值觀和致力解決的社會問題的認識如何等。對于此方面的考察，通過探究應聘者的應聘動機往往有所發(fā)現(xiàn)；安排時間與應聘者討論一下上述話題也會有幫助。但根據(jù)筆者的觀察，此方面的考察往往被弱化，一些面試者甚至認為沒有必要。

此外，對應聘者的人格考察也很重要，這里所談的人格指人的品性和性格。對于公益慈善組織，員工特別是領導者的職業(yè)操守尤為重要。貪污腐敗、挪用公款以及欺詐無信等品性往往會對機構的公信力產(chǎn)生非常負面的影響。因此在選擇應聘者時應給予重視。只不過此方面的品性在短時期內(nèi)難以察覺，只有從其過往經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)。因此，一套科學而嚴格的推薦制度對于甄別會有所幫助。應聘者的性格特點與所設職位匹配也很重要。比如說一個非常情緒化的人就不適合對理性要求很高的職位如人事經(jīng)理等；反之，太過于理性的人也不適合需要突出情懷的職位如宣傳動員。在對應聘者的性格判斷方面，有經(jīng)驗的面試者在與對方交談過程中通常能感覺到。不少機構對于關鍵職位進行例如MBTI的測試也是一種不錯的做法。

找到合適的人只是團隊建設的開始，如果找到的人不能留下，不努力工作?！罢胰恕边@個環(huán)節(jié)的意義也就沒有了。要想留住人，不外乎就是滿足其需求。但作為以簡樸和民主為特色的公益慈善組織，既給不了多少權與錢也給不了“升官發(fā)財”的機會。要想留下人才，只能另謀出路。而對于使命驅動的公益慈善組織，留人的唯一出路就是給予員工被尊重感、安全感和自我實現(xiàn)感。那么，如何讓員工有這些“感”便是機構領導者與人事管理者在留人方面的核心工作。

筆者認為：

1，對于培養(yǎng)員工的被尊重感和安全感：首先，機構需要有民主、開放、透明的工作氛圍以及制度化和參與式的做事和決策方式。只有置身于這種環(huán)境中，并使員工能夠充分參與討論機構的方向性問題和與其利益相關的事務時，這種被尊重感和安全感才會出現(xiàn)。而那種什么都由“老板“說了算、什么都不讓員工知道和參與、只讓員工干活的獨裁式、家長式領導是不可能培育這種感覺的。 其次，要讓員工對機構的發(fā)展充滿信心并為在機構工作而感到自豪，這就需要機構具有良好的發(fā)展前景，并在行業(yè)內(nèi)受到尊重。這就要求機構領導者和管理者為機構進行可行的戰(zhàn)略定位，使工作產(chǎn)生良好影響，并在工作中展示良好的道德情操。

2，對于培育員工的自我實現(xiàn)感，首先需要強調(diào)員工對機構使命目標的擁有感和歸屬感。這項工作從“找人”階段就要考察，確保找到機構的志同道合者。在員工入職培訓中要重點強調(diào)，之后還要通過各種方式不斷強化。讓員工清晰明白自己工作的意思以及與機構使命目標的關系。最好是將員工自己人生理想的實現(xiàn)融入機構的使命和愿景。其次，在日常工作中，在保證方向和進展的情況下，要充分授權，讓員工成為工作的主導力量，而不是被動執(zhí)行命令。再次，對員工取得的成績要充分認可。

團隊建設的最終目的不是留下員工，而是讓這些留下的員工最大限度地實現(xiàn)機構的使命和目標。為了達到這一目標，首先要確保員工的工作方向，其次要確保員工的工作熱情。

對于員工工作方向的把控，主要是根據(jù)機構的戰(zhàn)略方向和工作計劃設置每位員工的工作職責和業(yè)績考核指標。確保員工的工作有效貢獻于機構的使命和戰(zhàn)略目標。

對于員工工作熱情的培育，除上述第二部分所強調(diào)的被尊重感、安全感和自我實現(xiàn)感外，一套行之有效的激勵制度很有必要。這種制度包括公平的業(yè)績考核、公平的獎懲和員工在相關事務中的充分參與。由于篇幅關系，關于員工激勵的進一步陳述留待下文展示。