導(dǎo)讀：在互聯(lián)網(wǎng)帶來全新變革的商業(yè)環(huán)境中，互通互聯(lián)使各類組織同處在一個(gè)龐大的空間中，并伴隨網(wǎng)狀協(xié)同邏輯不斷演繹、擴(kuò)散。把獲取自我獨(dú)立價(jià)值當(dāng)做目標(biāo)的時(shí)代已經(jīng)一去不返，共生共創(chuàng)成為時(shí)代新主題。

價(jià)值由獨(dú)創(chuàng)到共創(chuàng)方式的轉(zhuǎn)變，不僅是因?yàn)樾律袌?chǎng)入口特征的改變，它們呈現(xiàn)出個(gè)體價(jià)值崛起、自我意識(shí)增強(qiáng)的特點(diǎn)，而且因?yàn)榭缃鐜砹诵袠I(yè)的融合，以及由此延伸的龐大的市場(chǎng)規(guī)模。在網(wǎng)狀連接的空間中，組織內(nèi)部必須是開放且有彈性的，而在組織外部則逐漸趨于呈現(xiàn)以顧客價(jià)值為導(dǎo)向的價(jià)值共同體。

01 從獨(dú)創(chuàng)到共創(chuàng)

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)組織采用自上而下的金字塔形組織結(jié)構(gòu)，逐級(jí)分層管理的模式保障了組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。在生產(chǎn)力相對(duì)落后，信息比較閉塞，環(huán)境處于穩(wěn)定的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，金字塔形組織結(jié)構(gòu)作用顯著。它結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一，能夠幫助組織迅速地集中資源，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。

然而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，技術(shù)發(fā)展越發(fā)迅猛，信息快速更迭，環(huán)境變得相對(duì)復(fù)雜多變，反應(yīng)遲鈍、應(yīng)變能力弱的金字塔形組織結(jié)構(gòu)的弊端被凸顯和放大。

德魯克指出:

組織不良最常見的病癥，也就是最壞的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上的一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層級(jí)，盡量形成一條最短的指揮鏈。

不管金字塔形組織形態(tài)如何調(diào)整和優(yōu)化，集權(quán)化、中心化的基因沒有改變。本質(zhì)上仍然是高層做出決策，中層負(fù)責(zé)控制，底層負(fù)責(zé)執(zhí)行。少數(shù)決策者控制著大量的員工，內(nèi)部反饋機(jī)制的缺乏，使得組織無法與外部開展良好的溝通與互動(dòng)，最終成為一個(gè)閉塞的僵化系統(tǒng)，無法適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

信息社會(huì)的到來，加速了知識(shí)向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，要求組織更加重視學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)和創(chuàng)新，知識(shí)成為組織的核心要素。學(xué)習(xí)型組織秉持激勵(lì)學(xué)習(xí)、激發(fā)創(chuàng)新和自我超越的管理理念，建立起彈性化、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，大大增加了組織的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力。

與金字塔形組織結(jié)構(gòu)相比，學(xué)習(xí)型組織無論是在工作績(jī)效、信息溝通、能力培養(yǎng)方面，還是在靈活性、適應(yīng)性方面，都表現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢(shì)。

共生型組織在打破思維慣性的同時(shí)，也在改變組織的行動(dòng)。從外而內(nèi)重新審視組織，消除了組織的結(jié)構(gòu)障礙和冗雜的管理層級(jí)，打破了組織邊界，通過跨領(lǐng)域的合作實(shí)現(xiàn)了組織價(jià)值的創(chuàng)造。

在快速發(fā)展的過程中，共生型組織保持危機(jī)感，不斷創(chuàng)新和突破，從而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中保持持續(xù)的成長(zhǎng)能力。

共生型組織關(guān)注顧客需求，并且始終努力滿足顧客的各方面需求，組織與管理者能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化，包容與支持團(tuán)隊(duì)成員不斷探索、不斷嘗試，保障組織源源不斷的創(chuàng)新力。為滿足顧客需求提供能力，從而迎接隨時(shí)而來的挑戰(zhàn)。

