神譯局 · 昨天思考也是工作。
編者按：他山之石，可以攻玉。我們很多的智慧往往來自于其他地方的啟發(fā)。比方說，人類從其他生物身上就學到了很多。同樣地，做技術管理的很多方法經驗也可以借鑒非技術領域的做法。本文編譯自Medium，作者是Marianne Bellotti，原文標題是：All the best engineering advice I stole from non-technical people。文章分兩部分，此為第二部分。 相關閱讀：非技術人員給我的最佳項目建議（一） 3.“在你能把事情做得更好之前，必須先阻止讓事情變得更糟”出處：NAMI的一個團體治療提供商 背景：我為什么要花14000美元去參加NAMI（國家精神病者聯盟）的活動實在是說來話長，在此我不想多說。但是我當時經常會想到這句話。后來當生活恢復正常時，我意識到那些自己不得不去面對的同樣麻煩的行為模式也潛伏在更為平常的情況之中。極端只會讓那些行為給更加顯而易見，而不是僅有的情況。 我如何改變做法：作為一名工程經理，我要做的事情很大一部分就是要防止那些真正聰明的人用“我一個人一個周末就能搞定這件事”這句話開頭來執(zhí)行計劃。 如果你替同事干了他們自己可以干或者參與進來的事情，其實是沒有幫助的，你在讓他們依賴你。哪怕最終結果是你自己干要快得多。 不久前，另一支團隊的一位高級工程師找到我的團隊，說可以替我們完成遷移到新系統(tǒng)的部署。他剛剛為自己團隊的某項服務試用過了，有信心在無需我們團隊任何幫助的情況下替我們干完。他把這一點作為優(yōu)勢來強調。我們不需要變更優(yōu)先次序。而且他根本不需要我們的任何努力！所以當我拒絕時，我的團隊很有抵觸情緒。這主意聽起來很棒啊。那位工程師那么有才華，為什么我會拒絕幫助？ 我跟他們說，如果別人替我們干了，那么我們就不會知道新系統(tǒng)是如何工作的，從長遠看這可能會導致問題，令接受他的幫助所節(jié)省出來的時間失去價值。但我的團隊仍然不肯相信，所以我們互相都妥協了一下，要求召開會議來討論完成遷移到新系統(tǒng)的步驟。如果像聽起來那么容易的話，我們將接受他的提議。 事實證明，我們的服務當中的一些特定需求并未得到新系統(tǒng)的滿足。更糟糕的是，其中一些缺失的部分還沒有明確的解決方案。如果接手的話那位工程師會遇到困難，要么把我們這些還沒有為遷移做好準備的團隊成員拉下水，讓遷移半途而廢，要么就得替我們做出關鍵的架構決策。 替別人辦事的效果很少會像看起來那樣的有用。如果對方不了解你開發(fā)的東西的話，你就已經讓事情變得更糟了。如果他們還不知道如何去維護地的東西的話，你就會讓事情變得更糟。如果你對他們的要求不夠了解以保證正確實施，那你就會讓事情變得更糟。如果他們因為東西不是自己開發(fā)的而缺乏歸屬感或責任感，所以不關心你的東西的使用或維護的話，你就會讓事情變得更糟。 給已有的努力添磚加瓦的效果幾乎總是比用一個解決方案來取代某些工作更好。 4.“欲向左轉，先向右轉”出處：Jesse Teasley師傅 背景：我是在16歲的時候遇到了我的師傅 。盤著發(fā)簪的他教我如何用劍來打架。他還為我介紹了中國哲學，尤其是道教的知識。 我如何改變自己的做法：道教的核心理念之一就是對立的和諧?；旧系澜坛姓J人喜歡二元化：白對黑，右對左，軟對硬，好對壞。我們就是這樣思考的，但這種思維方式是不準確的。大自然對這種嚴格的區(qū)隔并不感冒。其實用性是值得商榷的。這種思維方式通過排除掉一些變化情況從而簡化了復雜思想，但是當這種模式不成立時，這也導致我們很容易受到重大錯誤的影響。 道家明白，我們有根據這些錯誤的二分法進行過度優(yōu)化的傾向。如果在給定的環(huán)境下柔和是理想特性的話，我們是試圖消滅一切硬的東西。如果白色可取，我們就干掉黑色。這些純粹的狀態(tài)不僅無法實現，而且還是建立在一種不真實的二分法之上。這種洞悉繼續(xù)影響了佛教，尤其是后來發(fā)展出來的禪宗佛教。 道家認為通向真理的道路是對立的協調。