本文轉(zhuǎn)自虎嗅 作者:吳倩男

哈羅單車

如果說(shuō)，一年前，哈啰出行CEO楊磊在內(nèi)部信中說(shuō)哈啰已經(jīng)成為共享單車NO.1時(shí)，外界還有驚愕和質(zhì)疑，那一年后，外界已經(jīng)默認(rèn)這個(gè)后來(lái)者的地位。

依據(jù)官方公布的數(shù)據(jù)：哈啰已經(jīng)入駐360多個(gè)城市，平均日訂單量超過(guò)2000萬(wàn)。與之對(duì)照，美團(tuán)上市時(shí)披露過(guò)摩拜的平均日訂單量，為840萬(wàn)次。2018年之后，共享單車行業(yè)的融資只發(fā)生在哈啰一家身上，去年9月數(shù)十億，今年7月，新一輪約3億～4億美元的融資消息又有傳出。

哈啰是一個(gè)典型的逆襲的案例。是它運(yùn)氣好么?不能否認(rèn)其中有運(yùn)氣成分，在阿里系與ofo心生嫌隙之時(shí)，哈啰拿到螞蟻金服的融資;在ofo和摩拜出現(xiàn)頹勢(shì)時(shí)，它在市場(chǎng)上發(fā)起攻擊。

但為什么這個(gè)“好運(yùn)”偏偏發(fā)生在哈啰頭上?

本期深案例，虎嗅精選將剖析哈啰出行。這個(gè)案例的意義不僅在于如何逆襲，也在于證明共享單車的商業(yè)模式是否成立，更在于它提供了一套運(yùn)營(yíng)方法論——當(dāng)大紅利消失，所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們都需要回到精細(xì)化管理的經(jīng)營(yíng)常態(tài)。哈啰的這套運(yùn)營(yíng)方法論有借鑒意義，尤其對(duì)于人數(shù)較多、需要強(qiáng)線下運(yùn)營(yíng)的中型公司。

一、再論共享單車模式，它能成為一門生意么?

一年來(lái)，哈啰的管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常被問(wèn)及一個(gè)問(wèn)題：“共享單車的商業(yè)模式是否成立?”

回看2018年共享單車行業(yè)慘狀，不難理解外界對(duì)這唯一幸存者的質(zhì)疑：摩拜賣身美團(tuán)后，拖累美團(tuán)整體財(cái)報(bào)，ofo在賣身失敗后，處于半死不活的狀態(tài)。

這個(gè)問(wèn)題的答案眾說(shuō)紛紜，在行業(yè)火爆的2016、2017年，共享單車從業(yè)者和投資人們?cè)敢庥谩皫讉€(gè)月回本”一套說(shuō)辭來(lái)說(shuō)服媒體和公眾。

朱嘯虎是這么算的：假設(shè)ofo每天每輛車的使用頻率是8次，每輛車成本200元，騎一次0.5元，兩個(gè)月回本，之后一輛單車的營(yíng)收幾乎等于凈利潤(rùn)。他計(jì)算，校園一天可到200萬(wàn)單，一年收入3億多元人民幣，利潤(rùn)3000萬(wàn)～4000萬(wàn)元。

這一算法忽略了單車走出校園的調(diào)度、維修等運(yùn)營(yíng)成本，也忽略了車輛的折舊和丟失的損耗。

一直在城市運(yùn)營(yíng)的摩拜，用了另一套算法，算得更清楚一些：

一輛摩拜的成本為1800元，以單車壽命三年、殘值150元來(lái)計(jì)算，摩拜單車的折舊成本為550元一年，1.5元一天;一輛車每天的運(yùn)維成本為0.6元。這樣，一輛車一天能騎行2次，一次1元就能做到不虧錢。若超過(guò)兩次，那超過(guò)的次數(shù)就是能賺的錢。

看起來(lái)盈利似乎不成問(wèn)題，只是摩拜是否能做到一輛車一天被騎兩次一次一元?

