一、序言--人力資源的風(fēng)險管理

1、風(fēng)險管理

  在管理中，有一個專項領(lǐng)域叫“風(fēng)險管理”，其本質(zhì)就是研究因為各種“不確定因素”給結(jié)果帶來不可控，甚至是非預(yù)期的那個結(jié)果。在公司治理、ISO質(zhì)量管理體系、項目管理等領(lǐng)域，都將其作為一個獨立的模塊進(jìn)行研究。

  就風(fēng)險管理而言，管理學(xué)也總結(jié)出了它的最佳實踐模式：識別風(fēng)險---分析與評價風(fēng)險----應(yīng)對風(fēng)險措施----跟蹤風(fēng)險，這四步。

   在其中，最核心的領(lǐng)域就是“分析和評價風(fēng)險”，其中的最經(jīng)典的工具就是風(fēng)險分析矩陣。根據(jù)可能發(fā)生的風(fēng)險，以影響（后果嚴(yán)重不嚴(yán)重）和概率（可能不可能發(fā)生）兩個維度建立矩陣，從而區(qū)分出關(guān)鍵風(fēng)險，加以重視，設(shè)計應(yīng)對措施。

2、HR的風(fēng)險管理

    筆者，經(jīng)常思考：在人力資源管理中有沒有風(fēng)險？答案是確定的，哪怕是搞一次拓展訓(xùn)練，調(diào)整一次工資，發(fā)一筆獎金，都有可能存在各種風(fēng)險，有經(jīng)驗的管理者，就會去預(yù)見這些可能性，設(shè)計應(yīng)對措施，這就是人力資源管理中的風(fēng)險管理。特別是員工關(guān)系領(lǐng)域，風(fēng)險管理的內(nèi)容，更加普遍和需要引起重視。隨著環(huán)境的日益不確定，HR的風(fēng)險管理，越來越被大家重視，書籍也好，文章也好，不斷在這個話題上分享。

      國外有個研究的結(jié)論是：人力資源的風(fēng)險比其它職能管理的風(fēng)險可能性都要大，但是準(zhǔn)備度卻相對較低。這點的確值得我們深思！

3、最大的風(fēng)險：關(guān)鍵員工的保留

  人力資源管理中，風(fēng)險點很多，根據(jù)一篇國外實證研究的結(jié)果，HR管理中，最大的一個HR風(fēng)險是：關(guān)鍵員工的流失。因此，優(yōu)秀的人力資源的實踐會：識別出關(guān)鍵員工是誰？基于風(fēng)險管理，對其在組織中的發(fā)展進(jìn)行干預(yù)，從而實現(xiàn)人才的保留。

二、人才風(fēng)險分析--IP矩陣

    筆者在《人才盤點分析的矩陣集---九窗模型》一文中，就曾提出一種人才視角的哲學(xué)理念：人才就是那些“離職后，會給組織帶來巨大風(fēng)險的人”！如何去規(guī)避這樣的人才流失，從而避免給組織帶來影響。這里筆者跟大家分享一人才風(fēng)險分析與評價的IP矩陣，組織要定期盤點這個矩陣，發(fā)現(xiàn)組織需要花精力去保留的目標(biāo)人才，做好人才的風(fēng)險管理。

1、IP矩陣

     首先，我們借鑒風(fēng)險管理矩陣的思維模式，我們通過流失的可能性，以及流失后的影響，來定位人才風(fēng)險在哪里？找到那些可能會流失并給組織帶去風(fēng)險的人，做好干預(yù)措施，降低這些風(fēng)險。從而讓組織的績效變得更加可持續(xù)，塑造更高的組織健康度。

      注：IP矩陣，也取廣泛的IP地址的意義，你要找到那個人才的風(fēng)險地址！

      這也是人才盤點工作中，應(yīng)該有的功能和價值貢獻(xiàn)。很多時候，我們的人才盤點，都是正向盤點，比如誰績效高，能力強。筆者一直有個觀點：人才盤點要雙向盤，即要正向盤，也要負(fù)向盤。從不同的視角去洞察誰是人才！如同藝術(shù)中的正負(fù)形游戲！

     當(dāng)然，這個矩陣不難理解，關(guān)鍵是如何定位兩個坐標(biāo)軸呢，這是整個方法論的細(xì)節(jié)。

2、Impact分析：   

      如果一個員工流失了，他會對組織產(chǎn)生什么影響呢？影響越大，人才的價值和風(fēng)險就越高！筆者根據(jù)自己在項目中和理論中的歸納，提煉出以下4個指標(biāo)：

• 財務(wù)指標(biāo)影響：員工離職后，是否會對財務(wù)指標(biāo)造成降低的影響。比如一個銷售離職了，某個客戶的合作也會終止。某個采購離職了，某個渠道的合作價格就會上升。

• 流程績效影響: 員工離職后，公司的一些流程是否會被擱置，需要較長的時間進(jìn)行恢復(fù)。在工作崗位上，跨部門角色和功能越是強的員工，在這個指標(biāo)上得分越是高。比如，一個市場經(jīng)理離職了，公司發(fā)布廣告的流程需銜接，這個需要花費一點時間。一個薪酬經(jīng)理離職了，后面的人要接上這個任務(wù)，完成得一樣穩(wěn)妥，或許也是需要時間，這就是該員工離職得流程績效營銷。

• 士氣氛圍影響：一個員工離職了，內(nèi)部的團隊會感覺很受打擊，對團隊的凝聚力有所降低。比如，一個好領(lǐng)導(dǎo)走了，對團隊的士氣就會產(chǎn)生影響。我們需要去評價下該員工離職的在組織內(nèi)的影響力。

