世界是紛繁復(fù)雜的，很多事情我們雖然習(xí)以為常，但并不了解其真相，我們需要用一些理論 來(lái)揭示事物運(yùn)行的邏輯規(guī)律，推演命運(yùn)發(fā)展的因果關(guān)系。我們更需要用一些理論來(lái)指導(dǎo)我們 的生活和工作，以使我們的生活更加美好，工作更加順利。

世界上許多神奇的人生定律、法則、效應(yīng)，運(yùn)用這些神奇的理論，我們可以解釋人生中的諸多現(xiàn)象，使我們能洞悉世事；更重要的是，這些理論能指導(dǎo)我們?nèi)绾稳プ?，如何去改變我們的命運(yùn)。不管你是否知道這些定律法則，這些法則和定律都在起著決定性的作用 只是我們很少去關(guān)注它們。下面我們一起來(lái)學(xué)習(xí)這世界上最神奇的30個(gè)定律，很多在中國(guó)古代早已有之，只不過(guò)表述不一樣，核心內(nèi)容是一樣的。

一、彼得原理

彼得原理是關(guān)于層級(jí)組織最精辟的論述之一。這是因?yàn)榻M織往往傾向于根據(jù)職工目前的工作成績(jī)，直接將職工提升到更高級(jí)的職位，而忽視了對(duì)職工進(jìn)行相關(guān)考核和培訓(xùn)?？墒聦?shí)上，職工目前的工作成績(jī)與更高級(jí)的職位并無(wú)必然的關(guān)系，一名出色的技術(shù)骨干不一定適合做技術(shù)主管，一名優(yōu)秀的銷(xiāo)售主管不一定適合做銷(xiāo)售經(jīng)理。其實(shí)更高級(jí)的職位需要的是更大的膽識(shí)、更強(qiáng)的能力、更高的素質(zhì)，而不是職工在目前的崗位上做得有多么好。

二、破窗理論

破窗理論，也稱(chēng)破窗謬論，源于一個(gè)叫黑茲利特的學(xué)者在一本小冊(cè)子中的一個(gè)譬喻 (也有人認(rèn)為這一理論是19世紀(jì)法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴斯夏作為批評(píng)的靶子而總結(jié)出來(lái)的，見(jiàn)其著名文章《看得見(jiàn)的與看不見(jiàn)的》)。黑茲利特說(shuō)，假如小孩打破了窗戶(hù)，必將導(dǎo)致破窗的主人更換玻璃，這樣就會(huì)使安裝玻璃和生產(chǎn)玻璃的人開(kāi)工，從而推動(dòng)社會(huì)就業(yè)。

美國(guó)心理學(xué)家詹巴斗曾進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)有趣的實(shí)驗(yàn)：把兩輛一模一樣的汽車(chē)分別停放在兩個(gè)不同的街區(qū)。其中一輛原封不動(dòng)地停放在帕羅阿爾托的中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)；而另一輛則摘掉車(chē)牌、打 開(kāi)頂棚，停放在相對(duì)雜亂的布朗克斯街區(qū)。結(jié)果，停放在中產(chǎn)街區(qū)的那一輛，過(guò)了一個(gè)星期 還完好無(wú)損；而打開(kāi)頂棚的那一輛，不到一天就被偷走了。于是，詹巴斗又把完好無(wú)損的那輛汽車(chē)敲碎一塊玻璃，結(jié)果剛過(guò)了幾小時(shí)，這輛汽車(chē)就不見(jiàn)了。以這項(xiàng)試驗(yàn)為基礎(chǔ)，美國(guó)政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林提出了破窗理論。他們認(rèn)為： 如果有人打壞了一個(gè)建筑物的窗戶(hù)玻璃，而這扇窗戶(hù)又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到 某些暗示性的縱容，去打爛更多的窗戶(hù)玻璃。久而久之，這些破窗戶(hù)就給人造成一種無(wú)序的 感覺(jué)。結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、繁榮。

從破窗理論中，我們可以得出這樣一個(gè)道理：任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信 息，這種信息會(huì)導(dǎo)致不良現(xiàn)象的無(wú)限擴(kuò)展，同時(shí)必須高度警惕那些看起來(lái)是偶然的、個(gè)別的 、輕微的 過(guò)錯(cuò) ，如果對(duì)這種行為不聞不問(wèn)、熟視無(wú)睹、反應(yīng)遲鈍或糾正不力，就會(huì)縱容 更多的人 去打爛更多的窗戶(hù)玻璃 ，就極有可能演變成 千里之堤，潰于蟻穴 的惡果。 這將對(duì)正常的社會(huì)秩序形成劇烈的沖擊，并導(dǎo)致社會(huì)在某種程度上陷入無(wú)序狀態(tài)。

三、羊群效應(yīng)

羊群效應(yīng)是指管理學(xué)上一些企業(yè)的市場(chǎng)行為的一種常見(jiàn)現(xiàn)象。經(jīng)濟(jì)學(xué)里也經(jīng)常用 羊群效應(yīng)來(lái)描述經(jīng)濟(jì)個(gè)體的從眾、跟風(fēng)心理。

比如，有一個(gè)人白天在大街上跑，結(jié)果大家也跟著跑，除了第一個(gè)人，大家都不知道奔跑的理由。人們有一種從眾心理，由此而產(chǎn)生的盲從現(xiàn)象就是羊群效應(yīng)。

羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來(lái)，其他的羊也會(huì)不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼，或者不遠(yuǎn)處有更好的草 。因此，羊群效應(yīng)就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)使人陷入騙局或遭到失敗。

羊群效應(yīng)一般會(huì)出現(xiàn)在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)上，這個(gè)行業(yè)上會(huì)有一個(gè)領(lǐng)先者(領(lǐng)頭羊) 占據(jù)了主要的注意力，那么整個(gè)羊群就會(huì)不斷模仿這個(gè)領(lǐng)頭羊的一舉一動(dòng)，領(lǐng)頭羊到哪里去吃草，其他的羊也去哪里去，而全然不顧旁邊虎視眈眈的狼，或者看不到遠(yuǎn)處還有更好的青 草。如果一個(gè)管理者只會(huì)盲從于普通大眾，不提升自己的判斷力的話，那他的決策必將給企業(yè)帶來(lái)不可挽回的損失。

四、二八法則

1897 年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕列托在對(duì)19 世紀(jì)英國(guó)社會(huì)各階層的財(cái)富和收益統(tǒng)計(jì)分析時(shí)發(fā)現(xiàn)：80%的社會(huì)財(cái)富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有社會(huì)財(cái)富的20%，這就是“二八法則”。“二八法則”反應(yīng)了一種不平衡性，但它卻在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及生活中無(wú)處不在。

附：破窗理論等在商品營(yíng)銷(xiāo)中，商家往往會(huì)認(rèn)為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產(chǎn)品都必須付出相同的努力，所有機(jī)會(huì)都必須抓住。而“二八法則”恰恰指出了在原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間存在這樣一種典型的不平衡現(xiàn)象：80%的成績(jī)，歸功于20%的努力；市場(chǎng)上80%的產(chǎn)品可能是20%的企業(yè)生產(chǎn)的；20%的顧客可能給商家?guī)?lái)80%的利潤(rùn)。遵循“二八法則”的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和管理中往往能抓住關(guān)鍵的少數(shù)顧客，精確定位，加強(qiáng)服務(wù)，達(dá)到事半功倍的效果。美國(guó)的普爾斯馬特會(huì)員店始終堅(jiān)持會(huì)員制，就是基于這一經(jīng)營(yíng)理念。“二八法則”同樣適用于我們的生活，如一個(gè)人應(yīng)該選擇在幾件事上追求卓越，而不必強(qiáng)求在每件事上都有好的表現(xiàn)；鎖定少數(shù)能完成的人生目標(biāo)，而不必追求所有的機(jī)會(huì)。巴萊多定律(也叫二八定律)是19 世紀(jì)末20 世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)現(xiàn)的。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20％，其余80％盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱(chēng)二八定律。生活中普遍存在“二八定律”。商家80％的銷(xiāo)售額來(lái)自20％的商品，80％的業(yè)務(wù)收入是由20％的客戶(hù)創(chuàng)造的；在銷(xiāo)售公司里，20％的推銷(xiāo)員帶回80％的新生意，等等；“二八現(xiàn)象”竟如“黃金分割”一樣普遍。

五、250定律

美國(guó)著名推銷(xiāo)員喬·吉拉德在商戰(zhàn)中總結(jié)出了250定律。他認(rèn)為，每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果你贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個(gè)人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。因?yàn)樵诿课活櫩偷谋澈?，都大約站著250個(gè)人，這是與他關(guān)系比較親近的人：同事、鄰居、親戚、朋友。如果一個(gè)推銷(xiāo)員在年初的一個(gè)星期里見(jiàn)到50個(gè)人，其中只要有兩個(gè)顧客對(duì)他的態(tài)度感到不愉快，到了年底，由于連鎖影響就可能有500個(gè)人不愿意和這個(gè)推銷(xiāo)員打交道。這就是喬·吉拉德的250定律。這一定律有力地論證了顧客就是上帝的真諦。由此，喬·吉拉德得出結(jié)論：在任何情況下，都不要得罪哪怕是一個(gè)顧客。我們必須認(rèn)真對(duì) 待身邊的每一個(gè)人，因?yàn)槊恳粋€(gè)人的身后都有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。善待一個(gè)人，就像撥亮一盞燈，能照亮一大片。

六、墨菲定律

墨菲定律源自于一位名叫墨菲的美國(guó)上尉。他認(rèn)為某位同事是個(gè)倒霉蛋，便不經(jīng)意地說(shuō) 了句笑話： 如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會(huì)弄糟。 后來(lái)這句話被延伸拓展，出現(xiàn)了一些其他的表達(dá)形式，比方說(shuō)如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失，會(huì)出錯(cuò)的，終將會(huì)出錯(cuò)等。

墨菲定律也稱(chēng)莫非定律 、莫非定理或摩菲定理 ，是西方世界常用的俗語(yǔ)。墨菲定律源自于美國(guó)一位名叫墨菲的上尉。他認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋，不經(jīng)意地說(shuō)了句笑話：如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會(huì)弄糟。這句話迅速流傳。在流傳擴(kuò)散的過(guò)程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個(gè)最通 行的形式是： 如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失。

