什么是OKR? 跟以往的KPI有什么不同？

大多數(shù)人在聽到老板提出OKR，內(nèi)心吶喊:「啥，這不是跟KPI差不了多少嗎?」雖然KPI會讓每個成員很快速地知道自己的目標在哪，從而有效率的實作，并且量化績效，但是我們并不希望新創(chuàng)公司所有事情都用個人的KPI去做衡量。

舉例來說好了，如果公司要求一個BD在最短的時間內(nèi)簽下N個客戶，最好的方法當(dāng)然就是迎合客戶所有的要求，想盡辦法讓對方將這份合約畫押；但在吃下所有事情的背后代價可能是讓開發(fā)團隊累個半死，或是需要花巨大的資源去達到合約里的要求；而對一個工程師來說，若他的KPI是依據(jù)寫Code的行數(shù)作為評判標準，他很可能會為了充量寫出各式無用武之地的Code，而非用最精簡有效的方式去解決問題，而「精簡有效」這種質(zhì)化的項目并不在KPI的管轄范圍之內(nèi)。在新創(chuàng)這種需要處處救火，到處補洞，每個function之間的界線并不是這么明顯的地方，這樣的KPI反而有可能會導(dǎo)致團隊成員互相拖累。

讓每個團隊成員都「充分了解公司的目標」，并且有辦法做一個簡單的量化的評估讓成員們朝著目標前進還是非常非常重要，而在大量的「待辦事項」以及「可以做」的事項纏身的時候，找出「優(yōu)先順序」也真的是一門藝術(shù)。事實是，公司成員這么多，老板們根本無暇顧及單一成員的狀況，基本上他會很信任地不斷丟東西給你，告訴你每件事情都非常重要，不應(yīng)該分優(yōu)先順序，而且覺得你可以把交代的事情全都完成。但是真的是這樣嗎?

這其中有一個關(guān)鍵，那就是在排順序之前，我得先知道什么東西是「最重要的」，而這個概念和OKR想闡明的理念很相似。

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什么是OKR?

如先前所提OKR是英文Objectives和Key Results的縮寫，是「目標」與「關(guān)鍵結(jié)果」。

Objectives可以把它想成是「所想要完成的目標」。這個目標必須非常具體，例如：做出XX產(chǎn)品；而這個Objective就是那個「最重要的事情」。而Key Result（KR）關(guān)鍵成果則完成目標所需要的認證方法，在我們團隊中，關(guān)鍵成果通常會含有一個量化目標，例如：廣告點擊率從5%上升至30% ，但我看網(wǎng)路上也有別的團隊是用「在時間內(nèi)產(chǎn)出」來定義KR，例如：在XX日期前繪制3版新產(chǎn)品的藍圖，并經(jīng)由直屬上司核準，這一類的。

而通常O不會超過5項，因為設(shè)定太多個Objectives會失去它讓你專注在真正重要的事物的目的。KR通常需有時間性并且可量化衡量，好處是除了比較好評估達成率之外，也能夠幫你在設(shè)定的時候也想一遍實作的方法。

總之呢，OKR將會讓你Focus在所設(shè)定的目標，因此可以輕易的知道事情的優(yōu)先順序，得以專注行事。

公司OKR 、 員工OKR以及個人OKR

OKR還有另外幾個特色，就是透明度和相互連結(jié)，強調(diào)以個人為出發(fā)，公司目標為導(dǎo)向，以樹狀的方式從公司OKR、部門OKR、團隊OKR一直延伸到個人OKR，必須互相揭露并且有所關(guān)聯(lián)。

開始的順序為：公司率先確立年度目標，通常是由CEO發(fā)起，并和管理團隊做討論而設(shè)立，然后公布給全體同仁，讓各部門制定部門OKR，每個團隊組長再根據(jù)部門OKR和員工討論并制定團隊OKR，最后由組長Review每一個團隊成員為個人所設(shè)定的OKR。

因此每個成員就會根據(jù)自己的專業(yè)技能而制定。換句話說就是：「這些OKR可都是你自己訂的！煩請盡力達到這些目標，為自己負責(zé)?！故且环N相較于其他管理系統(tǒng)，更加由下至上的管理模式。

這套系統(tǒng)同時強調(diào)透明度。個人設(shè)立完OKR，也可以看到對方的。因此無論是部門內(nèi)的、跨部會的相互合作就是從這邊開始，大家最終將會朝著同一個方向前進，進而可以互相支持。在執(zhí)行的同時不時地去看一下大家的目標。其中當(dāng)看到自己的目標和上級、其他同仁的目標呈現(xiàn)正相關(guān)，頓時參與感MAX。

當(dāng)公司在制定組織OKR的時候，也會規(guī)劃一個審核的周期（例如每年、每季、每月或每周）做達成率檢視，確認你的重要工作有被確實的執(zhí)行，若中途有遇到什么狀況，也能反覆檢驗修正。而每個小Team也可以在每周的立會上，針對執(zhí)行過程作討論，確定大家都有在同一條線上。

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