意識到到人類不太可能完全拋棄二元法，而是會給白色加上一點黑，給黑色抹一點白。所以道教的符號才是陰陽。 我喜歡聽師傅的教導，因為他用非常務實的方式來表達了這些，他說的話沒那么虛，更適合我。他過去經常說的另一點是“收拳才能讓出拳更有力。”這其實是另一種說法：先考慮反面我們會變得更強大。 我們都知道我們應該去挑戰(zhàn)假設，但這要求我們意識到我們首先要做出一個假設，這并不容易。道教建議，在尋找和考慮過相反的路線之前都不要輕舉妄動，從而避開了這個問題。當你注定要用二分法去看待問題時，要明白一切都是假設。 5.“思考也是工作”出處：不知道 背景：我總是將這句話跟一位年長的女士聯系在一起，但那個人對我而言是個陌生人，我們之間似乎不太可能談那么多。我試圖將這個建議跟我過去生活中的其他可能來源匹配到一起但無濟于事。這是一段困擾了我整個成年生活的虛假記憶。 我如何改變做法：在個人層面上，這讓我在需要時間的時候去騰出時間。我為什么要離開辦公室去散步呢？思考也是工作。 但這也影響了我對工程團隊的管理方式。當我處在傳統(tǒng)辦公環(huán)境之中的時候，我經常會告訴手下：如果現在是下午2點，但你已經完成了當天的工作而沒有會要開的話，那就回家吧。這不是在欺騙組織，而是把他們的精力存進銀行里。因為有時候你會在凌晨3點接到加班的要求。又或者要經歷難熬的一周，每天都必須干到很晚才能交差?？倳l(fā)生這樣那樣的事情，而且不可能準確預測發(fā)生的時間。所以如果你今天的任務干完了，那就抓緊時間回家放松一下，跟家人共度時光吧。把那部分時間存進銀行，因為我們肯定會在以后用掉的。 這些東西還需要告訴大家嗎？需要的。我們中的許多人都受到過訓練，都相信如果管理層看不到我們在工作的話，就會認為我們在偷懶。 我把自己作為經理的角色看作是廣告主管的一部分。我的工作把手下的工程師推銷給當初雇用他們進來的組織。從本質上來說，組織就有過度優(yōu)化的傾向。這意味著光是所有員工都很有效率還不夠，還必須有一套可以創(chuàng)造出那種效率的，明確定義的方法和流程，這樣才可以復制這種效率。 但是，你就算翻遍圖書館的書也找不出這是建設和管理高效團隊的方式。高效團隊需要信任。這并不是說決策·框架或指標跟蹤沒有用，這些東西很關鍵——但用流程來取代信任的做法被稱為官僚主義。KPI，OKR，SLO（或任何書本兜售的縮略語）要想見效，首先必須有信任。 但信任也會隨著時間的推移而逐漸下降。意大利研究人員Cristiano Castelfranchi和Rino Falcone制訂了一個關于信任的模型，在這個模型里面，關鍵因素是可觀察性而不是成功。按照他們的理論，一個悄無聲息地成功的實體的可信賴度還不如一個明顯失敗的實體。如果我們能夠快速高效地從失敗中站起來，對我們的信任就會增加。然而，當我們取得了成功但卻沒人注意到的話，我們就會變得越來越未知和不確定。這一點解釋了所謂的服務恢復悖論，也就是消費者在經歷過失敗之后反而比之前更加信任服務提供商了。 必須不斷地提醒組織，他們雇用了很多知道自己在干什么的人。一開始他們是知道的，但隨著時間的推移，如果員工的價值沒那么容易被察覺到的話，那么對他的信任就會降低，官僚主義對領導力的吸引力就會越來越大。必須主動告訴大家在有無限休假時間的時候可以去休息，下午2點干完事情就可以回家，午夜過后不用回電子郵件的原因在于，大家對被看到這工作的重要性高于工作的結果這件事有著天生的了解。 顯然，這會造成一種讓每個人都變得更糟的文化。員工會倦怠。組織效率下降。糟糕的表現降低了信任，助長了官僚作風......我人生的轉折點是我意識到管理好一支偉大的工程團隊并不需要我成為世界上最好的工程師的那一天，那一天我意識到我只需要擅長向上去推銷我的員工和他們的故事就行。我需要改善他們的可觀察性，這樣我們就能通過保持高度信任來壓制住官僚主義的發(fā)作。 譯者：boxi。 本文來自翻譯, 如若轉載請注明出處。 |
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