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叢林法則告訴我們時刻要有危機(jī)意識。

“我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實(shí)際上都在被危險(xiǎn)所包圍著。如果你不始終保持對危險(xiǎn)的警覺，變得麻木、麻痹，危險(xiǎn)可能就會悄無聲息的，由一個黑點(diǎn)變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅，籠罩在組織的頭上，所以，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝危機(jī)感的過程，其實(shí)就是企業(yè)走向成功的過程。”——任正非

毋庸置疑，華為面對的危機(jī)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的想象，我們從任正非的發(fā)言中就能讀出。從未雨綢繆到應(yīng)對危機(jī)，激活隊(duì)伍、換槍換炮，從“火線選人、戰(zhàn)壕中提拔”到“精英+精兵+職員”，最后確立了“軍團(tuán)”作戰(zhàn)方式，危亡關(guān)頭，選人用人做好充分的“參戰(zhàn)”準(zhǔn)備。美國的技術(shù)封鎖不會打垮華為，任正非很有信心公司會憑借自己的技術(shù)繼續(xù)蓬勃發(fā)展，打贏這場“戰(zhàn)爭”。

8月19日，華為心聲社區(qū)發(fā)布了任正非最新簽發(fā)的總裁辦電郵，任正非直言，現(xiàn)在公司處在危亡關(guān)頭，第一是號召大家立功，第二是盡快把優(yōu)秀人員選拔上來，增加組織的“活血”。絕大多數(shù)員工應(yīng)心靜如水，做好本職工作就是參戰(zhàn)。任正非表示，華為運(yùn)營商BG改革在組織建設(shè)、人才選拔、市場、研發(fā)等方面做出改革建議，他強(qiáng)調(diào)，變革“不是以我的講話為準(zhǔn)，最終要打勝仗才是最重要的?！?br>
打勝仗，華為員工奮起作戰(zhàn)很重要，但更重要的是任正非的戰(zhàn)略思想在發(fā)揮大作用。

任正非常常在節(jié)目訪談和內(nèi)部郵件中使用大量軍事術(shù)語，是因?yàn)榘呀?jīng)營管理看作戰(zhàn)斗嗎？任正非這樣回答，自己喜歡用軍事術(shù)語，因?yàn)樗鼈兒唵我锥?，“?dāng)我找不到一個更好的術(shù)語來輕松描述商業(yè)運(yùn)作方式時，我就使用軍事術(shù)語?！?br>
實(shí)際上，每一個軍事術(shù)語，都代表著任正非在管理中對組織對人才的獨(dú)家解讀。

在華為心聲社區(qū)公布的專訪紀(jì)要中，任正非自認(rèn)性格是善于妥協(xié)、善于投降，不善于斗爭。

但大眾眼中的任正非高瞻遠(yuǎn)矚、意志堅(jiān)定、出手迅捷，反擊往往直擊對手要害不留情面。

我們從《任正非在運(yùn)營商BG組織變革研討會上的講話》簡單摘錄幾個常見的軍事術(shù)語來細(xì)細(xì)體會任正非的管理經(jīng)驗(yàn)：

讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。出自任正非在華為2013年度干部工作會議的講話。

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“公司可以越來越大，管理決不允許越來越復(fù)雜?！比握敲鞔_要求，公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。讓一線作戰(zhàn)的員工來調(diào)動后方資源的支持，這就讓后方機(jī)關(guān)的角色由對一線的監(jiān)管部門變成了支持部門，保證了資源的快速和有效配置。

這樣決策的意義一目了然。就拿某大公司來說，銷售方案的最終落地，需要部門內(nèi)的溝通、部門與部門之間的溝通，跨部門的溝通，甚至多個事業(yè)部的來回溝通，耗費(fèi)大量時間精力。下放部分的決策權(quán)到一線是有必要。

在電影《紅海行動》中，深入敵后的特戰(zhàn)部隊(duì)作戰(zhàn)小組在確認(rèn)敵方目標(biāo)后，通信兵呼叫炮火覆蓋，在戰(zhàn)場上戰(zhàn)機(jī)稍縱即逝，最關(guān)鍵的是快速決策、高效執(zhí)行。

經(jīng)營企業(yè)與軍事作戰(zhàn)的道理是相通的，也有前線和后方。絕大多數(shù)公司會出現(xiàn)這樣一個場景：一線作戰(zhàn)部隊(duì)不到一半的時間用在作戰(zhàn)上，而更多的精力是用在頻繁地與后方平臺呼叫溝通協(xié)調(diào)，請求后方平臺作出指示和命令。而且有時候，后方本該解決問題，也讓前方來協(xié)調(diào)，或者后方處理不及時，這將嚴(yán)重影響作戰(zhàn)部隊(duì)取得戰(zhàn)果。

