▌阿米巴經(jīng)營是什么

稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營，它將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價值的最大化。最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。

阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，這些“小集體”稱之為“阿米巴”。以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

▌阿米巴經(jīng)營能給企業(yè)帶來什么

2010年2月1日稻盛和夫出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。一年創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，成功解救日航危機(jī)，日航做到了三個第一，一個是利潤世界第一，一個是準(zhǔn)點(diǎn)率世界第一，一個是服務(wù)水平世界第一。就算稻盛離開日航，日航也能繼續(xù)健康地發(fā)展了。稻盛和夫的哲學(xué)理念能一直推動著日航干部思想的前進(jìn)，從而推動日航的發(fā)展。

1.人才共有

通過企業(yè)組織有效授權(quán)，員工參與經(jīng)營,在這過程中企業(yè)要注重提拔、培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了許多個阿米巴的小組織，每個組織都有小領(lǐng)導(dǎo)，這樣一方面細(xì)化了企業(yè)的管理，同時在經(jīng)營中也培養(yǎng)著這些小領(lǐng)導(dǎo)的才能。這樣在任命阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的形式也相當(dāng)?shù)撵`活。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人才嚴(yán)重緊缺時，可以在現(xiàn)有人才范圍內(nèi)劃分組織,把組織劃分完畢后，讓其上級部門領(lǐng)導(dǎo)或其他阿米巴領(lǐng)導(dǎo)來兼任。這也是“阿米巴經(jīng)營”的目的之一，就是培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，并且挖掘那些即使在現(xiàn)階段還不具備足夠的經(jīng)驗和能力，但是卻有可能勝任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人才。因為阿米巴經(jīng)營已將組織細(xì)分，所以即使起用有前途的新領(lǐng)導(dǎo)而使個別阿米巴經(jīng)營不善時，也不至危及整個公司的根基。在阿米巴經(jīng)營中，整個企業(yè)有眾多的后備人才，才能讓企業(yè)有真正動力之源。所以，阿米巴經(jīng)營在任用人才時，即便是經(jīng)驗不足或讓人略感不放心的人才，也能大膽地起用，讓他們不斷地積累經(jīng)營者的意識和經(jīng)驗。

2. 理念統(tǒng)一

指經(jīng)營理念的全員一致，通過經(jīng)營理念一致達(dá)成全員方向一致和行為一致，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營與管理的效率最大化。阿米巴的經(jīng)營理念：追求全體員工的物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。物質(zhì)和精神兩方面幸福，物質(zhì)在前，精神在后。“理念統(tǒng)一”的前提基礎(chǔ)是“利益共享”。缺少“利益共享”，在企業(yè)里要實(shí)現(xiàn)“理念統(tǒng)一”基本是不現(xiàn)實(shí)的。利益共享屬于低層次的物質(zhì)分配問題，而“理念統(tǒng)一”是高層次的精神統(tǒng)一問題，需要一個循序漸進(jìn)過程，也少不了一套行之有效的體制予以保障，在阿米巴經(jīng)營模式里面就是阿米巴組織體制與經(jīng)營會計系統(tǒng)。

3.目標(biāo)共有

指企業(yè)所有員工都要清楚自己的目標(biāo)，通過單位時間核算制度公式《（銷售額-費(fèi)用）/總勞動時間（正常工作時間+加班時間）》，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。一般來說，大企業(yè)的員工很難對自己工作的具體成果有實(shí)在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點(diǎn)上看，單位核算值時間是員工的動力。因此，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，實(shí)現(xiàn)自我。企業(yè)在第二天上午公布各小組當(dāng)日的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

▌如何實(shí)現(xiàn)阿米巴？

要實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營，首先要構(gòu)建單位時間核算表，這個表大致分為兩項，一個是總收益，一個是總支出。收益就是每天收多少錢，支出是包括所有的支出，比如采購的費(fèi)用，加班的費(fèi)用，付的傭金等等。兩項一減就知道利潤是多少了。這個表的單位時間是小時，所以你可以隨時看到營收的情況。還有就是你把一個月的總利潤除以花費(fèi)的總時間也就是多少小時，就能看出每個小時你掙了多少錢，當(dāng)然也能知道花了多少錢！

其次，是每一個阿米巴都必須是能獨(dú)立核算的單位，并且每一個阿米巴都能形成一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)團(tuán)體。

比如京瓷公司，京瓷是生產(chǎn)精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生產(chǎn)分為原料、成型、燒結(jié)和加工四個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都是一個獨(dú)立核算的小組織，向上一個機(jī)構(gòu)采購原料和產(chǎn)品。

原料環(huán)節(jié)把原材料賣給成型，那成型部門就完成一次采購，他們再把這個東西賣給燒結(jié)，就完成了一次銷售。這樣一來，每個小組織都是獨(dú)立運(yùn)營的，每個小組織都要考慮采購成本和銷售額的問題。

這對稻盛和夫來說，他只要是看一下每一個小組織，就知道哪個部門成本控制的好不好。

實(shí)行阿米巴經(jīng)營就要把企業(yè)所有信息完全公開。阿米巴經(jīng)營是一種倡導(dǎo)“玻璃般透明的經(jīng)營系統(tǒng)”。事實(shí)上，要考慮公開什么樣的信息，公開到什么程度，結(jié)果是否有助于提升公司的經(jīng)營能力，而不能簡單地為了透明而透明。阿米巴經(jīng)營交給下屬去開展。阿米巴經(jīng)營是企業(yè)高層的工程，沒有高層的重視和關(guān)注，下屬當(dāng)然也會掉以輕心。

當(dāng)然實(shí)行阿米巴經(jīng)營是要有條件的：生產(chǎn)流程是否已經(jīng)梳理完畢，財務(wù)數(shù)據(jù)是否可以支撐，企業(yè)戰(zhàn)略是否明確，員工培養(yǎng)及任用是否到達(dá)了要求層次。