直到美團(tuán)上市，招股書披露了摩拜的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(之后美團(tuán)將摩拜業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并在新業(yè)務(wù)及其他里，沒(méi)有詳細(xì)披露)，外界才了解實(shí)情：

“截止2018年4月30日，摩拜擁有活躍單車用戶4810萬(wàn)，710萬(wàn)輛活躍單車;在2018年前四個(gè)月，摩拜騎乘次數(shù)為2.6億次，每次騎乘收入0.56元，共計(jì)收入1.47億元;單車和汽車折舊3.96億元，經(jīng)營(yíng)成本2.58億元?！?/p>

也就是說(shuō)，摩拜一輛活躍車輛(美團(tuán)用的是活躍車輛，沒(méi)有算僵尸車)一天騎行次數(shù)是0.3次(2.6億除以710萬(wàn)除以120天，三天才被騎一次)，對(duì)應(yīng)的每次騎行的運(yùn)營(yíng)成本將近1元錢，折舊約1.5元，合計(jì)2.5元，而用戶只為這項(xiàng)服務(wù)掏0.56元。

這些數(shù)字暴露出來(lái)：共享單車的騎行次數(shù)拿不到預(yù)期，運(yùn)營(yíng)成本高居不下，而騎行價(jià)格低。

所以，共享單車能賺錢么?理論上依舊能賺錢，前提做到四項(xiàng)：提高車輛的翻臺(tái)數(shù)(每天騎行次數(shù))，降低車輛丟失率，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高騎行價(jià)格。

摩拜和ofo巨大虧損的原因在于資本的刺激下，各家陷入追求規(guī)模的癲狂，忽略了效率和收入，而不是共享單車模式本身出了什么大問(wèn)題。

無(wú)錢可拿的哈啰迫于活下去的壓力從開始就精耕細(xì)作，倒是因禍得福。

依據(jù)官方給到的數(shù)據(jù)，其運(yùn)營(yíng)成本(維修、搬運(yùn)、倉(cāng)庫(kù)等)為一天3毛，是同行的一半;車輛造價(jià)目前為600元～800元一輛，按三年使用期，平均一天折舊為6毛左右。這樣一天每輛車收入1塊錢就能做到不虧錢。

哈啰在北京、上海等一線城市允許試運(yùn)營(yíng)的地區(qū)內(nèi)平均每輛車翻臺(tái)率能到5到6次(平均一輛車每天被騎5到6次)，全國(guó)七天活躍率車輛比例是97%，而北京交通委披露在4月披露的數(shù)據(jù)，北京的共享單車月活躍度不足50%。

外界愿意將哈啰的逆襲歸結(jié)為找到三四線的空白市場(chǎng)，當(dāng)巨頭們?cè)谝欢€城市打得不可開交時(shí)，哈啰卻悄然撕開一個(gè)口子，然后憑借三四線的市場(chǎng)獲得巨頭青睞。

但為什么起初頭部玩家會(huì)忽略三四線城市?任由哈啰攻占了去。原因是，三四線城市并不是一個(gè)投入產(chǎn)出比高的城市。由于人口數(shù)量有限，訂單密度較小，并且車輛容易損壞和丟失，三四線城市不是共享單車的理想之地。

哈啰能夠在ofo、摩拜激戰(zhàn)之時(shí)活下來(lái)的關(guān)鍵在于，他們通過(guò)不斷嘗試，找到一套精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的方法論，即便在三四線城市，也能活下去，沒(méi)有虧損地太難看。

“看共享單車的模式成不成立，要回歸到這個(gè)需求是不是存在。這是個(gè)真實(shí)存在的需求，且用戶需求如此之大。我相信有干不好的公司，但不相信這個(gè)生意不存在?！惫狢EO楊磊說(shuō)。

今年4月份后，共享單車集體漲價(jià)，哈啰總裁李開逐告訴虎嗅，這次調(diào)價(jià)對(duì)騎行量、用戶活躍度“基本上沒(méi)影響”。

“從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，之前免費(fèi)的或者十分低價(jià)的騎行卡是難以讓這個(gè)模式健康運(yùn)轉(zhuǎn)下去的，所以我們會(huì)調(diào)整一定的費(fèi)用。當(dāng)然我們也要從用戶的角度來(lái)考慮，它提供了最后一公里的服務(wù)，價(jià)格不會(huì)比地鐵、公交貴，這樣用戶還是可以接受的?！?/p>

李開逐將共享單車形容為“干毛巾擠水的生意，必須要有極強(qiáng)的效率才行”，“同行早期不計(jì)成本的投放和運(yùn)營(yíng)導(dǎo)致后期難以支撐?！钡掝^一轉(zhuǎn)，似乎也有些后怕，“從長(zhǎng)期來(lái)看，商業(yè)規(guī)律肯定是起作用的，但短期來(lái)說(shuō)也可能是你尊重了商業(yè)規(guī)律，卻被對(duì)手給燒死了。這個(gè)很殘酷。”畢竟易到是個(gè)活生生的例子，運(yùn)營(yíng)最為健康的打車軟件在補(bǔ)貼大戰(zhàn)中死去。

據(jù)悉，哈啰的單車業(yè)務(wù)在一半城市已經(jīng)盈利，預(yù)計(jì)今年年底大概率整體盈利?；⑿崃私獾降奈唇?jīng)證實(shí)的消息，在美團(tuán)接手摩拜后，降低成本提高價(jià)格，預(yù)計(jì)今年四季度可能達(dá)到盈虧平衡。

二、那如何在毛巾里擠水?

