企業(yè)家要有戰(zhàn)略到執(zhí)行的邏輯。我們到底是去爬山，還是下海游泳？我們說要攀登珠峰，這個叫不叫有戰(zhàn)略？我可以說這個叫戰(zhàn)略，也可以說這個不叫戰(zhàn)略。登珠峰充其量只能算是一個目標或夢想，要實現(xiàn)這個目標，還要搞清楚很多問題，首先要搞清楚我們現(xiàn)在在哪，我們到底是在珠峰大本營，還是在一號營地，還是在二號營地，還是在拉薩，還是在深圳，還是在東莞。

所以制定戰(zhàn)略首先要知道我們在哪，不是只看未來的那個點，第二，戰(zhàn)略要搞清楚我們要去哪，要兩點才能決定一條線。這還不夠，戰(zhàn)略還要告訴我們怎么去，這才是一個完整的戰(zhàn)略設計。

很多企業(yè)說我有戰(zhàn)略，未來五年要到一百億，這個只是你的戰(zhàn)略目標，是戰(zhàn)略期望達到的結果。但是你的一百億怎么來呀？不是說戰(zhàn)略只是給大家制定一個方向或者制定一個目標，一定還要有戰(zhàn)略設計和規(guī)劃，還要有戰(zhàn)略共識，這個目標規(guī)劃還要一層層地去解碼，分解到我們組織里的每個人，因為我們這個戰(zhàn)略的落地是靠每個人的日常行動一點一滴地累加出來的——萬丈高樓平地起。

所以戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略構思、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略執(zhí)行，乃至戰(zhàn)略能力的構建等許多內(nèi)容。我們要去爬山，我們登珠峰，你有沒有這個體能呢？你到一號平臺怎么去，二號平臺怎么去，要準備什么東西，這些都是要考慮的。

其次，不能說做了一個戰(zhàn)略就一勞永逸了，戰(zhàn)略是年年都要做的，戰(zhàn)略需要以年度為節(jié)奏不斷迭代、滾動。一次性的事情大家不需要搞那么復雜，比如說桌子上有個釘，我們可以用牙齒把它咬出來，但是你天天都要去拔釘子，天天用牙齒咬，我估計誰都受不了。所以大凡要經(jīng)常做的、不斷做的、重復做的、許多人一起合作做的，都一定要尋找方法和工具。既然戰(zhàn)略是年年都要做的事，而且還需要大家共建、共識，我們一定要有方法和工具。

華為用了很多戰(zhàn)略工具，這里先列幾個比較重要的工具。第一個工具是BLM模型，這個工具有一個很重要的特點，就是認為戰(zhàn)略是由不滿意／不滿足激發(fā)的，是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知；戰(zhàn)略思考的整個過程始終是以解決差距為目標，貫徹從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考。

BLM模型首先從差距、從不滿足出發(fā)，譬如我們五年要做一百億，現(xiàn)在只有五十億，那你就有五十億的差距，怎么解決這個差距？去年我的計劃是做十個億，后來只做了八個億，有兩個億的差距，這兩個億差距的根因是什么？做戰(zhàn)略首先要做的是差距分析。通過差距分析，尋求造成差距的組織根因和能力短板，未來設法解決根因和能力短板，差距自然就縮小了。

戰(zhàn)略制定需要開展一系列的過程活動，有四大關鍵。

首先，要有市場洞察，把市場上正在發(fā)生的事情看清楚，正在發(fā)生什么。只搞清楚事實是不夠的，最主要是要追問自己：這個事情對我們意味著什么，對我們有什么影響？

第二，有了直達根因的差距分析和深刻的市場洞察，我們就很清楚我們當下的位置：我們在哪兒？接下來是要明確我們的戰(zhàn)略意圖——我們到底要去哪，到底要干什么，到底要實現(xiàn)什么樣的目標？戰(zhàn)略意圖要體現(xiàn)企業(yè)的意志、選擇和時間節(jié)點目標，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略的行動原則和綱領?！?strong>戰(zhàn)略是選擇”這句話，首先體現(xiàn)在設定并明確我們的戰(zhàn)略意圖上。