多年之后，墨菲定律逐漸進(jìn)入了習(xí)語(yǔ)范疇，其內(nèi)涵被賦予了無(wú)窮的創(chuàng)意，出現(xiàn)了眾多的變體，如如果壞事有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失，會(huì)出錯(cuò)的，終將會(huì)出錯(cuò)，笑一笑，明天未必比今天好，東西越好，越不中用，別試圖教豬唱歌，這樣不但不會(huì)有結(jié)果，還會(huì)惹豬不高興等。基本上而言，根據(jù)墨菲定律可以推出四條理論：一是任何事都沒(méi)有表面看起來(lái)那么簡(jiǎn)單； 二是所有的事都會(huì)比你預(yù)計(jì)的時(shí)間長(zhǎng)；三是會(huì)出錯(cuò)的事總會(huì)出錯(cuò)；四是如果你擔(dān)心某種情況 發(fā)生，那么它就更有可能發(fā)生。

七、蘑菇定律

所謂蘑菇定律，是指許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，剛參加工作的初出茅廬者往往遇到這樣一個(gè)境遇：被安排在不受重視的部門(mén)干跑腿打雜的工作 好比蘑菇總是被置于陰暗的角落；要受到無(wú)端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過(guò)好比蘑菇總是莫名其妙地被澆上 一頭大糞；得不到必要的指導(dǎo)和提攜 好比任蘑菇自生自滅。

據(jù)說(shuō)，蘑菇定律是20世紀(jì)70年代由一批年輕的電腦程序員編寫(xiě)的，這些獨(dú)來(lái)獨(dú)往的人早已習(xí)慣了人們的誤解和漠視，所以在這條定律中，自嘲和自豪兼而有之。

相信很多人都有過(guò)這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開(kāi)始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問(wèn)題更加實(shí)際。

一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，尤其對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)，是必須經(jīng)歷的一步 ，它能起到三個(gè)作用：

1、消除不切實(shí)際的幻象

很多年輕人走出校園時(shí)，認(rèn)為自己一開(kāi)始工作就應(yīng)該得到重用。但他們?nèi)狈ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，也缺乏擔(dān)當(dāng)重任的能力，只有經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨煉，消除不現(xiàn)實(shí)的幻想，才能慢慢成長(zhǎng)起來(lái)。

2、消除對(duì)成績(jī)的沾沾自喜

對(duì)于初出茅廬者來(lái)說(shuō)，在做完工作、取得成績(jī)之后，總是希望上司和同事會(huì)注意自己，最好還能加上一兩句贊賞；如果遇到挫折或做錯(cuò)某事，總以為別人時(shí)刻在盯著自己，隨時(shí)準(zhǔn)備責(zé)備自己。其實(shí)，每個(gè)人都有著自己繁重的工作和生活的煩惱，沒(méi)有人有時(shí)間刻意去注意別人 。

3、加快適應(yīng)社會(huì)的進(jìn)程

要想在商場(chǎng)上游刃有余，不僅要有專(zhuān)業(yè)的知識(shí)和技術(shù)，還要有各種社交能力。那些 辦事能力強(qiáng)、工作積極的人，都有某些共同的行為標(biāo)準(zhǔn)和思考模式。管理學(xué)家把這種成功的模式，稱(chēng)為商界適應(yīng)行為 。人們是否能夠適應(yīng)商場(chǎng)中的行為模式和游戲規(guī)則，決定于在最初一段時(shí)間的成長(zhǎng)進(jìn)程。

所以，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來(lái)，并樹(shù)立良好的值得信賴(lài)的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。

八、手表定律

德國(guó)心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)一種有趣的現(xiàn)象：如果給你一塊表，那么你一定會(huì)無(wú)比堅(jiān)信這塊表所指示的時(shí)間；而給你兩塊表的時(shí)候，你反而會(huì)不知所措，因?yàn)檫@兩塊表所提供的時(shí)間很有可能會(huì)不一致，那么你將相信哪一塊手表？這就是 手表定律 的由來(lái)。

手表定律又稱(chēng)為兩只手表定律或矛盾選擇定律 ，是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩塊表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。

手表定律在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)：對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定律所指的另一層含義在于：每個(gè)人都不能同時(shí)挑選兩種不同的價(jià)值觀，否則，他的行為將陷于混亂。

要堅(jiān)定一個(gè)目標(biāo)，建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

手表定律的意義在于：你只需要一只值得信賴(lài)的手表，盡力校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽(tīng)從它的指引行事。記住尼采的話：兄弟，如果你是幸運(yùn)的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過(guò)橋更容易些。如果一味地添加更多的手表，你只會(huì)無(wú)所適從，這也說(shuō)明你 并沒(méi)有為自己建立一個(gè)基準(zhǔn)。你要干什么，你就跟自己設(shè)定的手表走，貪婪地添加附加的手表只會(huì)讓你增加壓力，失去方向。

如果每個(gè)人都選擇你所愛(ài)，愛(ài)你所選擇 ，無(wú)論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被 兩只表 弄得無(wú)所適從，心身憔悴，不知自己該信仰哪一個(gè)，還有人在環(huán)境 、他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，為此而郁郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會(huì)不到成功的快樂(lè)。

因此，手表定律告訴我們：要堅(jiān)定一個(gè)目標(biāo)，建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，才能成功。

九、不值得定律

不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。這個(gè)定律似乎再簡(jiǎn)單不過(guò)了 ，但它的重要性卻常常被人們疏忽。不值得定律反映出了人們的一種心理：一個(gè)人如果從事 的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度。這種態(tài)度使人缺 乏激情去對(duì)待事物，也降低了自己的自信心，從而導(dǎo)致事件的成功率低，即使最終成功了， 自己也不會(huì)有多少成就感。所以，我們要選擇自己值得去做的、愿意去做的事情，并把它當(dāng)自己的奮斗目標(biāo)。