少將連長。少將和連長咋回事？看著像是八竿子打不著。是少將降級做連長，還是連長晉升當(dāng)少將？這里有一個場景屬性。

任正非說，將來成熟項(xiàng)目的作戰(zhàn)指揮權(quán)下放給代表處和系統(tǒng)部，形成兩層作戰(zhàn)組織：一層作戰(zhàn)組織是代表處的系統(tǒng)部，另外一層作戰(zhàn)組織是BG的野戰(zhàn)部隊(duì)?！皩④姟痹谇熬€，不在辦公室。

“將軍”也得沖鋒。這意味著決策前移到前線，快速響應(yīng)作戰(zhàn)。

“現(xiàn)代戰(zhàn)爭，遠(yuǎn)程火力配置強(qiáng)大，是通過衛(wèi)星、寬帶、大數(shù)據(jù)，與導(dǎo)彈群組、飛機(jī)群、航母集群……來實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)爭是發(fā)生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④?，而是貼近前線的鐵三角。華為公司現(xiàn)在的鐵三角，就是通過公司的平臺，及時準(zhǔn)確、有效地完成了一系列調(diào)節(jié)，調(diào)動了力量。”電郵上寫到。

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在公司內(nèi)部人才流動與使用方面，任正非鼓勵具有少將能力的人去作連長，解決傳統(tǒng)金字塔的最底層配置低的問題。按照任正非的說法，少將連長不光要有攻山頭的勇氣，而應(yīng)胸懷全局、胸有戰(zhàn)略。顯然這是一個有勇有謀的崗位，同時也是一個有風(fēng)險(xiǎn)的崗位。既強(qiáng)調(diào)管理又兼顧執(zhí)行。讓具有少將能力的人去做連長并不是殺雞用牛刀，支持少將連長存在的基礎(chǔ)，是你那兒必須有盈利，少將連長必須是實(shí)力派。

對于企業(yè)，我們要讓優(yōu)秀的人才到一線去開拓創(chuàng)新，而不是坐在辦公室、待在總部指手劃腳、發(fā)號施令。事實(shí)上，在我們過往的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)許多大企業(yè)常常喜歡做的事情，就是但凡發(fā)現(xiàn)一線的人才，就想著要把人往總部調(diào)，放到總部去，并且相信他們在總部能夠發(fā)揮更好的效用，遺憾的是，許多人到了總部后，并不適應(yīng)，困在人際關(guān)系當(dāng)中，而時間長了斗志松懈又不想回到一線去。當(dāng)然，這種操作我們無可厚非。提拔人才畢竟是正向的利用人才。

某知名外企曾流傳這樣一則故事：有一個頂尖的銷售，公司數(shù)次要將他提拔到區(qū)域總經(jīng)理的職位，但是他每次都拒絕，他表示只愿做一個快樂的銷售經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)想想也就明白了，他解釋說他只想維護(hù)好他現(xiàn)有的客戶群體，提高服務(wù)質(zhì)量，而領(lǐng)導(dǎo)也心領(lǐng)神會，畢竟這哥們吃透了這個行業(yè)將近30%的企業(yè)。從公司經(jīng)營的角度來講，讓這些頂尖銷售帶大團(tuán)隊(duì)，將他的個人經(jīng)驗(yàn)推行到銷售管理層，繼而有更多的銷售精英產(chǎn)生，才是價(jià)值的最大化嗎？為什么公司會允許這種現(xiàn)象存在呢？因?yàn)檫@種方式，事實(shí)上使得公司的客戶服務(wù)質(zhì)量更高，能夠不斷把新產(chǎn)品傳遞出去，能夠?yàn)楣局\取更多的、更長遠(yuǎn)的利益，這些頂尖銷售的作用在于帶小團(tuán)隊(duì)突擊并取得戰(zhàn)果。

所以我們說，任何一個企業(yè)，戰(zhàn)斗一線可以充分發(fā)揮個人潛力，既鍛煉，又考驗(yàn)，于企業(yè)而言，試一試"少將連長"，也許能打開新局面。

敢死隊(duì)。在任正非的最新郵件中有寫到：

①我們組織“敢死隊(duì)”去幫助一線作戰(zhàn)，打了勝仗，前線基層人員多提職提級，機(jī)關(guān)下去的人員可以拿獎金包，機(jī)關(guān)人員提級要慎重，否則機(jī)關(guān)就會提一大批“將軍”倒掛。

②對新項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)攻，立功以后可能還能當(dāng)“連長”；二是到內(nèi)部人才市場找工作，如果找不到工作，每三個月降一等工資。

