員工頻頻辭職，到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題？企業(yè)又當(dāng)如何留住人才完成梯隊(duì)建設(shè)激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力？

為了解分析員工辭職的原因及心態(tài)，沈陽華為人力資源部與工程部通過與幾名遞交辭職申請的員工多次交流發(fā)現(xiàn)：“對個人發(fā)展前景不樂觀”是其中較具共性的主要辭職原因，在招聘工作中，絕大部分應(yīng)聘者都將在原單位發(fā)展機(jī)會小作為離職的主要理由，這引起了人力資源部主管不斷反思并積極調(diào)整：第一、培育第二梯隊(duì)，以梯隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)活力；第二、建立內(nèi)部崗位調(diào)度制度，為優(yōu)秀員工內(nèi)部流動創(chuàng)造條件；第三、建立主管與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通制度；第四、推行任職資格認(rèn)證等。

來源：選自2000.7.20第107期《華為人》；作者：華為慧通人力資源部 (華為全資子公司)

一、員工為何辭職?

通過訪談與分析，我們發(fā)現(xiàn)“對個人發(fā)展前景不樂觀”是其中較具共性的主要辭職原因。這引起了沈陽華為工程部與人力資源部各級主管的不斷反思，我們看到了我們在人員招聘時的一些不足：

◆如沒有明確要招聘崗位最合適的人而不是最優(yōu)秀的人，某些崗位人力資源配置出現(xiàn)“高配現(xiàn)象”，招聘時單純追求高素質(zhì)，將學(xué)歷、素質(zhì)相對較高的員工配置在某些對技術(shù)要求相對低一些的崗位。

◆公司對工程師的正向激勵與引導(dǎo)不足，導(dǎo)致工程師平時工作壓力較大，組織氣氛受到影響。

◆對員工沒有實(shí)施有效的任職資格管理，員工很難看到標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)要求是什么，對自己的任職能力盲目自信與樂觀。

其中，我們更看到了我們工作中最主要的失誤：沒有注重員工在公司內(nèi)部的職業(yè)生涯規(guī)劃，在通過梯隊(duì)建設(shè)激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力方面重視程度不夠。

二、被忽視的員工職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是主管與員工共同探討員工在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展歷程，明確發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工在公司內(nèi)部的自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)的一個過程。公司提出的“創(chuàng)造讓優(yōu)秀員工脫穎而出的機(jī)制”就是實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的有利保障。

薪酬福利、組織氣氛、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展前景等都是企業(yè)吸引員工的因素，其中薪酬待遇是最常規(guī)的因素，也是許多企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人員最常用的手段，但有時侯薪酬待遇往往會變成最不堪一擊的手段。

在招聘工作經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)絕大部分應(yīng)聘者都將在原單位發(fā)展機(jī)會小作為離職的主要理由；通過對社會同類企業(yè)的薪酬調(diào)查與分析，我也發(fā)現(xiàn)，許多很知名的優(yōu)秀企業(yè)提供給員工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明顯偏低，但這些企業(yè)的員工的精神面貌，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性卻是很多高薪企業(yè)所無法比擬的，員工在這樣的企業(yè)感覺很有發(fā)展前景，也樂意為企業(yè)服務(wù)。

通過職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)文化與發(fā)展等方式，往往能夠起到非常突出的作用。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，個人的需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)和自我發(fā)展的需要。在華為這樣的高科技企業(yè)里，許多員工低層次的需要往往已基本或部分得到滿足，因而員工更關(guān)注的是個人的未來發(fā)展，包括在企業(yè)內(nèi)部的職位發(fā)展。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工面前放一把企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展梯子，引導(dǎo)員工產(chǎn)生漸近式的發(fā)展目標(biāo)。通過這種激勵方式，促進(jìn)員工在企業(yè)不斷成熟與發(fā)展，企業(yè)員工隊(duì)伍逐漸穩(wěn)定與成熟，同時也造就了一種雙贏的結(jié)果。

在上述訪談中提到的幾名辭職員工都認(rèn)為個人在公司的發(fā)展機(jī)會太小，公司的前途、產(chǎn)品的前途與個人的前途成為他們最關(guān)注的問題。職位上看不到上升空間，技術(shù)上感覺發(fā)展?jié)摿Σ淮?，必然會造成一些員工萌生退意。

三、員工的職業(yè)規(guī)劃與梯隊(duì)建設(shè)

公司《基本法》中提到“機(jī)會牽引人才”，缺乏機(jī)會，人才也就不能應(yīng)運(yùn)而生。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況并非象離職員工個人想象的那樣，產(chǎn)品的前途，個人的發(fā)展機(jī)會在企業(yè)內(nèi)部還是有不少的，關(guān)鍵在于我們的員工沒有看到機(jī)會，究其原由，還在于我們在制度上缺乏牽引，在管理上缺乏引導(dǎo)與宣傳。我們沒有努力讓員工看到機(jī)會，讓員工產(chǎn)生愿景。

通過對上述現(xiàn)象的分析與研究，我們于五月份開始在工程部推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃與梯隊(duì)建設(shè)。出臺了一系列政策，采取了以下措施。