不值得定律給我們的啟示是：對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一 種，要做有價(jià)值的事情，而且要富有激情與動(dòng)力；若現(xiàn)實(shí)所迫，不能選擇符合自己價(jià)值的事業(yè)，也不要消極對(duì)待或者直接放棄，應(yīng)該學(xué)會(huì)改變自己，再努力向自己的奮斗目標(biāo)前進(jìn)。 選擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的，才可能激發(fā)我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。

對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭來(lái)完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予一定的肯定和贊 揚(yáng) ；讓依附欲較強(qiáng)的職工更多地參加到某個(gè)團(tuán)體中共同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。

十、華盛頓合作定律

美國(guó)人喜歡把簡(jiǎn)單的道理總結(jié)成定律，所以中國(guó)版的 三個(gè)和尚 的故事就變成了美國(guó)版的 華盛頓合作定律 ：一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。

所謂 華盛頓合作定律 ，類(lèi)似于中國(guó)流傳久遠(yuǎn)的一句俗語(yǔ)：一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬 水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。把這條古代的至理名言賦予現(xiàn)代的意義就是：一個(gè)人敷衍了事，兩 個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則無(wú)法成事。為什么在合作中會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？因?yàn)槿伺c人的合作并不是簡(jiǎn)單的數(shù)量相加，而是會(huì)受到很多因素的干擾，關(guān)系非常復(fù)雜和微妙。比如，兩個(gè)人之間只存在著一種關(guān)系，三個(gè)人就會(huì)存在著三種關(guān)系，四個(gè)人就會(huì)存在著六種關(guān)系，關(guān)系種類(lèi)是以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的。在人與人的合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，但有時(shí)甚至卻比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動(dòng)物，而更像方向 各異的能量，相推動(dòng)時(shí)自然事半功倍，相互抵觸時(shí)則一事無(wú)成。

如果你認(rèn)真觀察過(guò)螃蟹就會(huì)發(fā)現(xiàn)，簍子里面放上一群螃蟹，就不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出 來(lái)的。因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其他的螃蟹便?huì)把它拉下來(lái)，最后沒(méi)有一只能爬出去。 這是什么原因呢？其實(shí)，這不是因?yàn)轶π钒卜质丶?，不想爬出來(lái)；而是因?yàn)轶π菲珢?ài)窩里斗，只要有一只螃蟹想往上爬，其他的螃蟹便會(huì)把它拉下來(lái)，最后沒(méi)有一只能夠爬出去。這個(gè)小例子說(shuō)明的就是華盛頓合作定律。

十一、酒與污水定律

管理學(xué)上有一個(gè)有趣的定律叫酒與污水定律 ，意思是把一匙酒倒進(jìn)一桶污水里，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見(jiàn)，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。

這是一條來(lái)自西方的管理定律，中國(guó)諺語(yǔ) 一塊臭肉壞了滿鍋湯 、一粒老鼠屎壞了一鍋粥 、一條臭魚(yú)壞了一鍋湯 也是同樣的道理。

無(wú)論是來(lái)自西方的定律還是中國(guó)的諺語(yǔ)，已經(jīng)把負(fù)面影響的始作俑者做了準(zhǔn)確的定性：污水 、臭肉、老鼠屎、臭魚(yú)，這些已經(jīng)定型的東西已經(jīng)沒(méi)有改變和改造的可能。污水總不可以成 為酒，臭肉總不可以成為好肉，老鼠屎總不可以成為調(diào)料，臭魚(yú)總不可以成為好魚(yú)，既然如此，就要及時(shí)處置，對(duì)已壞的東西就不要再抱什么幻想。

在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速地傳染，把果箱里其他蘋(píng)果也弄爛。爛蘋(píng)果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。

一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的 ，很容易被侵害，被毒化。

破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于：破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)數(shù)日精心制 作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能將其毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你 應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。

如果要把一桶酒搞糟，只需要加入一匙污水。如果讓一個(gè)爛蘋(píng)果繼續(xù)留在好蘋(píng)果堆里，結(jié)果 是好蘋(píng)果也很快就變成了爛蘋(píng)果。所以，任何一家企業(yè)，一旦出現(xiàn)爛蘋(píng)果，就一定要把這個(gè)爛蘋(píng)果扔掉。

十二、馬蠅效應(yīng)

沒(méi)有馬蠅叮咬，馬慢慢騰騰，走走停停；有馬蠅叮咬，馬不敢怠慢，跑得飛快。這就是馬蠅 效應(yīng)。馬蠅效應(yīng)給我們的啟示是：一個(gè)人只有被叮著咬著，他才不敢松懈，才會(huì)努力拼搏， 不斷進(jìn)步。

馬蠅效應(yīng) 來(lái)源于美國(guó)前總統(tǒng)林肯的一段有趣的經(jīng)歷。

1860年大選結(jié)束后，有位叫巴恩的大銀行家看見(jiàn)參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室 走出來(lái)，就對(duì)林肯說(shuō)： 你不要將此人選入你的內(nèi)閣。