③從現(xiàn)在開始，一級部門干部部長每三個月述職一次，如果找不到重復(fù)平臺，找不到人浮于事的地方，那就降等、降級、降職。

在《三國志·董襲傳》中，描繪了一幅畫面，董襲與凌統(tǒng)帶領(lǐng)先鋒百人，悍不畏死突襲敵軍。這就是敢死隊(duì)一詞的由來。敢死隊(duì)，敢闖敢拼，無視傷害。

回到企業(yè)管理中來。從以上三點(diǎn)我們可以看出，當(dāng)下在危機(jī)逼近華為的關(guān)頭，任正非一再強(qiáng)調(diào)“敢死隊(duì)”上一線，原因有三點(diǎn)：解決機(jī)關(guān)人才堆積的問題、解決一線基層人才缺失的問題，更重要的一點(diǎn)，華為需要業(yè)績沖刺，需要所有人都奔著業(yè)績?nèi)_鋒。

城墻口沖鋒。“華為只有幾十人時就堅(jiān)定不移對準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個'城墻口’沖鋒，幾百人、幾萬人時也是對著這個 '城墻口’進(jìn)攻，現(xiàn)在幾十萬人還是對著這個“城墻口”沖鋒。這么多年來，我們只堅(jiān)持做這一件事?！比握窃诓稍L中說。

聚焦，集中優(yōu)勢力量沖擊就一定能打開局面。誰能打下“上甘嶺”，就優(yōu)先選擇誰。

每年1000多億的“彈藥量”炮轟“城墻口”，研發(fā)近600億，市場服務(wù)500億到600億，最終讓華為在多個方面領(lǐng)先于世界。

任正非把5G業(yè)務(wù)比做“上甘嶺”。2018年，在華為上研所5G業(yè)務(wù)匯報(bào)會上，任正非說，“堅(jiān)持多路徑、多梯次、多場景化的研發(fā)路線，攻上'上甘嶺’，實(shí)現(xiàn)5G戰(zhàn)略領(lǐng)先”。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。公司要逐步通過重裝旅、重大項(xiàng)目部、項(xiàng)目管理資源池這些戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，來促進(jìn)在項(xiàng)目運(yùn)行中進(jìn)行組織、人才、技術(shù)、管理方法及經(jīng)驗(yàn)……的循環(huán)流動。從項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)中尋找更多的優(yōu)秀干部、專家，來帶領(lǐng)公司的循環(huán)進(jìn)步。

什么是戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)？戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是華為“精兵戰(zhàn)略”的一部分，重裝旅、重大項(xiàng)目部、項(xiàng)目管理資源池。

戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)干什么？項(xiàng)目實(shí)施落地，尋找更多的人才。

為什么要成立戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)？2016年，華為創(chuàng)始人任正非在全國科技創(chuàng)新大會上做匯報(bào)，坦言華為遇到了問題，在超越對手之后，華為失去了目標(biāo)，失去了方向，所以華為成立了戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，就是華為進(jìn)入“無人區(qū)”之后的先鋒軍。

我們都知道華為的成功一方面是建立在富有華為特色的管理機(jī)制上，另一方面，華為有一批最優(yōu)秀的人。

8月19日在發(fā)給員工的電郵中，要求全體人員積極工作力爭完成銷售目標(biāo)，公司已啟動“作戰(zhàn)模式”以度過這場危機(jī)。

“現(xiàn)在公司處在危亡關(guān)頭，”任正非在電郵中說，“如果你認(rèn)為自己不適合這個崗位，可以下崗讓道，讓我們的'坦克’開上戰(zhàn)場；如果你想上戰(zhàn)場，可以拿根繩子綁在'坦克’上拖著走，每個人都要有這樣的決心！”

多年來，華為公司持續(xù)成長，任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略，讓華為成長為一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，這證明了他的影響力和遠(yuǎn)見卓識。而個人領(lǐng)導(dǎo)力，最終都會回歸到經(jīng)營的本質(zhì)上，企業(yè)要生存，就要解決實(shí)際問題。

有華為員工寫到：“沒有經(jīng)過市場一線的工作，職業(yè)生涯是不完整的；沒經(jīng)歷過磨礪，沒經(jīng)歷過磨難，人生是不完美的?！?沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，自古英雄多磨難。響應(yīng)公司號召，奔赴一線，做商業(yè)解決方案的踐行者。在攻打上甘嶺的征程中，一定會有無數(shù)的磨難與磨礪。但相信，只要堅(jiān)持，定會把紅旗插上上甘嶺。

應(yīng)了那句話：員工應(yīng)心靜如水，做好本職工作就是參戰(zhàn)。