為什么要重構(gòu)商業(yè)模式？

商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生巨大的變化。國際形勢日發(fā)嚴(yán)峻，企業(yè)之間競爭受到國與國之間關(guān)系的牽連，存在著很大的變數(shù)。從細(xì)節(jié)上看，人口結(jié)構(gòu)、收入增長帶來的消費(fèi)理念和消費(fèi)行為的變化，使得企業(yè)需要重新定位市場和客戶，才能更準(zhǔn)確地找到目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶。

除此之外，交通、通信、技術(shù)、資源能力等企業(yè)基礎(chǔ)條件正在發(fā)生巨大變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的革命性變化，使得企業(yè)的邊界變得模糊，運(yùn)營條件和傳統(tǒng)商業(yè)模式的有效性受到打擊，企業(yè)需要改變策略，運(yùn)用新技術(shù)和新資源，重構(gòu)商業(yè)模式。

最后，金融系統(tǒng)也正在發(fā)生巨變，金融工具日益豐富，金融市場類型多樣。這一方面提供了評(píng)價(jià)企業(yè)的新標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)關(guān)注投資價(jià)值實(shí)現(xiàn)的效率、能力和風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，金融原理、技術(shù)工具和交易機(jī)制為企業(yè)提供了創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值及管理風(fēng)險(xiǎn)的新工具。要掌握新的金融規(guī)則和工具，也需要企業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式。

正如傳統(tǒng)的磚木結(jié)構(gòu)不足以支持高層建筑一樣，必須從根本上改變建筑結(jié)構(gòu)模式；普通的發(fā)動(dòng)機(jī)不足以支持高速行駛，必須進(jìn)行革命性變革。技高一籌的企業(yè)往往善于及時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式，通過商業(yè)模式差異來實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先、低成本和差異化，保持競爭優(yōu)勢地位，或脫穎而出，或后來居上。

在新的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)家應(yīng)成為商業(yè)模式總架構(gòu)師，不斷根據(jù)新的商業(yè)環(huán)境優(yōu)化或者重構(gòu)商業(yè)模式，包括：重新定位滿足顧客需求的方式，發(fā)現(xiàn)新的巨大成長機(jī)會(huì)；重新確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界，界定利益相關(guān)者及其合約內(nèi)容；重新設(shè)計(jì)收益來源和盈利方式，轉(zhuǎn)變成本形態(tài)，調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，培育新的持續(xù)盈利能力。以此再造高效成長機(jī)制。

企業(yè)生命周期六階段

與戰(zhàn)略、企業(yè)文化不同，商業(yè)模式重構(gòu)是企業(yè)更為徹底的轉(zhuǎn)型，其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)凌駕于其他轉(zhuǎn)型之上。

要知道何時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式最佳，我們先來看看商業(yè)模式的生命周期。和生物一樣，企業(yè)的發(fā)展也有生命周期，不同的是，在一定發(fā)展階段，企業(yè)可以通過重構(gòu)商業(yè)模式、變革交易結(jié)構(gòu)返老還童，擺脫生物體必將老死的宿命。如果企業(yè)能抓住商業(yè)模式重構(gòu)的每次契機(jī)，就有可能實(shí)現(xiàn)真正的長生不老。

企業(yè)的生命周期可分為六個(gè)階段：起步階段，規(guī)模收益遞增階段，規(guī)模收益遞減階段，并購整合階段，壟斷收益遞增階段和壟斷收益遞減階段。每個(gè)階段的供求特征和行業(yè)的平均狀況不同。我們來看看每個(gè)階段的具體情況。

起步階段。在這個(gè)階段，企業(yè)的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)商機(jī)，構(gòu)想并試驗(yàn)商業(yè)模式。在起步階段，企業(yè)想得最多的應(yīng)該是求生存，其次才是求發(fā)展。因此，現(xiàn)金流是否暢通極其重要。優(yōu)秀企業(yè)完全可以通過商業(yè)模式的設(shè)計(jì)做到不差錢，即并不需要外部的資金支持。

比如，源美租賃公司引入銀行作保理融資，解決了設(shè)備租賃行業(yè)起步投入資金過大的瓶頸，當(dāng)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來后即可持續(xù)不斷地提供巨大現(xiàn)金流，巧妙地快速完成從起步到騰飛的過程。

