編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“哈佛商業(yè)評(píng)論”（ID：hbrchinese），作者 黛博拉·格雷森·里格爾（Deborah Grayson Riegel），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

反饋是我作為高管教練的主要日常工作。我經(jīng)常向與我合作的領(lǐng)導(dǎo)者提供直接反饋，來(lái)源是他們同事的360度反饋，然后幫助他們處理并反思這些反饋。

我所指導(dǎo)的高管從他們的直接下屬那里反復(fù)收到的一條反饋意見(jiàn)是：“她沒(méi)有提供足夠的有用反饋?！?/p>

當(dāng)我問(wèn)到這些直接下屬對(duì)他們產(chǎn)生的影響時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，在尚未弄清楚為什么得到反饋如此少的情況下，高管們經(jīng)常會(huì)做出自己的解釋。

以下是三個(gè)最常見(jiàn)的故事。員工們告訴自己，當(dāng)他們沒(méi)有得到足夠的有用反饋時(shí)，他們的管理者在想什么，為什么這些故事對(duì)他們（以及對(duì)你）而言是一個(gè)問(wèn)題，作為管理者你可以做什么來(lái)重寫(xiě)這些故事：

故事1：“只要我沒(méi)有給經(jīng)理制造麻煩，我就做得很好?！?/h3>

為什么這是一個(gè)問(wèn)題：雖然有些人只要能夠遠(yuǎn)離麻煩就會(huì)感到心滿意足，但大多數(shù)專業(yè)人員更愿意知道他們能夠產(chǎn)生什么影響——無(wú)論好的還是不太好的。如果滿意績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)為“不是問(wèn)題員工”，那么你的標(biāo)準(zhǔn)就太低了。因此，你就可能獲得更多的關(guān)注內(nèi)容。這意味著將會(huì)出現(xiàn)一大堆“非麻煩制造者”，而不是高績(jī)效、忠誠(chéng)而敬業(yè)的專業(yè)人士。

此外，（公開(kāi)或隱蔽地）傳達(dá)這種心態(tài)可能會(huì)使一名員工不愿意把重要的問(wèn)題告訴你，并引起你的注意，因?yàn)樗麄儞?dān)心自己可能會(huì)“制造麻煩”——然后就會(huì)失去他們可以從你那里獲得的唯一反饋。

應(yīng)該怎么做：“不制造麻煩”應(yīng)該成為你的最低期望值，而不是你為員工設(shè)定的最高目標(biāo)。在改變期望以后，你可以改變自己的思維方式和語(yǔ)言。在員工達(dá)到或超出預(yù)期時(shí)，讓他們明確了解你對(duì)他們的欣賞和重視；在他們存在不足時(shí)，跟他們分享你的看法，告訴他們能夠做些什么來(lái)另辟蹊徑。

還要讓他們知道，什么是不可接受的“麻煩”（比如發(fā)表不當(dāng)言論、反復(fù)遲到、執(zhí)行任務(wù)不力），什么是可以接受的“麻煩”（例如難以獲得資源、不知道如何做某事，或者需要個(gè)人住所）。

故事2：“我的經(jīng)理認(rèn)為我不擅長(zhǎng)接受反饋?！?/h3>

為什么這是一個(gè)問(wèn)題：提供反饋以幫助員工獲得更好的業(yè)績(jī)，這是管理者工作的組成部分。同樣，創(chuàng)造一種心理安全的氛圍（這是一種信念，在犯錯(cuò)時(shí)你不會(huì)受到懲罰），以便直接報(bào)告能夠獲得良好的反饋，這也是她的工作。

如果你沒(méi)有提供反饋的原因是，你實(shí)際上擔(dān)心它不會(huì)被廣泛接受，那么說(shuō)明你在三個(gè)方面存在不足。首先，你沒(méi)有幫助你的直接下屬產(chǎn)生更大的影響（這也意味著，通過(guò)擴(kuò)展，你沒(méi)有支持管理者更好地幫助團(tuán)隊(duì)、客戶和組織）。其次，如果你因?yàn)閾?dān)心反饋將如何落地而沒(méi)有提供反饋，那么你就不會(huì)建立可以問(wèn)責(zé)的行為模型。第三，如果你沒(méi)有為直接下屬創(chuàng)造機(jī)會(huì)來(lái)體驗(yàn)支持而不是懲罰，可能會(huì)導(dǎo)致缺乏心理安全。