林肯問(wèn)： 你為什么這樣說(shuō)？

巴恩答： 因?yàn)樗J(rèn)為他比你偉大得多。

哦，林肯說(shuō)，你還知道有誰(shuí)認(rèn)為自己比我要偉大的？

不知道了。巴恩說(shuō)，不過(guò)，你為什么這樣問(wèn)？

林肯回答：因?yàn)槲乙阉麄內(nèi)际杖胛业膬?nèi)閣。

事實(shí)證明，這位銀行家的話是有根據(jù)的，蔡思的確是個(gè)狂態(tài)十足的家伙。不過(guò)，蔡思也的確是個(gè)大能人，林肯十分器重他，任命他為財(cái)政部長(zhǎng)，并盡力與他減少摩擦。蔡思狂熱地追求最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，而且嫉妒心極重。他本想入主白宮，卻被林肯擠 了，他不得已而退求其次，想當(dāng)國(guó)務(wù)卿。林肯卻任命了西華德，他只好坐第三把交椅，因而懷恨在心，激憤難已。

馬蠅效應(yīng)對(duì)管理者用人很有啟發(fā)。越是有能力的員工越不好管理，因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)烈的占有欲，或有既得利益，或有權(quán)勢(shì)，或有金錢(qián)。如果他們得不到想要的東西，他們往往要么會(huì)跳槽，要么會(huì)搗亂。如果要想讓他們安心、賣(mài)力地工作，就一定要有能激勵(lì)他的東西。這種激勵(lì)因素就是那只馬蠅 。

出色的領(lǐng)導(dǎo)都深諳激勵(lì)之術(shù)

人的工作是最難做的。很多時(shí)候公司無(wú)法取得更大的發(fā)展，甚至分崩離析樹(shù)倒猢猻散，其根 源就在于沒(méi)有做好人的工作。作為一個(gè)管理者，你最大的成就就在于構(gòu)建并統(tǒng)帥一支由各種 不同的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及特殊技能的成員組成的、具有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團(tuán)隊(duì)，不斷挑戰(zhàn)更高的工作目標(biāo)，不斷創(chuàng)造更大的績(jī)效。為此，你可能需要超越旁人的勤奮，你需要更多的知識(shí)，你需要更強(qiáng)的資源支持，更重要的是，你還需要像林肯一樣，善于運(yùn)用自己的智慧 ，利用馬蠅效應(yīng)，把一些很難管理、然而又是十分重要和關(guān)鍵的員工團(tuán)結(jié)在一起，充分發(fā)揮他們的作用，不斷為公司創(chuàng)造更大績(jī)效。

十三、馬太效應(yīng)

馬太效應(yīng)（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現(xiàn)象。名字來(lái)自于《圣經(jīng)·馬太福音》中的一則寓言。在《圣經(jīng)·新約》的“馬太福音”第二十五章中有這么說(shuō)道：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)?！?968年，美國(guó)科學(xué)史研究者羅伯特·莫頓（Robert K. Merton）提出這個(gè)術(shù)語(yǔ)用以概括一種社會(huì)心理現(xiàn)象：“相對(duì)于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學(xué)家通常得到更多的聲望，即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個(gè)項(xiàng)目上，聲譽(yù)通常給予那些已經(jīng)出名的研究者，例如，一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)幾乎總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個(gè)研究生完成的?！绷_伯特·莫頓歸納“馬太效應(yīng)”為：任何個(gè)體、群體或地區(qū)，一旦在某一個(gè)方面（如金錢(qián)、名譽(yù)、地位等）獲得成功和進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生一種積累優(yōu)勢(shì)，就會(huì)有更多的機(jī)會(huì)取得更大的成功和進(jìn)步。

此術(shù)語(yǔ)后為經(jīng)濟(jì)學(xué)界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經(jīng)濟(jì)學(xué)中收入分配不公的現(xiàn)象。社會(huì)心理學(xué)上也經(jīng)常借用這一名詞。馬太效應(yīng)，所謂強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者愈弱，一個(gè)人如果獲得了成功，什么好事都會(huì)找到他頭上。大丈夫立世，不應(yīng)怨天尤人，人最大的敵人是自己。

馬太效應(yīng)的名字來(lái)自于圣經(jīng)《新約·馬太福音》中的一則寓言?！妒ソ?jīng)》中“馬太福音”第二十五章有這么幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)?！?/p>

《新約全書(shū)》中馬太福音第２５章的寓言（和合本譯文）： 一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，就叫了仆人來(lái)，把他的家業(yè)交給他們。按著各人的才干，給他們銀子。一個(gè)給了五千，一個(gè)給了二千，一個(gè)給了一千。就往外國(guó)去了。那領(lǐng)五千的，隨即拿去做買(mǎi)賣(mài)，另外賺了五千。那領(lǐng)二千的，也照樣另賺了二千。但那領(lǐng)一千的，去掘開(kāi)地，把主人的銀子埋藏了。過(guò)了許久，那些仆人的主人來(lái)了，和他們算賬。那領(lǐng)五千銀子的，又帶著那另外的五千來(lái)，說(shuō)：“主阿，你交給我五千銀子，請(qǐng)看，我又賺了五千?！敝魅苏f(shuō)：好，你這又善良又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把許多事派你管理。可以進(jìn)來(lái)享受你主人的快樂(lè)?！蹦穷I(lǐng)二千的也來(lái)說(shuō)：“主阿，你交給我二千銀子，請(qǐng)看，我又賺了二千?！敝魅苏f(shuō)：¨好，你這又良善又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把許多事派你管理?？梢赃M(jìn)來(lái)享受你主人的快樂(lè)?！?/p>