第三，要實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略意圖，我們需要有什么不同以往的做法，包括提供什么樣不同的產(chǎn)品和服務，拓展什么樣不同的市場和客戶，包括我們怎么更好地去使用一些要素，這里充分體現(xiàn)了企業(yè)家的企業(yè)家精神（愿力和創(chuàng)新）。

第四，到底怎么去進行業(yè)務設計，這才是一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃或者戰(zhàn)略設計。

上面這兩個過程，既體現(xiàn)了“戰(zhàn)略是選擇”，還體現(xiàn)了“戰(zhàn)略是資源分配”，最終會體現(xiàn)出“戰(zhàn)略是組織能力構建”。

戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略設計做出來之后，要去做沙盤演練，充分考慮怎么去執(zhí)行，怎么去讓戰(zhàn)略落地。這樣的戰(zhàn)略落地需要做一些什么關鍵的任務，這些關鍵任務我們需要什么樣的人去做，需要什么樣的組織去完成，需要構建一個什么樣的組織文化氛圍。在紙上談兵去談一下，看看行不行。

然后，再看實現(xiàn)這些關鍵任務的人才有沒有，沒有怎么辦，怎么去獲??？自己培養(yǎng)，還是從外面去挖人？原來是一個注重運營效率的組織，現(xiàn)在要創(chuàng)新，怎么從一個不能容忍失敗的組織變成一個能容忍失敗的組織，文化上要調整。原來是一個等級森嚴的組織，怎么變成一個更加開放的、扁平的組織？如果我們的能力支撐不了業(yè)務設計，那么這個業(yè)務設計就只是紙上談兵，我們要么調整業(yè)務設計，要么盡快彌補這個能力。

在戰(zhàn)略過程中，一個組織的領導力是關鍵，價值觀、事業(yè)理論是基礎。中間的菱形是戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行方案的聯(lián)接，這其中要充分考慮業(yè)務設計方案對目標組織能力要求、現(xiàn)有組織能力現(xiàn)狀、差距根因分析等，設計關鍵任務和戰(zhàn)略舉措去解決這些問題，推動戰(zhàn)略規(guī)劃設計逐步落地。

這樣的一個系統(tǒng)的思考才是我們企業(yè)家應該具有的戰(zhàn)略思維框架。有了這樣的思考框架，我們很簡單地就搞清楚戰(zhàn)略制定過程中的基本問題：我們在哪？差距分析、市場洞察；我們?nèi)ツ?？?zhàn)略意圖；怎么去？業(yè)務設計、創(chuàng)新焦點、關鍵任務……我們再去提升相應配套的領導力、調整相應配套的組織、獲取所需要的人才。如此一來，我們的目標、方向就很清晰了，我們的組織能力要素和戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標就有機地結合了。

經(jīng)過這樣幾個環(huán)節(jié)，還是一個紙上談兵的東西，還是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的計劃，但真正落到日常工作中，怎么把戰(zhàn)略跟組織的目標和員工的日?；顒咏Y合，形成戰(zhàn)略結果，這中間還有一個巨大的混沌區(qū)。

公司的戰(zhàn)略跟每個人要做的事情、跟部門要達到的業(yè)績目標、對員工而言又意味著什么......它其實跟日常工作是存在差距的，因此我們要掌握另外一個工具：平衡計分卡。

它是一個戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具，是我們從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略落地的一個有效的工具。通過平衡計分卡我們知道要做什么、把資源用在什么地方、激勵員工要達到怎樣的目標。

我觀察到絕大部分用過平衡計分卡的中國企業(yè)用得都不太對。大量的企業(yè)只是把平衡計分卡作為一個KPI績效管理和績效考核的工具，這完全是錯誤的用法。這些工具是我們將公司使命轉化為成果必須要掌握的，掌握了這些東西，我們就把勝利的紅旗插到珠峰之巔。