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1.小微單元

稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)模式被稱為「阿米巴經(jīng)營(yíng)」。簡(jiǎn)言之，「阿米巴經(jīng)營(yíng)」就是把組織劃分為一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。

阿米巴原本指的是一種原生體的變形蟲，其最大特點(diǎn)是能隨著外界環(huán)境的變化而變化，不斷進(jìn)行自我調(diào)整以適應(yīng)生存環(huán)境。阿米巴由于其極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上生存了幾十億年。

「阿米巴經(jīng)營(yíng)」是為了組織可以隨外部環(huán)境的變化而快速改變，其原則和原理是「追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化」。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就需要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門核算管理。在這種方式下，組織可以隨著外部環(huán)境變化而不斷改變，不斷調(diào)整到最佳狀態(tài)，靈活適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。同時(shí)，這使組織成員的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和參與感有了極大的提高。

洛可可的「上上細(xì)胞管理」機(jī)制和稻盛和夫創(chuàng)造的「阿米巴經(jīng)營(yíng)」有異曲同工之處。洛可可設(shè)計(jì)有限公司是唯一囊括德國(guó)1F獎(jiǎng)（漢諾威工業(yè)設(shè)計(jì)論壇獎(jiǎng)）、紅點(diǎn)獎(jiǎng)與美國(guó)IDEA獎(jiǎng)（工業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)秀獎(jiǎng)）三項(xiàng)國(guó)際頂尖設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的中國(guó)企業(yè)，憑借55度杯、故宮文化衍生品和旅游文化創(chuàng)意產(chǎn)品等被消費(fèi)者所熟知。

傳統(tǒng)的「嚴(yán)管死守」的管理方法會(huì)抑制他們創(chuàng)造性思維的表達(dá)，在這種情況下，個(gè)人的能動(dòng)性管理顯得尤為突出。創(chuàng)始人賈偉在公司建立初期，開始探索和創(chuàng)新更有效的公司管理模式，并逐漸摸索出一條自己的路——上上細(xì)胞管理。

上上細(xì)胞管理不同于工作室和企業(yè)的管理模式，但是又把二者巧妙地結(jié)合到一起。上上細(xì)胞管理把公司變成一個(gè)個(gè)小單位，稱為「上上細(xì)胞」，每個(gè)「上上細(xì)胞」都是一個(gè)完整的團(tuán)組，擁有獨(dú)立的「上上」財(cái)務(wù)管理、「上上」質(zhì)量管理、「上上」客戶管理、「上上」服務(wù)流程管理等7個(gè)管理體系。

在「上上細(xì)胞」背后，是洛可可在總公司層面的配合和支持，并且承諾當(dāng)公司利益和「上上細(xì)胞」利益發(fā)生沖突時(shí)，以「上上細(xì)胞」的利益為主。賈偉描述洛可可總公司和「上上細(xì)胞」之間的關(guān)系是，「所有的『上上細(xì)胞』背后必須有品牌的支撐，沒有品牌支撐這些『細(xì)胞』是活不下去的。與此同時(shí)，『上上細(xì)胞』提供優(yōu)秀的設(shè)計(jì)和服務(wù)給客戶，凝聚一批客戶。」

華為把內(nèi)部管理特征描述為「流程固化，人員云化」。任正非把華為的組織打造成「云」，員工可以彼此交互合作，其中，最為人知的是「鐵三角」組織模式。

「鐵三角」組織模式打破了之前一對(duì)一模式，把客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家組成一線共同作戰(zhàn)單元，為客戶服務(wù)是他們共同的核心目標(biāo)。

