很多東西理論、道理的確很好明白，大道至簡，這些也重要，往往講起來重要，做起來次要，忙起來不要。

是的，從想法到現(xiàn)實卻是有一道鴻溝，跨越、堅持、推動力就是攔路虎。

如：5S、TPM、TQM、lSC都在強調(diào)始于形式、行為前行，終于意識、習(xí)慣形成永久可持續(xù)性，體現(xiàn)協(xié)同的力量，同時，從局部改善到全局化思維，從而提高企業(yè)運營效率、成本、服務(wù)，逐漸才能打造竟?fàn)幜Α?/p>

像日本企業(yè)生產(chǎn)管理一樣，追求從基礎(chǔ)面出發(fā)，意識工作習(xí)慣做到精益求精，日本汽車打敗美國汽車行業(yè)多年，至今成本、質(zhì)量乃遙遙領(lǐng)先，處于不敗之地，之前看過一文章5S推行中國企業(yè)90%最終都沒有成功，看、學(xué)似簡單，數(shù)字不重要，的確現(xiàn)象還是很普遍的。

再到供應(yīng)商管理中尋源、評估、選擇、績效管理、集成，我們因成本、供貨、質(zhì)量、配合度、替代料等等讓我們供應(yīng)商越導(dǎo)入越多，通過招標(biāo)、降價讓我們重尋源輕績效管理，同時減弱了規(guī)模效應(yīng)、議價能力，很多更為火中取栗，互相苦苦掙扎，動力不足，更談不到降低整個鏈成本的能力，從設(shè)計段與供應(yīng)商良好集成協(xié)同，標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、材料、加工難度、過渡的無效保護成本等，70%成本來源于設(shè)計。同時，對供應(yīng)商雖扣到極限整體成本反增無減，中間損失與可優(yōu)化成本甚高。

再看看Costco 供應(yīng)鏈能力與策略管理，優(yōu)勢：產(chǎn)品SKU只有3000-4000個（同類有幾萬個SKU），增加了規(guī)模效應(yīng)，提升了議價能力，另庫存周轉(zhuǎn)做到了29.5天（沃爾瑪42天），自主品牌產(chǎn)品20%倒逼供應(yīng)商，從產(chǎn)品設(shè)計上大包裝生產(chǎn)、銷售一線流，降本提效，故才敢有產(chǎn)品售買毛價不高于14%，高于則要到CEO決策，一年會員費就有260億的霸氣，供應(yīng)鏈管理痕跡、策略、水平值得我們學(xué)習(xí)。