第一、培育第二梯隊(duì)，以梯隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)活力。

華為公司在遼寧地區(qū)的技術(shù)支援隊(duì)伍包括兩部分，深圳華為技術(shù)支援隊(duì)伍，合資企業(yè)沈陽華為技術(shù)支援隊(duì)伍，兩支隊(duì)伍的業(yè)務(wù)工作基本是融合為一體的。其中區(qū)域經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理基本上由深圳華為工程師擔(dān)任。1999年沈陽華為隊(duì)伍的工程擔(dān)當(dāng)能力達(dá)到62％，而且涌現(xiàn)了一批交換、接入網(wǎng)、電源、監(jiān)控產(chǎn)品的技術(shù)專家，逐步挑起了網(wǎng)上維護(hù)與技術(shù)支持的重?fù)?dān)。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，合資企業(yè)必將成為所在區(qū)域華為產(chǎn)品技術(shù)支持的主力軍。不斷加強(qiáng)第二梯隊(duì)建設(shè)，促進(jìn)技術(shù)專家與技術(shù)管理人才的成長，將是未來一年內(nèi)沈陽華為工程部發(fā)展的重要人力資源戰(zhàn)略。這無疑給沈陽華為的工程技術(shù)人員提供了更廣闊的舞臺與發(fā)展空間?；诖?，我們提出了沈陽華為工程部第二梯隊(duì)建設(shè)的“一一三五工程”——成熟一個區(qū)域經(jīng)理，培養(yǎng)一個區(qū)域經(jīng)理，培養(yǎng)三個產(chǎn)品經(jīng)理，成熟五個技術(shù)專家，并具體到個人。此舉旨在牽引沈陽華為工程技術(shù)人員的成長與培育，同時也為員工個人發(fā)展提供目標(biāo)牽引。

另一方面，人力資源部與工程部共同制定了2000年用人計劃，明確提出在保持現(xiàn)有人員總量的前提下，隨著深圳華為工程師逐步撤回公司，沈陽華為技術(shù)支援隊(duì)伍將逐步取代深圳華為隊(duì)伍。

第二、建立內(nèi)部崗位調(diào)度制度，為優(yōu)秀員工內(nèi)部流動創(chuàng)造條件，為員工在公司內(nèi)部的生涯發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展通道；通過持續(xù)不斷的努力，使公司的人力資源配置永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

對任職資格達(dá)標(biāo)，在現(xiàn)崗位業(yè)績顯著且希望調(diào)動崗位的員工，公司可以在擁有職位空缺的前提下，提供內(nèi)部崗位調(diào)動機(jī)會，但任何時候任何干部均不得擅自對員工給予崗位調(diào)動承諾。具體措施包括：

1、堅(jiān)定不移地貫徹深圳華為關(guān)于合資企業(yè)干部本地化的政策，不斷培養(yǎng)本地干部。

2、公司各級管理職位空缺不直接通過社會招聘解決，而是優(yōu)先從公司內(nèi)部選拔干部。各部門各級主管必須注重第二梯隊(duì)建設(shè)，凡是沒有培養(yǎng)適當(dāng)接班人的主管不得提升。

3、人力資源部根據(jù)公司用人計劃，在進(jìn)行人員招聘時，堅(jiān)持“內(nèi)部招聘優(yōu)于社會招聘”的原則，優(yōu)先發(fā)布內(nèi)部招聘通知，組織內(nèi)部應(yīng)聘或競聘。

4、建立工程部與市場部人員雙向流動制度，工程技術(shù)人員符合以下條件者，經(jīng)本人申請，可以給與調(diào)至市場部從事市場營銷工作的機(jī)會：

1）在工程部工作一年以上；
2）任職資格達(dá)到三級以上；
3）具備從事市場營銷工作的基本素質(zhì)與能力。

5、工程部及市場部內(nèi)部不同產(chǎn)品、不同小部門之間允許適當(dāng)?shù)膯T工流動，由部門根據(jù)員工意愿及業(yè)務(wù)需要自行安排，并報人力資源部備案。員工可以直接向部門提出部門內(nèi)調(diào)動申請，但必須服從部門整體業(yè)務(wù)安排。 

第三、建立主管與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通制度。

主管每年與員工就個人在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行雙向交流。在最近的交換接入網(wǎng)產(chǎn)品工作例會上，工程部經(jīng)理與該產(chǎn)品線的員工進(jìn)行了類似的交流，取得了較好的效果。

第四、推行任職資格認(rèn)證。

任職資格認(rèn)證的目的在于鼓勵員工“干一行，愛一行”，在個人所從事的領(lǐng)域成為專家。公司提供同一職位的不同專業(yè)水平階梯，并輔之以薪酬政策，實(shí)現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的另一種突破——即除了向管理層方向發(fā)展之外，還可以選擇專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的深入發(fā)展。

第五、職業(yè)生涯規(guī)劃不僅適用于核心業(yè)務(wù)部門員工，同樣，對行政后勤服務(wù)員工，也可以考慮通過崗位技能等級制度評定的方式來實(shí)現(xiàn)對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

讓員工感到不僅僅可以在公司打工掙錢，養(yǎng)家糊口，而且還能看到個人發(fā)展的空間。除了掙錢之外還會感到有奔頭，有發(fā)展。我們鼓勵勤勤懇懇、踏踏實(shí)實(shí)工作的基層員工，建立基層的行政后勤員工崗位技能等級制度，鼓勵員工通過技能與崗位等級的不斷提升來實(shí)現(xiàn)在公司的發(fā)展。