客戶經(jīng)理從過去單純的銷售人員轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營(yíng)管理人員，解決方案經(jīng)理由產(chǎn)品銷售向綜合解決方案銷售轉(zhuǎn)變，交付經(jīng)理也從純粹的項(xiàng)目交付轉(zhuǎn)為對(duì)客戶服務(wù)。他們依據(jù)自身的職責(zé)進(jìn)行合作工作。三者目標(biāo)一致，思想統(tǒng)一，組成一個(gè)三角形的整體結(jié)構(gòu)。鐵三角的目的就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、抓住機(jī)會(huì)，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完成。

「系統(tǒng)里的三角關(guān)系，并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。他們的目的只有一個(gè)：滿足客戶需求，成就客戶理想?！谷A為這種基于流程的合作，讓員工的個(gè)體價(jià)值和組織的整體價(jià)值得到最大化的結(jié)合，提升客戶生命周期體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)增長(zhǎng)。

2.合伙人

星巴克堅(jiān)信，要讓顧客滿意，首先要讓員工滿意。為此，星巴克為員工提供了不同的體驗(yàn)。在于員工的關(guān)系方面，星巴克秉持「沒有員工，只有合伙人」的觀念。每個(gè)員工都被稱為伙伴，而非「員工」或「店員」，以此向員工傳達(dá)出星巴克對(duì)每個(gè)人的尊重。

星巴克對(duì)「伙伴」的尊重從新員工入職便開始，每位新入職的員工，在入職前會(huì)收到店經(jīng)理的歡迎郵件，入職后還會(huì)收到公司的歡迎禮包，并且將與店經(jīng)理共同品嘗咖啡，以便更好地融入企業(yè)。

為了與員工共同分享成功，星巴克推出了「咖啡豆股票」全員持股計(jì)劃，每位員工持有限制性股票，成為公司的股東。此外，星巴克還為所有員工提供了具有競(jìng)爭(zhēng)力的保險(xiǎn)醫(yī)療服務(wù)，以保障員工的健康福利。甚至還為工齡兩年以上的全職員工購(gòu)買「重疾險(xiǎn)」，進(jìn)一步為員工提供保障。

在關(guān)注員工切身福利的同時(shí)，星巴克也特別關(guān)注員工的成長(zhǎng)，建立了企業(yè)大學(xué)，致力于為員工提供更好、更全面的培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展訓(xùn)練。星巴克一位區(qū)域經(jīng)理在培訓(xùn)時(shí)說：「作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們要看到一個(gè)伙伴在公司3～5年的未來，幫助他實(shí)現(xiàn)職業(yè)夢(mèng)想?！?/p>

小米的「合伙人制」圍繞小米的三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)——軟件、硬件與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)展開。小米在成立之初，便組建了有7個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人的核心管理團(tuán)隊(duì)，并且通過充分授權(quán)，各自分管部分領(lǐng)域，人才能量充分釋放，實(shí)現(xiàn)了整體的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了團(tuán)隊(duì)的共同制勝。

阿里巴巴于2009年便創(chuàng)建了「合伙人制」，希望把阿里巴巴打造成一個(gè)既能堅(jiān)守阿里巴巴集團(tuán)的文化和價(jià)值觀，又具有持續(xù)生命力的組織。合伙人制規(guī)定了公司由各業(yè)務(wù)線骨干操盤而非由股東掌控，甚至可以由合伙人提名董事局的大多數(shù)董事人選，而不是根據(jù)股份多少分配董事席位。

這種改變有利于公司內(nèi)部的激勵(lì)和主動(dòng)性的激發(fā)。合伙人制進(jìn)一步對(duì)合伙人的退休、除名等退出機(jī)制做了規(guī)定，具有一定的糾錯(cuò)能力和包容性。

為了增加一線員工的薪酬，同時(shí)也為了節(jié)約成本以及提升營(yíng)運(yùn)收入，永輝超市針對(duì)一線員工實(shí)行了「合伙人制」，將員工的收入與部門、科目、柜臺(tái)等收入掛鉤。