那領(lǐng)一千的，也來(lái)說(shuō)：“主阿，我知道你是忍心的人，沒(méi)有種的地方要收割，沒(méi)有散的地方要聚斂。我就害怕，去把你的一千銀子埋藏在地里。請(qǐng)看，你的原銀在這里?！敝魅嘶卮鹫f(shuō)：“你這又惡又懶的仆人，你既知道我沒(méi)有種的地方要收割，沒(méi)有散的地方要聚斂。就當(dāng)把我的銀子放給兌換銀錢(qián)的人，到我來(lái)的時(shí)候，可以連本帶利收回。于是奪過(guò)他這一千來(lái)，給了那有一萬(wàn)的仆人?！瘪R太效應(yīng)揭示了一個(gè)不斷增長(zhǎng)個(gè)人和企業(yè)資源的需求原理，關(guān)系到個(gè)人的成功和生活幸福，因此它是影響企業(yè)發(fā)展和個(gè)人成功的一個(gè)重要法則。

十四、帕金森定律

一個(gè)不稱(chēng)職的官員，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一 位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。領(lǐng)導(dǎo)者往往都會(huì)選擇第三條路。

1958年，英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯科特·帕金森出版了《帕金森定律》一書(shū)。

他在書(shū)中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱(chēng)職的官員，可能有三條出路，第一是 申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，這兩個(gè)人不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類(lèi)推， 就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

十五、水桶效應(yīng)

又稱(chēng)水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“水桶理論”還有兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個(gè)水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。

水桶原理是由美國(guó)管理學(xué)家彼得提出的。說(shuō)的是由多塊木板構(gòu)成的水桶，其價(jià)值在于其盛水量的多少，但決定水桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長(zhǎng)的板塊，而是其最短的板塊。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。若僅僅作為一個(gè)形象化的比喻，“水桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應(yīng)用得越來(lái)越頻繁，應(yīng)用場(chǎng)合及范圍也越來(lái)越廣泛，已基本由一個(gè)單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“水桶”不僅可象征一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)班組，也可象征某一個(gè)員工，而“水桶”的最大容量則象征著整體的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。

十六、多米諾骨牌效應(yīng)

在一個(gè)相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個(gè)很小的初始能量就可能產(chǎn)生一連串的連鎖反應(yīng)，人們就把它們稱(chēng)為“多米諾骨牌效應(yīng)”或“多米諾效應(yīng)”。第一棵樹(shù)的砍伐，最后導(dǎo)致了森林的消失；一日的荒廢，可能是一生荒廢的開(kāi)始；第一場(chǎng)強(qiáng)權(quán)戰(zhàn)爭(zhēng)的出現(xiàn)，可能是使整個(gè)世界文明化為灰燼的力量。這些HU預(yù)言UH或許有些危言聳聽(tīng)，但是在未來(lái)我們可能不得不承認(rèn)它們的準(zhǔn)確性，或許我們惟一難以預(yù)見(jiàn)的是從第一塊骨牌到最后一塊骨牌的傳遞過(guò)程會(huì)有多久。有些可預(yù)見(jiàn)的事件最終出現(xiàn)要經(jīng)歷一個(gè)世紀(jì)或者兩個(gè)世紀(jì)的漫長(zhǎng)時(shí)間，但它的變化已經(jīng)從我們沒(méi)有注意到的地方開(kāi)始了。

“多米諾骨牌效應(yīng)”，該效應(yīng)產(chǎn)生的能量是十分巨大的。這種效應(yīng)的物理道理是：骨牌豎著時(shí)，重心較高，倒下時(shí)重心下降，倒下過(guò)程中，將其重力勢(shì)能轉(zhuǎn)化為動(dòng)能，它倒在第二張牌上，這個(gè)動(dòng)能就轉(zhuǎn)移到第二張牌上，第二張牌將第一張牌轉(zhuǎn)移來(lái)的動(dòng)能和自己倒下過(guò)程中由本身具有的重力勢(shì)能轉(zhuǎn)化來(lái)的動(dòng)能之和，再傳到第三張牌上......所以每張牌倒下的時(shí)候，具有的動(dòng)能都比前一塊牌大，因此它們的速度一個(gè)比一個(gè)快，也就是說(shuō)，它們依次推倒的能量一個(gè)比一個(gè)大。大不列顛哥倫比亞大學(xué)物理學(xué)家A.懷特海德曾經(jīng)制用了一組骨牌，共13 張。第一張最小，長(zhǎng)9.53mm，寬4.76mm，厚1.19mm，還不如小手指甲大。以后每張?bào)w積擴(kuò)大1.5 倍，這個(gè)數(shù)據(jù)是按照一張骨牌倒下時(shí)能推倒一張1.5 倍體積的骨牌而選定的。最大的第13 張長(zhǎng)61mm，寬30.5mm，厚7.6mm，牌面大小接近于撲克牌，厚度相當(dāng)于撲克牌的20 倍。把這套骨牌按適當(dāng)間距排好，輕輕推倒第一張，必然會(huì)波及到第13 張。第13 張骨牌倒下時(shí)釋放的能量比第一張牌倒下時(shí)整整要擴(kuò)大20 多億倍。因?yàn)槎嗝字Z骨牌效應(yīng)的能量是按幾何級(jí)數(shù)形式增長(zhǎng)的。若推倒第一張骨牌要用0.024 微焦，倒下的第13 張骨牌釋放的能量達(dá)到51 焦?？梢?jiàn)多米諾骨牌效應(yīng)產(chǎn)生的能量的確令人膛目。不過(guò)A.懷德特畢竟沒(méi)有制作第32 張骨牌，因?yàn)樗鼘⒏哌_(dá)415m，兩倍于紐約帝國(guó)大廈。如果真有人制作了這樣的一套骨牌，那摩天大廈就會(huì)在一指之力下被轟然推倒。多米諾骨牌效應(yīng)告訴我們：一個(gè)很微小的力量能夠引起的或許只是察覺(jué)不到的漸變，但是它所引發(fā)的卻可能是翻天覆地的變化。