應(yīng)該怎么做：將這個(gè)故事與你的直接下屬如何收到反饋的事實(shí)分離開(kāi)來(lái)。如果你因?yàn)榧僭O(shè)或擔(dān)心同事不會(huì)很好地接受它而沒(méi)有定期給出反饋，那么可以捫心自問(wèn)，“我做出這個(gè)假設(shè)是基于哪些具體而顯著的證據(jù)？”

如果包含下面的行為，例如，“當(dāng)他聽(tīng)到一些自己不同意的話時(shí)，就會(huì)憤然離開(kāi)會(huì)議室”，或者“她經(jīng)常問(wèn)，當(dāng)我提醒她注意顧客的關(guān)切點(diǎn)時(shí)，‘我會(huì)因此而遭到解雇嗎’”，那么，你可能有理由存在這些擔(dān)憂。在我的文章《如果你的員工不接受反饋》中，我建議管理者們開(kāi)始就員工如何收到反饋給予反饋（或者在相似的情況下，你認(rèn)為他或她可能會(huì)如何收到反饋） 。

如果事實(shí)證明，你沒(méi)有令人信服的證據(jù)來(lái)證明他或她不擅長(zhǎng)接受反饋，那么你需要做的就是，像耐克（Nike）建議的那樣，“就這么干吧。”為你的員工們提供他們渴望得到的反饋。

故事3：“我的經(jīng)理認(rèn)為我不能改變?！?/h3>

為什么這是一個(gè)問(wèn)題：如果你確實(shí)認(rèn)為你的員工無(wú)法改變，那么你就不用為他提供資源或機(jī)會(huì)去這樣做。這將會(huì)讓你不犯錯(cuò)，但卻是以員工目前取得的成功和未來(lái)的職業(yè)發(fā)展軌跡為代價(jià)。

正如UNC執(zhí)行發(fā)展項(xiàng)目主任克里斯·米勒（Chris Miller）在其白皮書(shū)《期待創(chuàng)造成果：組織中的成長(zhǎng)心態(tài)》（Expectations Create Outcomes: Growth Mindsets in Organizations）中所寫(xiě)：“具有固定思維模式的管理者往往無(wú)法認(rèn)識(shí)到員工績(jī)效中的積極變化。他們也不太可能指導(dǎo)員工如何提高績(jī)效或提供建設(shè)性的反饋……這將導(dǎo)致組織中的人才流失。”

應(yīng)該怎么做：為員工和自己采取成長(zhǎng)心態(tài)。正如米勒所寫(xiě)，“具有成長(zhǎng)心態(tài)的員工歡迎挑戰(zhàn)，工作更加努力，也更有成效，面對(duì)困難時(shí)會(huì)堅(jiān)持不懈。因此，與具有固定思維模式的員工相比，他們能夠成為更成功的學(xué)習(xí)者，并為組織做出更大貢獻(xiàn)（Briceno，2015）?！?/p>

如果你對(duì)員工抱有成長(zhǎng)的心態(tài)，那么你將會(huì)提供更多的反饋，因?yàn)槟阆嘈潘麜?huì)認(rèn)可并迎接挑戰(zhàn)。如果你對(duì)自己抱有成長(zhǎng)的心態(tài)，那么你將會(huì)更自在地提供反饋，因?yàn)槟阆嘈拍銜?huì)歡迎挑戰(zhàn)的到來(lái)。

正如布林·布朗博士（Brené Brown）在《崛起的力量：重置的能力如何改變我們的生活、愛(ài)情、父母和領(lǐng)導(dǎo)》（Rising Strong: How the Ability to Reset Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead）中所寫(xiě)的那樣，“在沒(méi)有數(shù)據(jù)的情況下，我們總是會(huì)編造故事。”通過(guò)提供更多有用的反饋，你將為員工們提供他們所需的數(shù)據(jù)，以便他們能夠更多地去做正在開(kāi)展的工作，少做仍未開(kāi)展的工作，更少地?fù)碛芯幵熳约汗适碌臋C(jī)會(huì)。

黛博拉·格雷森·里格爾（Deborah Grayson Riegel）|文

黛博拉·里格爾是領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)發(fā)展公司博達(dá)集團(tuán)（Boda Group）的負(fù)責(zé)人。她還在賓夕法尼亞大學(xué)（the University of Pennsylvania）沃頓商學(xué)院（Wharton School of Business）講授管理溝通課程。

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