當(dāng)員工意識(shí)到自己提供更出色的服務(wù)能得到更多回報(bào)時(shí)，便能與組織成為息息相關(guān)的共同體?！负匣锶酥啤共粌H解決了永輝超市的一系列經(jīng)營(yíng)管理的瓶頸，使得員工的離職率和商品的損耗率都有了顯著的下降，而且為一線員工注入了強(qiáng)大的活力和旺盛的斗志。

02 從相互競(jìng)爭(zhēng)到跨界合作

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得組織和顧客之間的溝通方式和平臺(tái)發(fā)生了巨大的變化，每個(gè)組織都找到了最短、最便捷的途徑和顧客進(jìn)行連接。組織失去了信息不對(duì)稱時(shí)代的地位優(yōu)勢(shì)，沒有組織可以百分之百確定自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所有行業(yè)的邊界已經(jīng)被打破。

行業(yè)之間的界限越來越難以界定，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為無邊界的競(jìng)爭(zhēng)，無邊界競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步帶來了無窮大的需求以及幾何級(jí)增長(zhǎng)的市場(chǎng)。不妨以沃爾瑪和京東的合作為例，看看跨界協(xié)同所帶來的更多機(jī)會(huì)和更大市場(chǎng)。

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截止到2016年底，沃爾瑪在中國(guó)189個(gè)城市開設(shè)了430多家商場(chǎng)，但在電商端，它卻一直處于弱勢(shì)。傳統(tǒng)零售巨頭的轉(zhuǎn)型并非易事，加之眾多新興電商迅速崛起，沃爾瑪一度面臨被亞馬遜趕超，被阿里巴巴逆襲的尷尬處境。然而，沃爾瑪一直堅(jiān)持在電商端發(fā)力，并通過合作協(xié)同的方式最終實(shí)現(xiàn)了突破。

2016年10月，沃爾瑪與京東以及達(dá)達(dá)-京東到家達(dá)成聯(lián)盟，沃爾瑪入駐京東到家平臺(tái)，門店到消費(fèi)者的配送環(huán)節(jié)交給專注于同城快送的達(dá)達(dá)-京東到家，取長(zhǎng)補(bǔ)短，獲得了合作共同體價(jià)值的快速成功。據(jù)統(tǒng)計(jì)，由達(dá)達(dá)-京東到家配送后，沃爾瑪?shù)拿繂闻渌统杀鞠陆颠^半。

達(dá)達(dá)-京東到家是補(bǔ)足沃爾瑪短板的最佳選擇。數(shù)據(jù)顯示，合作后沃爾瑪?shù)木€上業(yè)務(wù)迅猛增加。2017年6月，沃爾瑪?shù)木€上銷售額比1月增長(zhǎng)超過4倍。而沃爾瑪帶來的海量用戶以及強(qiáng)大的上游供應(yīng)鏈資源也為京東帶來更多用戶流量，以及更加國(guó)際化的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。

跨界帶來了更大的市場(chǎng)，更大市場(chǎng)的維護(hù)需要更深入地挖掘用戶需求。顧客是組織恒久不變的價(jià)值追求，全球知名品牌，例如谷歌、強(qiáng)生、蘋果、亞馬遜、騰訊、華為等，這些組織長(zhǎng)久的發(fā)展源自組織已經(jīng)和顧客形成了無邊界的融合。顧客需求是組織的出發(fā)點(diǎn)，以顧客需求為導(dǎo)向，意味著組織的一切決策和行為必須基于對(duì)顧客需求的準(zhǔn)確捕捉和透徹了解。

然而，滿足顧客需求僅僅是組織在市場(chǎng)開拓中的基礎(chǔ)，如何創(chuàng)造顧客需求才是組織在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。顧客需求通常呈現(xiàn)出不穩(wěn)定和不確定性，當(dāng)組織無法及時(shí)準(zhǔn)確地把握顧客需求的時(shí)候，喚醒顧客內(nèi)心的契機(jī)變得尤為重要。