規(guī)模收益遞增階段。在這個(gè)階段，企業(yè)的主要特征是需求快速增長，供給增加，但由于供給響應(yīng)需要時(shí)間，供不應(yīng)求。從起步到規(guī)模收益遞增階段，企業(yè)主要面臨銷售和資金流問題，銷售問題一旦解決，就會(huì)帶來銷售井噴的勁頭，此時(shí)需要做的是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大和渠道推廣，不管哪一方面，都需要充沛資金的支持。

創(chuàng)業(yè)路上，不乏因?yàn)殇N售和規(guī)模發(fā)展不平衡而導(dǎo)致資金流斷裂的悲劇。前幾年資本市場上的明星PPG，就是因?yàn)榭焖侔l(fā)展的銷售和資金之間銜接不上，出現(xiàn)了現(xiàn)金流斷裂，才會(huì)在如日中天的時(shí)候破產(chǎn)。PPG之殤，是規(guī)模收益遞增階段銷售規(guī)模和資金流嚴(yán)重不平衡之殤。

規(guī)模收益遞減階段。在這個(gè)階段，由于規(guī)模收益遞增階段后期，市場前景看好，大量競爭對(duì)手跟隨進(jìn)入，整個(gè)市場產(chǎn)能爆發(fā)式增長。供過于求，企業(yè)利潤下降。這個(gè)階段，也是優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)分化的關(guān)鍵階段。成本不斷增加、利潤率不斷下降，都是這個(gè)階段企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)，但也會(huì)有利因素。隨著對(duì)各種資源整合能力的提升，企業(yè)軟實(shí)力增強(qiáng)。此時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式，就能占據(jù)優(yōu)勢地位，擺脫不利因素，最大化有利因素，在更高水平上成就領(lǐng)導(dǎo)地位。

并購整合階段。在這個(gè)階段，行業(yè)普遍低潮，絕大部分企業(yè)陷入困境，很多企業(yè)都愿意折價(jià)退出競爭戰(zhàn)場，正是優(yōu)秀企業(yè)并購整合的最佳時(shí)機(jī)。

比如中聯(lián)重科從上市至今，就通過并購整合，短短10年完成了未來產(chǎn)業(yè)布局。并購整合給中聯(lián)重科帶來了長期的高成長，營業(yè)收入大大增加。中聯(lián)重科已經(jīng)成為全球最大的混凝土龍頭企業(yè)和工程機(jī)械產(chǎn)品種類涵蓋最全面的企業(yè)。

壟斷收益遞增階段。當(dāng)行業(yè)里的小蝦米或破產(chǎn)自動(dòng)退出歷史舞臺(tái)，或被收購成為大企業(yè)的附庸，行業(yè)里往往只剩下屈指可數(shù)的幾家領(lǐng)頭企業(yè)，企業(yè)進(jìn)入壟斷收益遞增階段，享受著并購整合后的協(xié)同紅利。

例如IBM從1995年收購Iotus開始，便揭開了收購軟件的序幕。短短10年間，IBM進(jìn)行了近50個(gè)并購，完成了中間件五大軟件產(chǎn)品系列的布局，一舉成為中間件的市場霸主。通過把單一軟件并購整合到IBM統(tǒng)一運(yùn)營平臺(tái)，IBM讓很多軟件獲得了新生。旗下Tivoli的業(yè)務(wù)規(guī)模在不到10年間就從5000萬美元漲到超過10億美元，IBM的整合功不可沒。

壟斷收益遞減階段。企業(yè)規(guī)模越來越大，人員龐雜，管理復(fù)雜，加上管制和規(guī)范要求，剛性成本上升，原來的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟階段，缺乏增長機(jī)會(huì)，代替產(chǎn)品或者更低成本的企業(yè)出現(xiàn)。

例如，更低成本的豐田車剛登陸美國市場時(shí)對(duì)原有汽車廠商通用、福特等的打擊。此時(shí)有些企業(yè)開始尋求不相關(guān)多元化，挖掘其他行業(yè)的增長機(jī)會(huì)。例如通用電氣從一家專業(yè)化實(shí)業(yè)公司轉(zhuǎn)型為一家以金融統(tǒng)領(lǐng)多元化實(shí)業(yè)的公司，但也不是每家企業(yè)的多元化都如此成功。TCL、海爾等，都遭受了不同程度的打擊。有些企業(yè)開始重構(gòu)商業(yè)模式，成功者如IBM和陶氏化學(xué)，受挫者如微軟、諾基亞。成功重構(gòu)商業(yè)模式的企業(yè)就此徹底轉(zhuǎn)型，獲得新的增長機(jī)會(huì)。