共享單車是個(gè)人口生意，有著巨額訂單量、但客單極低只有1元左右，還需要承擔(dān)復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)成本。后者主要產(chǎn)生在調(diào)度、維修以及車輛丟失上。

那如何提高運(yùn)營(yíng)和管理效率，在干毛巾里擠出水?

總的來(lái)說(shuō)，可以視哈啰有兩套管理體系，一套是對(duì)車輛的管理，一套是對(duì)人的管理。

對(duì)車輛的管理是，通過(guò)智能鎖將車輛的數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)，按照大數(shù)據(jù)判斷車輛的調(diào)度、維修和防止丟失。

這個(gè)數(shù)據(jù)有多細(xì)呢，在哈啰北京試運(yùn)營(yíng)地區(qū)的回龍觀東大街地鐵站，哈啰北京城市經(jīng)理鄭增用管理后臺(tái)BOS掃描車身上的二維碼，虎嗅精選看到他的手機(jī)上出現(xiàn)這輛車的具體位置、電池量、負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)人員名字、SIM卡狀態(tài)、太陽(yáng)能板狀態(tài)等等十幾項(xiàng)信息。這些信息背后有一個(gè)名為“哈勃”的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，能夠記錄每輛車的騎行軌跡、車輛狀態(tài)，城市熱力圖。

這有利于提高翻臺(tái)。

車輛投放數(shù)量需要適中，既不會(huì)出現(xiàn)閑置車輛過(guò)多，使得資源浪費(fèi)，也不能讓用戶的需求得不到滿足。

哈啰根據(jù)騎行數(shù)據(jù)，不斷調(diào)整投放數(shù)量。從以往的數(shù)據(jù)結(jié)果來(lái)看，30 : 1是一個(gè)比較合適的投放比例，也就是說(shuō)，如果這個(gè)城市中心有3萬(wàn)人，那投1000輛車，翻臺(tái)率最優(yōu)。但根據(jù)不同地區(qū)的騎行習(xí)慣，以及天氣氣候的變化，這個(gè)比例處在動(dòng)態(tài)變化中。

這也有利于車輛調(diào)度。

為便于管理，哈啰將一個(gè)城市切割成無(wú)數(shù)2公里乘以2公里的網(wǎng)格，根據(jù)人口密度，一個(gè)運(yùn)維人員負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)網(wǎng)格。

虎嗅精選從鄭增的后臺(tái)看到，點(diǎn)擊某個(gè)車輛停放熱點(diǎn)，后臺(tái)便顯示出該位置已有多少輛車、需要調(diào)入多少輛車或調(diào)出多少輛。BOS后臺(tái)數(shù)據(jù)每十五分鐘刷新一次，當(dāng)達(dá)到需要調(diào)度的數(shù)值時(shí)，負(fù)責(zé)這塊的運(yùn)維人員會(huì)收到一個(gè)類似外賣的提示：“您有新的調(diào)度任務(wù)請(qǐng)注意查看?！?/p>

這也能防止車輛丟失。

降低車輛丟失的關(guān)鍵在于定位，哈啰有三種定位方式，最近一次掃碼動(dòng)作發(fā)生的位置、智能鎖本身的GPS定位，智能鎖帶有SIM卡。當(dāng)單車由于斷電或者進(jìn)入沒(méi)有信號(hào)的區(qū)域，SIM卡、GPS會(huì)在失聯(lián)前自動(dòng)向系統(tǒng)發(fā)送定位。

在維修上，哈啰主要依賴用戶報(bào)障及系統(tǒng)判斷。但由于此前用戶報(bào)障可以免去騎行費(fèi)用，所以出現(xiàn)很多虛假報(bào)障。所以哈勃系統(tǒng)會(huì)根據(jù)報(bào)障人的信用以及車輛本身狀態(tài)等篩除虛假報(bào)障，目前報(bào)障的準(zhǔn)確率從50%提升到現(xiàn)在的90%左右。系統(tǒng)也會(huì)根據(jù)車輛的狀態(tài)，比如電量降低、在一個(gè)地點(diǎn)長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有移動(dòng)時(shí)等，向運(yùn)維人員發(fā)起疑似故障工單。