組織需要突破被動(dòng)的思維模式，與顧客直接互動(dòng)，切實(shí)理解顧客需求，找到并創(chuàng)造顧客價(jià)值，主動(dòng)與顧客一起成長(zhǎng)，并讓這種成長(zhǎng)成為一種顧客與組織共有的習(xí)慣。

換言之，共生型組織不是要滿足顧客的預(yù)期，而是要大幅超越他們的預(yù)期。組織的目標(biāo)不僅在于滿足顧客的需求，更在于創(chuàng)造顧客的需求，推動(dòng)顧客的成長(zhǎng)。

然而，比顧客更好地懂顧客、推動(dòng)顧客成長(zhǎng)并不是件簡(jiǎn)單的事情。因?yàn)轭櫩妥陨砻刻於荚诎l(fā)生改變，技術(shù)本身也在日新月異，同行或者其他領(lǐng)域的企業(yè)也都在發(fā)生變化。這就需要企業(yè)在面對(duì)這些變化的同時(shí)，不能停止學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，要向合作伙伴學(xué)習(xí)，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，更要向顧客學(xué)習(xí)。

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03 「合」出來的新格局

組織無法逃脫它所處的生態(tài)，也無法回避邊界模糊的現(xiàn)實(shí)，這就意味著組織之間的合作已經(jīng)無法避免。對(duì)組織而言，這并不意味著一種迫于壓力的無奈，反而會(huì)是一種機(jī)會(huì)，可以突破自身的限制，在保持現(xiàn)有資源的情況下，最大可能地讓其他資源為我所用。

在以互聯(lián)和數(shù)字為特征的時(shí)代，人們的生活方式發(fā)生了根本性的變化，這意味著組織需要重新認(rèn)識(shí)顧客在行為和價(jià)值判斷方面的變化。組織的價(jià)值不是由組織獨(dú)立創(chuàng)造，而是由許多成員、合作伙伴共同營(yíng)造，眾多的個(gè)體智慧共同構(gòu)成組織的大智慧。

1.讓合作成為共同愿景

任何一個(gè)組織從產(chǎn)生初期就開始構(gòu)造自身的目標(biāo)和理想，并將其打造成為企業(yè)文化和精神伴隨著組織的整個(gè)成長(zhǎng)過程。現(xiàn)在，已經(jīng)看到很多組織把「合作」注入企業(yè)文化中：小米的「每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴」，京東的「以人為本，互信合作的團(tuán)隊(duì)觀念」，百度強(qiáng)調(diào)「你不是孤軍」。

這樣的文化是有號(hào)召力的，但是將這種號(hào)召力轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，需要的是組織和成員的共同認(rèn)可，讓合作成為組織和成員的共同目標(biāo)和理想，這就是「共同愿景」。

彼得·圣吉?dú)w納了「建立共同愿景」中所包含的各項(xiàng)要素：

（1）愿景：我們想要的未來圖像

（2）價(jià)值觀：我們?nèi)绾芜_(dá)到我們的目的地

（3）目的和使命：組織存在的理由

（4）目標(biāo)：我們期望短期內(nèi)達(dá)到的里程碑

一旦共同愿景真正形成，它會(huì)改變組織和成員的關(guān)系，會(huì)喚起組織內(nèi)生的共同凝聚力，從而擁有面對(duì)一切挑戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)力量。

2008年，IBM提出了「智慧地球」的愿景，「互通互聯(lián)」是其三個(gè)主要維度之一。但是在剛提出之時(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)的價(jià)值并沒有獲得普遍的認(rèn)可，直到蘋果與合作伙伴幾乎在一夜之間顛覆了手機(jī)行業(yè)傳統(tǒng)觀念，人們才真正意識(shí)到合作聯(lián)合的重要性和迫切性。

蘋果公司的應(yīng)用程序App Store是一個(gè)合作策略的典型成功案例，通過采取合作策略，App Store積聚了大量的第三方開發(fā)者，引入了多達(dá)220萬個(gè)應(yīng)用程序，巨量的應(yīng)用程序滿足了用戶的多元化需求。