十七、鯰魚(yú)效應(yīng)

挪威人喜歡吃沙丁魚(yú)，尤其是活魚(yú)。市場(chǎng)上活沙丁魚(yú)的價(jià)格要比死魚(yú)高許多。所以漁民總是千方百計(jì)地想辦法讓沙丁魚(yú)活著回到漁港。可是雖然經(jīng)過(guò)種種努力，絕大部分沙丁魚(yú)還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚(yú)活著回到漁港。船長(zhǎng)嚴(yán)格保守著秘密。直到船長(zhǎng)去世，謎底才揭開(kāi)。原來(lái)是船長(zhǎng)在裝滿沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放進(jìn)了一條以魚(yú)為主要食物的鯰魚(yú)。鯰魚(yú)進(jìn)入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動(dòng)。沙丁魚(yú)見(jiàn)了鯰魚(yú)十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣一來(lái)，一條條沙丁魚(yú)歡蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。

鯰魚(yú)效應(yīng)啟示：

鯰魚(yú)效應(yīng)對(duì)于“漁夫”來(lái)說(shuō)，在于激勵(lì)手段的應(yīng)用。漁夫采用鯰魚(yú)來(lái)作為激勵(lì)手段，促使沙丁魚(yú)不斷游動(dòng)，以保證沙丁魚(yú)活著，以此來(lái)獲得最大利益。在企業(yè)管理中，管理者要實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，同樣需要引入鯰魚(yú)型人才，以此來(lái)改變企業(yè)相對(duì)一潭死水的狀況。鯰魚(yú)效應(yīng)對(duì)于“鯰魚(yú)”來(lái)說(shuō)，在于自我實(shí)現(xiàn)。鯰魚(yú)型人才是企業(yè)管理必需的。鯰魚(yú)型人才是出于獲得生存空間的需要出現(xiàn)的，而并非是一開(kāi)始就有如此的良好動(dòng)機(jī)。對(duì)于鯰魚(yú)型人才來(lái)說(shuō)，自我實(shí)現(xiàn)始終是最根本的。鯰魚(yú)效應(yīng)對(duì)于“沙丁魚(yú)”來(lái)說(shuō)，在于缺乏憂患意識(shí)。沙丁魚(yú)型員工的憂患意識(shí)太少，一味地想追求穩(wěn)定，但現(xiàn)實(shí)的生存狀況是不允許沙丁魚(yú)有片刻的安寧。“沙丁魚(yú)”如果不想窒息而亡，就應(yīng)該也必須活躍起來(lái)，積極尋找新的出路。以上四個(gè)方面都是探討鯰魚(yú)效應(yīng)時(shí)必須考慮的問(wèn)題。鯰魚(yú)效應(yīng)的根本就是一個(gè)管理方法的問(wèn)題，而應(yīng)用鯰魚(yú)效應(yīng)的關(guān)鍵就在于如何應(yīng)用好鯰魚(yú)型人才。如何對(duì)鯰魚(yú)型人才或組織進(jìn)行有效的利用和管理是管理者必須探討的問(wèn)題。由于鯰魚(yú)型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式來(lái)管理鯰魚(yú)型人才，已有的管理方式可能有相當(dāng)部分已經(jīng)過(guò)時(shí)。因此，鯰魚(yú)效應(yīng)對(duì)管理者提出了新的要求，不僅要求管理者掌握管理的常識(shí)，而且還要求管理者在自身素質(zhì)和修養(yǎng)方面有一番作為，這樣才能夠讓鯰魚(yú)型人才心服口服，才能夠保證組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)管理在強(qiáng)調(diào)科學(xué)化的同時(shí)，應(yīng)更加人性化，以保證管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。鯰魚(yú)型人才在組織中如何安身立命也是一個(gè)必須著重說(shuō)明的問(wèn)題。歷史上有很多“好動(dòng)”的人才最后都沒(méi)有落得好下場(chǎng)，原因就在于他們的“好動(dòng) ”，而且往往得罪了很多人后，這些人又聯(lián)合起來(lái)將他打壓了下去。雖然組織因?yàn)檫@些“好動(dòng)”的人而得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，但是這些“好動(dòng)”的人的下場(chǎng)也讓很多人想動(dòng)不敢動(dòng)。其實(shí)鯰魚(yú)型人才在組織中的生存是有規(guī)律可尋的。鯰魚(yú)型人才固然要做得最好，但也要學(xué)會(huì)低調(diào)和韜光養(yǎng)晦；鯰魚(yú)型人才固然要忠誠(chéng)于組織，但也要學(xué)會(huì)功成身退，畢竟任何忠誠(chéng)都是有限度的；鯰魚(yú)型人才固然要努力工作，但也要講究做人做事的方法，或者也可以稱(chēng)作手段。對(duì)于鯰魚(yú)型人才來(lái)說(shuō)，最重要的固然是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，但最根本的卻是如何求得自身的安全。

十八、路徑依賴(lài)?yán)碚?/strong>

路徑依賴(lài)?yán)碚?Path Dependence)一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會(huì)使這一選擇不斷自我強(qiáng)化，并讓你不能輕易走出去。