對(duì)人的管理是基于這套數(shù)據(jù)，系統(tǒng)判斷出調(diào)度/維修需求后，用類似外賣的派單形式，派給運(yùn)維人員。

由于故障拉入倉(cāng)庫(kù)的維修成本要遠(yuǎn)高于現(xiàn)場(chǎng)維修，因此哈啰建立一套十分細(xì)的維修規(guī)則，將維修項(xiàng)目分割成十幾類，諸如換腳蹬子、鏈條、座位等必須在現(xiàn)場(chǎng)維修。只有重大故障才需要拉回倉(cāng)庫(kù)。運(yùn)維人員在系統(tǒng)中確認(rèn)具體修理項(xiàng)目，進(jìn)行修理。

運(yùn)維人員以兼職為主，這種任務(wù)主導(dǎo)、按照工作單量結(jié)算工資的模式，能夠杜絕腐敗，便于管理。

其實(shí)共享單車和外賣有相似之處，薄利、需要龐大的地面團(tuán)隊(duì)。能否從干毛巾里擠出水，就看能否在成本和效率之間尋找到平衡，這考驗(yàn)著管理者的管理智慧。

對(duì)比哈啰和美團(tuán)外賣，他們的做法有相似的地方：都做了極為細(xì)致的數(shù)據(jù)采集，都設(shè)定了極為細(xì)致的操作標(biāo)準(zhǔn)(哈啰可以細(xì)致到什么樣的損壞現(xiàn)場(chǎng)修理，什么樣的運(yùn)回倉(cāng)庫(kù);美團(tuán)可以細(xì)致到早會(huì)要怎么開)，都采用計(jì)件結(jié)算，來(lái)避免人性的貪婪和惰性。

而這些是人數(shù)較多、需要強(qiáng)線下運(yùn)營(yíng)的公司通用方法。

三、共享單車的未來(lái)出路在哪里?

在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)之外，李開逐不否認(rèn)，他們順利走到現(xiàn)在有“運(yùn)氣”的成分。

在阿里系與ofo心生嫌隙之時(shí)，2017年12月哈啰爭(zhēng)取到螞蟻金服的融資，之后螞蟻金服接連領(lǐng)投哈啰的數(shù)輪融資，2018年3月，信用免押金讓哈啰單車用戶數(shù)和訂單數(shù)激增，這是哈啰從第三一躍成為行業(yè)第一的重要轉(zhuǎn)折。

目前螞蟻金服成為哈啰的最大機(jī)構(gòu)股東。不過(guò)哈啰方面表示，螞蟻并未控股，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)掌握決策權(quán)。

為什么阿里給一個(gè)共享單車創(chuàng)業(yè)企業(yè)如此大的支持力度?有人說(shuō)是為了移動(dòng)支付場(chǎng)景。但2017年的移動(dòng)支付環(huán)境與滴滴打車時(shí)已有很大不同，移動(dòng)支付已經(jīng)得到普及。共享單車又主要集中在一二三四線城市的市中心，難以帶來(lái)新增用戶。

也有人說(shuō)線下流量。整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)線上紅利幾乎枯竭，共享單車的低成本獲客就是殺手锏。但從支付寶方面公布的數(shù)據(jù)來(lái)看，支付寶反而給共享單車導(dǎo)流，充當(dāng)流量入口。

出于生態(tài)和防御的考慮，可能更有說(shuō)服力一些。一位阿里管理層人士在接受全天候科技采訪時(shí)說(shuō)，阿里布局共享單車是“純生態(tài)打法”，口碑APP覆蓋的只是“生活服務(wù)”生態(tài)中的“吃喝玩樂(lè)”，共享單車的最后一公里，是阿里“生活服務(wù)”生態(tài)中必不可少的場(chǎng)景，能將吃喝玩樂(lè)串聯(lián)起來(lái)。

再回到哈啰本身。

隨著2018年“哈啰單車”改名“哈啰出行”，并且推出順風(fēng)車業(yè)務(wù)，聚合首汽嘀嗒推出打車業(yè)務(wù)，外界普遍認(rèn)為哈啰在改變其原有定位，向大出行轉(zhuǎn)變，成為一個(gè)綜合性的出行平臺(tái)。

不過(guò)，李開逐向虎嗅否認(rèn)了這個(gè)說(shuō)法。他說(shuō)哈啰的定位一直沒(méi)有變過(guò)，“我們確實(shí)不再是一個(gè)單純的單車平臺(tái)，但也不是說(shuō)，我們要轉(zhuǎn)向四輪，我們的核心還是兩輪出行?！卑凑账恼f(shuō)法，四輪業(yè)務(wù)只是一種嘗試，嘗試的目的也是為服務(wù)兩輪出行市場(chǎng)?！疤孤实卣f(shuō)，四輪市場(chǎng)更加混亂和分散，我們并沒(méi)有說(shuō)一定要在這個(gè)市場(chǎng)上取得什么成果。”