被稱為「企鵝帝國(guó)」的騰訊，堅(jiān)持「合作是一種能力，而不是簡(jiǎn)單的用戶流量」。騰訊打造開放生態(tài)，讓外部競(jìng)爭(zhēng)者成為合作伙伴，內(nèi)外部的研發(fā)團(tuán)隊(duì)處于相同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中。通過將用戶數(shù)和關(guān)系鏈進(jìn)行開放，騰訊的平臺(tái)資源得到了共享。

對(duì)此有評(píng)論認(rèn)為，「騰訊把自己的半條命都交給合作伙伴了」，但事實(shí)是，這「半條命」換來的是合作伙伴的「整條命」。因?yàn)楹献骰锇橐庾R(shí)到，與騰訊合作后獲得的是更多的機(jī)會(huì)和更大的資源，一旦解除這種合作，他們的整條利益鏈都會(huì)受到影響。合作伙伴的殊榮與騰訊息息相關(guān)，因此，騰訊的合作伙伴會(huì)主動(dòng)將打造騰訊的輝煌作為自己的職責(zé)。

2.合作提升價(jià)值創(chuàng)造

個(gè)體經(jīng)濟(jì)凸顯的現(xiàn)在，組織中的任何一個(gè)成員都是獨(dú)立的個(gè)體，他們除了擁有雇傭時(shí)代的組織屬性，也擁有獨(dú)立性。組織的平穩(wěn)發(fā)展需要成員的協(xié)作和配合，進(jìn)而完成一系列活動(dòng)。因此，一方面，組織需要承認(rèn)并且尊重成員的獨(dú)立性；另一方面，組織需要采取行動(dòng)，讓個(gè)體和組織更好地融合。

在任正非看來，企業(yè)的力量是可以創(chuàng)造奇跡的：

我是在生活所迫、人生路窄的時(shí)候創(chuàng)立華為的。那時(shí)我已經(jīng)領(lǐng)悟到「?jìng)€(gè)人才是歷史長(zhǎng)河中最渺小的」這個(gè)人生真諦。我也深刻地體會(huì)到，企業(yè)的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。

「也許是我傻、無能，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大大發(fā)揮，成就了華為」。任正非認(rèn)為，是「18萬名員工，以及客戶的寬容與牽引」才有了華為今天的成就。成員、客戶和合作伙伴的支持是華為可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力所在。與此同時(shí)，華為也為成員、客戶和合作伙伴提供了平臺(tái)，使成員、客戶和合作伙伴的價(jià)值得以發(fā)揮。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，幾乎每個(gè)企業(yè)都在商業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域建立了生態(tài)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，每個(gè)聯(lián)盟都力圖通過建立伙伴關(guān)系達(dá)到總體大于部分之和的效果。

蘋果令人震驚的異軍突起，一方面源于喬布斯的卓越指引，另一方面源于蘋果創(chuàng)建的包含眾多軟件開發(fā)商的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。它為眾多的軟件開發(fā)商開辟了全新的路徑，獲得了與用戶直接互動(dòng)的機(jī)會(huì)。在這種基于市場(chǎng)與技術(shù)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)關(guān)系中，平臺(tái)化是重要的原動(dòng)力之一。

對(duì)軟件開發(fā)商而言，通過與蘋果的合作獲得了更多接觸用戶的機(jī)會(huì)；對(duì)蘋果而言，利用軟件開發(fā)商的創(chuàng)新能力，可以快速而準(zhǔn)確地滿足用戶的需求。這些利益共同體之間，原本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系，但是他們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)挑戰(zhàn)而聯(lián)合到一起，進(jìn)而尋找到了合作優(yōu)勢(shì)。

從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成共生的價(jià)值體，一方面可以盡量減少單獨(dú)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的被動(dòng)，另一方面又可以帶來全新的競(jìng)爭(zhēng)格局。