• 品牌感知影響：一個員工離職了，市場會對組織的信心有所降低。比如，當(dāng)初陸奇離開百度，就是該指標(biāo)的影響很大。大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)始人離開組織，都需要去公關(guān)引導(dǎo)下，就是因為品牌感知影響較大，屬于”組織中的公眾人物“，這個時代，很多員工本事就是IP，他們是和企業(yè)的平臺合作屬性，不是簡單的雇傭。因此，IP流失，影響可想而知。
  

3、Possibility分析：

      同樣的思路，有些員工雖然影響很大，但他沒有可能離職，那么這個人才的風(fēng)險點不需要我們?nèi)ミ^多關(guān)心，這就是大多數(shù)企業(yè)不會去做民企老總的滿意度，因為公司都是他的，他再不滿意，走的概率相對較低。筆者根據(jù)自己在項目中和理論中的歸納，提煉出以下4個指標(biāo)，即4驅(qū)動因子：

• 待遇競爭性：被評價對象的待遇是否處在一個市場有競爭力的分位數(shù)上，比如一個IT工程師，你已經(jīng)出到市場這個崗位的90%分位的待遇樂，那自然流失風(fēng)險低樂！筆者經(jīng)常請HR思考：這個被評價對象，是否能在組織外部，拿到更好的OFFER，人才的價值是否能被市場公允性。

• 關(guān)系和諧性：被評價對象是否在組織內(nèi)部有一個和諧的人關(guān)系。推薦本書《社會性動物》，人是社會性的，組織也是一種社會形態(tài)的，人在這個組織的社會中，如果得到不到社會性需求滿足的話，我們假設(shè)離職的可能性更高！這也是很多做敬業(yè)度的工資，每年一樣的結(jié)論：員工因為公司而進(jìn)來，因為領(lǐng)導(dǎo)而離開！上下級之間的關(guān)系，是員工離職的原因中出現(xiàn)最大的一個。過去筆記做過的項目中，都會有一個結(jié)論：離職員工大多數(shù)都愿意回到組織，但是都不大愿意回到員工的部門。

• 發(fā)展可能性：被評價對象，如果呆在組織中，還有發(fā)展的可能嗎？你能清晰地看到他的下一個崗位嗎？我們通常聽到一句話：我已經(jīng)看到天花板了！成就動機越強，這個因素的驅(qū)動性就越強。

• 環(huán)境客觀性：所謂“人在江湖，生不由己”！生活和工作，很多時候有很多客觀性因素在影響我們，比如公司搬家，上下班2小時，再好的機會或許都會選擇離開。比如，老公去杭州，為何更好地生活在一起，就一起移民杭州了，等等。組織要了解人才的生活中諸多的'不可抗力'！
  

4、IP矩陣分析：

      有了上述的I和P兩個維度的，各4個指標(biāo)，我們就可以以量表的方式進(jìn)行打分。兩種打分方式：3分制，高中低；或者是里克特五級量表。不論用3級還是5級，筆者都有個詳細(xì)的錨定描述可以參考，限這里文字和時間的約束，不做詳細(xì)分享。

       這里，在人才盤點的時候，就需要形成每個員工的風(fēng)險分析表，需要注意的時候，盡可能地，就一個指標(biāo)下，所有人一起評價，這樣容易產(chǎn)生“內(nèi)部一致性”的評價效果。打好分之后，就可以生成以下數(shù)據(jù)。

       然后，基于數(shù)據(jù)進(jìn)行矩陣呈現(xiàn)，這里的公式是：可能性Possibility，簡稱P值=四個指標(biāo)相乘，然后取四次方根。同樣的，影響性 Impact，簡稱I值=四個指標(biāo)相乘，然后取四次方根。推薦，使用EXCEL中的POWER（）函數(shù)，可以幫助大家輕松取方根。 

       這樣有了人才對應(yīng)的I值和P值，就可以出人才風(fēng)險矩陣圖了，從而幫助我們更好地定位：在組織人才風(fēng)險區(qū)中的人才。接下需要組織層面，與這些人才進(jìn)行干預(yù)性溝通，防患未燃。

5、人才風(fēng)險區(qū)干預(yù)：

    這里主要介紹這個IP矩陣，具體干預(yù)的措施和選擇依據(jù)，筆者不在這多家贅述。只是分享一個循證原則，既然進(jìn)入了組織的人才風(fēng)險區(qū)，就說明有些指標(biāo)項高，要干預(yù)，干預(yù)點就是去降低指標(biāo)項。組織需要思考：要降低被評價對象的某個指標(biāo)項，組織需要做什么？背后其實是組織能力的支撐。

三、結(jié)束語

本文，想跟各位讀者強調(diào)“3個1”

• 1個工具：IP矩陣，2個維度，8個指標(biāo)，幫助組織看到人才的風(fēng)險區(qū)，識別組織的目標(biāo)保留人才。

• 1種意識：人力資源也需要有風(fēng)險管理的思維，像風(fēng)險管理學(xué)習(xí)人力資源的風(fēng)險管理。在我們的人力資源工作的各個節(jié)點都樹立其風(fēng)險管控點，這是組織能力的進(jìn)步。而人才，是組織最大的風(fēng)險，這也是以人為本的出發(fā)點之一。

• 1份機制：在我們的人才盤點的過程種，嵌入“人才風(fēng)險”的分析和盤點，為組織人才的洞察，開一扇新窗戶（視角）。

又一個模型，希望給大家的人力資源工作帶去啟發(fā)！