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重構(gòu)的契機(jī)

知道了企業(yè)的六個(gè)生命周期階段，我們現(xiàn)在來看看哪些階段是進(jìn)行商業(yè)模式重構(gòu)的契機(jī)。

重構(gòu)契機(jī)一：起步階段

小孩子的學(xué)習(xí)能力是最強(qiáng)的，因此糾正小孩的錯(cuò)誤也是最容易的。不是每個(gè)企業(yè)在起步階段都能選擇正確的發(fā)展道路。在遭遇市場困境時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)是商業(yè)模式出現(xiàn)了問題，則可以適時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式。剛起步時(shí)，資產(chǎn)和人力資源規(guī)模較小，組織架構(gòu)也簡單，重構(gòu)遇到的阻力也會(huì)相對(duì)較小。

舉個(gè)例子。從1999年成立到2003年年底納斯達(dá)克上市，短短5年間，攜程成就了一段讓人津津樂道的資本市場神話。然而，攜程在起步階段重構(gòu)過商業(yè)模式的往事卻并不為大多數(shù)人所知。

1999年剛起步時(shí)，攜程將自己定位為旅游網(wǎng)上的百科全書。它的商業(yè)模式大致可以這樣描述：收集各個(gè)國家和各個(gè)地區(qū)旅游景點(diǎn)的詳細(xì)情況，把他們編輯成百科全書，放在攜程網(wǎng)上供網(wǎng)友們查閱，攜程則通過傳播旅游景點(diǎn)的廣告獲得收益。但這一商業(yè)模式并沒有給攜程帶來理想的效果，盡管消費(fèi)端的需求在增加，但攜程沒有得到合作伙伴的配合，網(wǎng)站遲遲沒有盈利。

 

在重新比較攜程網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行社的優(yōu)劣勢之后，以梁建章為首的創(chuàng)始人的團(tuán)隊(duì)決定重構(gòu)商業(yè)模式，給攜程網(wǎng)注入傳統(tǒng)旅行社的盈利模式——旅游資源的分銷業(yè)務(wù)。攜程一方面到機(jī)場等人流密集的地方發(fā)放攜程卡，吸引一大幫游客上攜程網(wǎng)，另一方面派人跟酒店、機(jī)場等一家接一家地談判，爭取旅游資源。隨著合作伙伴的增多和攜程網(wǎng)點(diǎn)擊率的提升，客戶爆炸性增長和合作伙伴給的折扣和走高形成相互支持的盈利循環(huán)。

幾個(gè)月后，通過攜程預(yù)訂酒店的數(shù)量一路增長到15萬次。到2002年，攜程的營業(yè)額已經(jīng)高達(dá)10億元人民幣，超過新浪2003年的全年收入。2003年12月9日，攜程成功登陸納斯達(dá)克，創(chuàng)造了世人矚目的資本神話。

正是因?yàn)樵谄鸩诫A段就意識(shí)到了商業(yè)模式的不適應(yīng)，使得攜程有機(jī)會(huì)重構(gòu)商業(yè)模式，所謂“船小好調(diào)頭”，起步階段的企業(yè)，跟成熟的企業(yè)相比，更容易打破規(guī)則，實(shí)行變革所受的內(nèi)部阻力較小。但是，由于企業(yè)很多資源還沒有成長起來，因此這個(gè)階段實(shí)行商業(yè)模式重構(gòu)，就相當(dāng)于換種方式創(chuàng)業(yè)而已。也就是說，創(chuàng)業(yè)前要設(shè)計(jì)好商業(yè)模式，一旦創(chuàng)業(yè)開始，發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式不對(duì)，就要及時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式，這才是正確的創(chuàng)業(yè)態(tài)度。