哈啰將重點(diǎn)繼續(xù)放在兩輪上的原因是：“我們認(rèn)為它可能不比四輪的出行市場(chǎng)小?！?/p>

目前哈啰開展的業(yè)務(wù)除了共享單車、打車、順風(fēng)車外，還有助力車(像自行車的電瓶車)、電瓶車租賃，以及電瓶車的換電業(yè)務(wù)。

“我們逐漸在兩輪出行市場(chǎng)中看到更多機(jī)會(huì)，比如助力車，覆蓋距離可以從單車的三公里以內(nèi)，擴(kuò)展至3到5公里，在三四線城市，這可能才是王道的出行工具。”李開逐說(shuō)道。據(jù)悉，哈啰助力車已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍的盈利。

6月12日，哈啰出行、寧德時(shí)代、支付寶宣布成立合資公司，首期投入10億元，做二輪電動(dòng)車的換電業(yè)務(wù)。具體來(lái)說(shuō)，與電瓶車車廠合作，哈啰輸出電池標(biāo)準(zhǔn)。在城市選址建立換電柜，集中放置電瓶，用戶可以掃碼換電瓶。

依據(jù)楊磊的說(shuō)法，之所以做換電業(yè)務(wù)是看中它的市場(chǎng)潛力。中國(guó)兩輪電動(dòng)車保有量有3.5億輛，每年銷售額4000萬(wàn)輛，日均充電次數(shù)近億次。這一數(shù)量規(guī)模，遠(yuǎn)超過(guò)汽車。

更深層的原因是，哈啰想借此建立起電瓶車的“車聯(lián)網(wǎng)”?！艾F(xiàn)在的電瓶車是不聯(lián)網(wǎng)的，以后我們可能會(huì)做電瓶車的中控系統(tǒng)。”李開逐說(shuō)。

在哈啰所有的業(yè)務(wù)中，共享單車由于更加高頻，在無(wú)形中成為一個(gè)導(dǎo)流的業(yè)務(wù)。所以對(duì)于哈啰來(lái)說(shuō)，其理想的業(yè)務(wù)模型是：共享單車能夠自負(fù)盈虧，并且給助力車、電瓶車導(dǎo)流。助力車能夠規(guī)?；?，電瓶車的物聯(lián)網(wǎng)則是未來(lái)的想象力。

哈啰的可貴之處是，在行業(yè)拼命燒錢的時(shí)候保持了理智，活了下來(lái)。并從一開始就實(shí)踐數(shù)據(jù)化管理，最終在行業(yè)回歸理性的時(shí)候，能后來(lái)者居上。

幾經(jīng)轉(zhuǎn)變，如今共享單車市場(chǎng)三家分立：哈啰第一;背靠美團(tuán)的摩拜整體處于收縮狀態(tài)，砍掉很多三線城市，將重點(diǎn)放在北上廣深一線城市;滴滴旗下的青桔攻城略池，一二三四五線城市同時(shí)鋪開，已經(jīng)成為哈啰的最大對(duì)手。

在這新一輪競(jìng)爭(zhēng)中，哈啰仍舊將投入產(chǎn)出比作為業(yè)務(wù)拓展主要依據(jù)，沒(méi)有緊跟滴滴的猛烈攻勢(shì)，顯得有些保守。而在與滴滴的競(jìng)爭(zhēng)中，這種做法是否依舊有效?現(xiàn)在待看。畢竟滴滴不是摩拜和ofo，它打過(guò)硬仗，也知道要如何燒錢。

最后用楊磊對(duì)“共享單車的商業(yè)模式是否成立?”這個(gè)問(wèn)題的回答來(lái)作為結(jié)尾：

“我們剛開始做的時(shí)候，同行把這個(gè)行業(yè)能融到的錢都融到了，我們根本融不到錢，所有投資人都在問(wèn)我們，你們錢這么少，能怎么做。當(dāng)我們漸漸做起來(lái)的時(shí)候，同行不行了，于是很多人又在問(wèn)我們，他們?nèi)诹诉@么多錢都做不好，憑什么你們能做好。這說(shuō)明很多人不具備獨(dú)立判斷的能力，他們只能根據(jù)風(fēng)向來(lái)判斷?！?/p>