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3.合作促進(jìn)組織優(yōu)化

合作不僅是組織提高自身效率的方式，而且逐漸成為組織進(jìn)自我優(yōu)化的一種途徑。組織合作的最終目的還是為了更好地為顧客服務(wù)，而合作帶來的極致的產(chǎn)品和服務(wù)，是組織為顧客服務(wù)的基礎(chǔ)。

艾伯格圣經(jīng)學(xué)院學(xué)習(xí)服務(wù)處負(fù)責(zé)人羅恩·弗雷澤曾這樣描述：首先，我們生活在一個(gè)混亂的時(shí)代。強(qiáng)者才擁有話語權(quán)，弱者無處發(fā)聲，這種趨勢(shì)讓我們?cè)絹碓嚼Щ?。我們?yōu)槭裁床辉谌穗H交往的各個(gè)層面，例如商業(yè)、醫(yī)藥、法律、教育等領(lǐng)域，尋找人們的真正利益所在？我們?yōu)槭裁床谎?qǐng)人們用他們自己的話語講述自己的利益？

合作可以降低強(qiáng)權(quán)帶來的困擾。其次，合作是一種行為，甚至可以說是一種禮儀。合作，為人類的基本欲望提供了實(shí)現(xiàn)方法。再次，合作可以促進(jìn)學(xué)習(xí)。合作需要我們將想法轉(zhuǎn)化為文字，并有條理地進(jìn)行闡述，這些實(shí)踐活動(dòng)可以重塑我們的觀念，擴(kuò)大我們的視野。

最后，可能也是最重要的一條，合作不僅是一種工作方法，還可以成為我們生存和發(fā)展的方式。如此看來，合作滿足人的需求，是組織學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的必備要素，是將組織塑造成擁有話語權(quán)的行業(yè)強(qiáng)者的關(guān)鍵。

從2004年起，H&M與香奈兒時(shí)尚總監(jiān)，被譽(yù)為「時(shí)裝界的凱撒大帝」的卡爾·拉格斐進(jìn)行合作，推出一季聯(lián)合系列。一方是平民的快時(shí)尚，另一方是奢侈品牌，這個(gè)結(jié)合被媒體稱為「一場(chǎng)年輕漂亮的平民出身的女明星嫁入聲望顯赫的豪門的聯(lián)姻」。在話題帶動(dòng)下，這種奇特本身就成了產(chǎn)品的賣點(diǎn)，引發(fā)消費(fèi)者的期待，帶動(dòng)了一場(chǎng)浩大的全球轟動(dòng)效應(yīng)。結(jié)果自然是名利雙收的巨大成功。之后，H&M每年都會(huì)和設(shè)計(jì)師合作推出聯(lián)名款系列。

2014年，H&M和亞歷山大·王（Alexander Wang）首次合作，發(fā)售前一天粉絲開始排隊(duì)領(lǐng)號(hào)，網(wǎng)店開售僅3分鐘，所有商品就被售罄；2015年H&M和巴爾曼（Balmain）合作，公開售賣當(dāng)天，每個(gè)門店都人氣爆棚，商品只有靠「搶」才能買得到。

對(duì)于消費(fèi)者來說，用較低的價(jià)格搶到一件輕奢的產(chǎn)品固然重要，但更重要的是，粉絲們已經(jīng)把每年的搶購(gòu)固化成為一種習(xí)慣。他們并不在乎搶到的商品是否合適，也不在乎搶到了什么，因?yàn)橐录芤脖环劢z們搶購(gòu)?fù)炅恕?/p>

合作，甚至是出乎意料的合作，讓H&M維持了品牌的熱度，吊足了消費(fèi)者和市場(chǎng)的胃口，把消費(fèi)者的期待轉(zhuǎn)化為一次又一次龐大的客流，為公司帶來極強(qiáng)的持續(xù)性流量。（本文完）