重構(gòu)契機(jī)二：規(guī)模收益遞減階段

經(jīng)歷了規(guī)模收益遞增階段之后，企業(yè)的資源能力已經(jīng)形成，但是由于市場環(huán)境或者內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等原因，導(dǎo)致運(yùn)營效率不高。在這個(gè)階段，要想擺脫走下坡路的命運(yùn)，企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)型，也就是進(jìn)行商業(yè)模式重構(gòu)，對(duì)企業(yè)做加減法。

控制2700多家酒店的萬豪固定資產(chǎn)只有23億美元，不到麥當(dāng)勞的1/8，僅占公司總資產(chǎn)的27%，其秘訣就是在正確的時(shí)間重構(gòu)了商業(yè)模式，轉(zhuǎn)換了成本結(jié)構(gòu)。

1993年，萬豪酒店集團(tuán)一分為二，將酒店地產(chǎn)業(yè)務(wù)和酒店管理業(yè)務(wù)分開，形成了萬豪服務(wù)和萬豪國際兩家公司。分離之后，各自負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容，但仍然合作密切。

 

萬豪國際在直營的同時(shí)還開發(fā)了特許業(yè)務(wù)；而經(jīng)營地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萬豪服務(wù)則將業(yè)務(wù)延伸到萬豪品牌之外，開始為其他酒店品牌處置固定資產(chǎn)，“輕”化企業(yè)負(fù)擔(dān)。減法之后再做加法，重構(gòu)商業(yè)模式后的萬豪酒店集團(tuán)舞臺(tái)進(jìn)一步擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模收益遞增。

這一階段的企業(yè)，一般擁有了自己的競爭實(shí)力，如果能夠通過商業(yè)模式重構(gòu)，把不具備競爭力的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為合作或者賣掉，優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)，往往可以在競爭對(duì)手陷入困境的時(shí)候?qū)崿F(xiàn)逆勢增長，繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長勢頭。

重構(gòu)契機(jī)三：壟斷收益遞減階段

進(jìn)入壟斷收益遞減階段的企業(yè)，要不已具備豐富的產(chǎn)品線，如IBM；要不已經(jīng)通過橫向并購等方式消滅了主要競爭對(duì)手，形成了專業(yè)化寡頭公司，如微軟。前者會(huì)面臨產(chǎn)品線寬廣造成的人員規(guī)模過大管理復(fù)雜的困境，而后者則可能面臨單個(gè)專業(yè)化市場經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)過大的問題。兩者面臨的共同問題就是收益遞減。這時(shí)優(yōu)秀的企業(yè)就會(huì)重構(gòu)商業(yè)模式，追求新的增長點(diǎn)，讓企業(yè)煥發(fā)新的生機(jī)。

IBM通過對(duì)IT行業(yè)里最完備的“武器庫”進(jìn)行組裝改造，實(shí)現(xiàn)了在硬件集成和軟件集成基礎(chǔ)上的知識(shí)集成；GE也對(duì)其明星業(yè)務(wù)進(jìn)行組合重建，并將企業(yè)觸角伸入更多的領(lǐng)域，形成了多元化業(yè)務(wù)組合；還有一些企業(yè)做內(nèi)部CVC，發(fā)掘新的增長點(diǎn)，如英特爾、美團(tuán)等。

 

和規(guī)模收益遞減相比，壟斷收益遞減階段擁有的資源能力更多，同時(shí)，多年發(fā)展形成的桎梏也更嚴(yán)重。是老樹發(fā)新芽還是積重難返，取決于企業(yè)家的魄力和重構(gòu)商業(yè)模式的想象力。

總結(jié)

今天這一期的內(nèi)容，我們分享了企業(yè)重構(gòu)商業(yè)模式的原因、企業(yè)生命周期的六個(gè)階段分別是什么、企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式重構(gòu)的契機(jī)有哪些。但這僅僅只是《重構(gòu)商業(yè)模式》這本書三分之一的內(nèi)容，在下一期，我們將手把手教您如何對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行重構(gòu)、商業(yè)模式重構(gòu)的方向有哪些、商業(yè)模式重構(gòu)又面臨著哪些問題和挑戰(zhàn)。將本期內(nèi)容與下一期結(jié)合，希望您可以將其所授的觀點(diǎn)運(yùn)用到工作實(shí)踐中，幫助您的企業(yè)永葆發(fā)展活力。