組織能力建設不是由一種能力代替另一種能力，而是需要組織不斷發(fā)育，不斷生長出更多新的能力，使組織有更多的維度，組織因此更“發(fā)達”。所以，組織能力建設其實就是一個組織的不斷“升維”過程。

原來的組織是一個一維的組織，比如早期只管業(yè)務，只管經(jīng)營，后來人多了，要成立人力資源部、供應鏈部門……就在單純的業(yè)務管理基礎上增加了職能管理、要素管理。后來發(fā)現(xiàn)要素也有很多不一樣的，有傳統(tǒng)的有形資產(chǎn)要素，如工廠：廠房、生產(chǎn)線、生產(chǎn)裝備等，還有很多無形資產(chǎn)要素，如人的要素：干部、員工、文化管理。

再后來發(fā)現(xiàn)人多了要協(xié)同，所以我們要有流程，然后發(fā)展到一定階段要有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不能紙上談兵，還要執(zhí)行。所以我們這個組織從業(yè)務管理到職能管理，從傳統(tǒng)要素管理到干部管理、員工管理、組織文化管理，到協(xié)作管理、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略執(zhí)行管理，她長出很多維度，這就是“組織能力升維”。

組織能力升維的目的就是要不斷地活下去，贏得競爭，獲得商業(yè)成功。我們怎么去長這些能力？要以戰(zhàn)略為中心去構建組織能力，企業(yè)能力要服務于企業(yè)戰(zhàn)略，要從機會驅動到戰(zhàn)略牽引，到戰(zhàn)略驅動。

所有的這一切，共享的價值觀是成功的核心要素，企業(yè)是以共享的價值觀為核心整合其他要素。這里強調的是共享，大家都認可、有承諾、并努力踐行，并不是要求它有多么高大上。組織成長是很難的，這種組織成長之路是一個變革之路，變革會觸及到每個人的利益、權力，涉及人性乃至觸及靈魂，不能一蹴而就，需要有很好的文化支撐，如華為的“自我批判”，還要有耐心，板凳要坐十年冷。

既然不是一蹴而就，我們每天做的事情就是為明天做準備，明天是在今天的基礎上去成長的，所以我們需要有一個我們稱之為穩(wěn)定的、可積累的架構。

我們沒有一個架構，今天做的不能為明天服務，明天做的又要另起爐灶。就像我們有些人以前學英文背字典一樣，每次發(fā)大愿要把字典背下來，ABCD背到E，不背了，過了兩個月覺得不行，還是要背，又從ABCD……所以我們需要一個可積累的架構，有了戰(zhàn)略的方向和目標，建立一個穩(wěn)定可積累的架構，不斷地堅持，不斷地積累，假以時日，我們定將有所大成就。

“人們總是高估一年能達到的高度，低估十年能達到的高度?！?/strong>大家總是傾向于把當年的業(yè)績目標做得挺高，也覺得我們今年能做很多事、有很多機會，有把當下最大化的傾向?？赏搅四甑卓赡軙?，這就造成了差距。而對于那些面向未來的事情尤其是那些覺得難的事情，遲遲不愿意做。其實這些事情你做了，你堅持十年一定會是了不得了，這就是我們說的“厚積薄發(fā)”。每天都做容易的事，你的事會越做越難；每天都做難一點的事，你的事會越做越容易。

我們看華為的業(yè)務流程變革過程，從1998年到2008年，是華為脫胎換骨的十年，這個過程其實是很痛苦的，因為我們都經(jīng)歷了，真的是觸及靈魂。這個穩(wěn)定可積累的業(yè)務流程架構是什么？其實就是一個我們稱之為價值鏈模型的東西，這個價值鏈模型就是流程架構。

APQC是美國生產(chǎn)率與質量中心，一個非贏利組織，APQC就是研究企業(yè)價值鏈模型的，企業(yè)的流程應該有哪些，這些流程應該具有什么樣的作用和功能，怎么把它整合起來才能使企業(yè)更有競爭力。

流程架構就是一個框架，我們要把企業(yè)員工的活動，不管是業(yè)務活動，還是管控活動，裝在這樣的一些筐子里面去，裝配好。這就是一個可積累的穩(wěn)定的架構。這個流程框架為什么叫價值鏈模型？它不是把簡單的活動描述出來，而是去篩選，把所有活動中為客戶創(chuàng)造價值的留下來，不為客戶創(chuàng)造價值的剔除，使得我們的流程變成不是為我們部門服務，而是為客戶服務，為客戶創(chuàng)造價值，所有的活動都有明確的服務對象指向和服務目標要求。以客戶為中心，價值為綱。所以叫“價值鏈模型”。

我們有了愿景、戰(zhàn)略、流程是不是就可以了呢？還有一個很重要的工作，叫政策制定，什么是政策？上有企業(yè)愿景，下有業(yè)務流程，政策是在其間的。

流程看似是死的，是沒有生命的，但我們面對的業(yè)務對象、面臨的情形和問題是很具體的。比如銷售、報價的流程其實都一樣，但我們到底是報高一點還是報低一點的價，這個是策略，跟報價流程無關。不是說有了報價流程我們就一定能報一個合適的價，如果流程都能做這些事，那都不要人了，人工智能就完事了，所以，很多東西都要政策。

比如我們有一個干部選拔的標準，要通過程序去選拔，但程序是選拔不出合適干部的，我們還需要有好的干部政策。我們先要解決從哪去選干部，在華為有一個叫“三優(yōu)先、三鼓勵”的干部選拔政策，我們要優(yōu)先從業(yè)績好的團隊選干部，優(yōu)先從艱苦地區(qū)選干部，優(yōu)先選那些經(jīng)過關鍵事件驗證過的人來當干部。這就屬于公司策略、政策，它就不屬于流程。

政策不是告訴大家具體怎么做，而是告訴大家這個時候做這個事情的方略是什么；所以政策制定也是企業(yè)家要注意的。政策最重要的是要闡述“是什么”，它具有時效性和情景性。

比如人力資源政策，它不涵蓋在人力資源的操作流程里面，人力資源的操作流程是不怎么變的，而人力資源的政策卻是經(jīng)常變的，因為你的業(yè)務會變。我們的績效管理過程是相對不變的：收集數(shù)據(jù)、PDCA的循環(huán)等，但是我們考核的導向，比如今年重點考核銷售額，明年考核利潤，這是會變的，這就叫政策。

那么，政策又是從哪來的？一些大的、重要的、關鍵的政策要由企業(yè)家來組織制定。例如研發(fā)每年投10%，這個是政策；而我們具體用于產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新的IPD，那個是流程。其余像營銷政策、財務政策、服務政策、采購政策等一系列的政策，都是我們企業(yè)家要重點關注、要做的。

復盤華為

2019秋季長沙論壇

正本清源、大師親授、公認權威、還原經(jīng)典

——企業(yè)家一生必學的華為經(jīng)典課

一個世界級企業(yè)贏的道理

課 程 導 師

彭劍鋒

教授、博導，著名管理學家，華夏基石管理咨詢集團董事長，《華為基本法》起草組組長

洪天峰

華為首任EMT輪值主席及副董事長，華為變革成長的主要推動者之一?，F(xiàn)為方廣資本CEO

吳春波

華夏基石領銜專家，著名管理學家、教授，博士生導師。華為顧問，《華為基本法》起草人之一

朱士堯

曾任華為黨委副書記，原中科大教授、研究生院原副院長，華為文化重要傳道者之一

Steven Lau

華為全球第一屆“藍血十杰”、歷任大中華區(qū)/歐洲/非洲片區(qū)HR副總裁、片區(qū)聯(lián)席會議片區(qū)副總裁

夏驚鳴

華夏基石副總裁，首席戰(zhàn)略轉型與組織變革專家，華為文化與戰(zhàn)略研究資深專家

苗兆光

管理學博士，華夏基石副總裁，首席戰(zhàn)略與組織專家，華為組織研究資深專家

張文鋒

華夏基石產(chǎn)業(yè)服務集團CEO，華夏基石事業(yè)合伙人模式研究首席專家