第一個(gè)明確提出“路徑依賴(lài)”理論的是美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家道格拉斯·諾思。他由于用“路徑依賴(lài)”理論成功地闡釋了經(jīng)濟(jì)制度的演進(jìn)規(guī)律，從而獲得了1993 年的HU諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)UH。諾思認(rèn)為，路徑依賴(lài)類(lèi)似于物理學(xué)中的“慣性”，一旦進(jìn)入某一路徑（無(wú)論是“好”的還是“壞”的）就可能對(duì)這種路徑產(chǎn)生依賴(lài)。某一路徑的既定方向會(huì)在以后發(fā)展中得到自我強(qiáng)化。人們過(guò)去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來(lái)可能的選擇。好的路徑會(huì)對(duì)企業(yè)起到正反饋的作用，通過(guò)慣性和沖力，產(chǎn)生HU飛輪效應(yīng)UH，企業(yè)發(fā)展因而進(jìn)入良性循環(huán)；不好的路徑會(huì)對(duì)企業(yè)起到負(fù)反饋的作用，就如厄運(yùn)循環(huán)，企業(yè)可能會(huì)被鎖定在某種無(wú)效率的狀態(tài)下而導(dǎo)致停滯。而這些選擇一旦進(jìn)入鎖定狀態(tài)，想要脫身就會(huì)變得十分困難。在現(xiàn)實(shí)生活中，路徑依賴(lài)現(xiàn)象無(wú)處不在。一個(gè)著名的例子是：現(xiàn)代鐵路兩條鐵軌之間的標(biāo)準(zhǔn)距離是四英尺又八點(diǎn)五英寸，為什么采用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)呢？原來(lái)，早期的鐵路是由建電車(chē)的人所設(shè)計(jì)的，而四英尺又八點(diǎn)五英寸正是電車(chē)所用的輪距標(biāo)準(zhǔn)。那么，電車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)又是從哪里來(lái)的呢？最先造電車(chē)的人以前是造馬車(chē)的，所以電車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)是沿用馬車(chē)的輪距標(biāo)準(zhǔn)。馬車(chē)又為什么要用這個(gè)輪距標(biāo)準(zhǔn)呢？因?yàn)镠U古羅馬UH人軍隊(duì)?wèi)?zhàn)車(chē)的寬度就是四英尺又八點(diǎn)五英寸。羅馬人為什么以四英尺又八點(diǎn)五英寸為戰(zhàn)車(chē)的輪距寬度呢？原因很簡(jiǎn)單，這是牽引一輛戰(zhàn)車(chē)的兩匹馬屁股的寬度。

有趣的是，美國(guó)航天飛機(jī)燃料箱的兩旁有兩個(gè)火箭推進(jìn)器，因?yàn)檫@些推進(jìn)器造好之后要用火車(chē)運(yùn)送，路上又要通過(guò)一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車(chē)軌道寬一點(diǎn)，因此火箭助推器的寬度由鐵軌的寬度所決定。所以，今天世界上最先進(jìn)的運(yùn)輸系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，在兩千年前便由兩匹馬的屁股寬度決定了！人們關(guān)于習(xí)慣的一切理論都可以用“路徑依賴(lài)”來(lái)解釋。它告訴我們，要想路徑依賴(lài)的負(fù)面效應(yīng)不發(fā)生，那么在最開(kāi)始的時(shí)候就要找準(zhǔn)一個(gè)正確的方向。每個(gè)人都有自己的基本思維模式，這種模式很大程度上會(huì)決定你以后的人生道路。而這種模式的基礎(chǔ)，其實(shí)是早在童年時(shí)期就奠定了的。做好了你的第一次選擇，你就設(shè)定了自己的人生。

十九、奧卡姆剃刀原理

公元14 世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉對(duì)當(dāng)時(shí)無(wú)休無(wú)止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類(lèi)的爭(zhēng)吵感到厭倦，于是著書(shū)立說(shuō)，宣傳唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性要領(lǐng)都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地“剃除”。他所主張的“思維經(jīng)濟(jì)原則”，概括起來(lái)就是“如無(wú)必要，勿增實(shí)體。”因?yàn)樗怯?guó)奧卡姆人，人們就把這句話稱(chēng)為“奧卡姆剃刀”。這把剃刀出鞘后，剃禿了幾百年間爭(zhēng)論不休的經(jīng)院哲學(xué)和基督教神學(xué)，使科學(xué)、哲學(xué)從神學(xué)中分離出來(lái)，引發(fā)了歐洲的文藝復(fù)興和宗教改革。同時(shí)，這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說(shuō)，威廉本人也受到傷害。然而，這并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數(shù)百年越來(lái)越快，并早已超越了原來(lái)狹窄的領(lǐng)域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。

今天，這把陰冷閃光的剃刀又向我們復(fù)雜的企業(yè)管理發(fā)出了挑戰(zhàn)，指出許多東西是有害無(wú)益的，我們正在被這些自己制造的麻煩壓跨。事實(shí)上，我們的組織正不斷膨脹，制度越來(lái)越煩瑣，文件越來(lái)越多，但效率卻越來(lái)越低。這迫使我們使用“奧卡姆剃刀”，采用簡(jiǎn)單管理，化繁為簡(jiǎn)，將復(fù)雜的事物變簡(jiǎn)單。為什么要將復(fù)雜變簡(jiǎn)單呢？因?yàn)閺?fù)雜容易使人迷失，只有簡(jiǎn)單化后才利于人們理解和操作。隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，時(shí)間和精力成為人們的稀缺資源，管理者的時(shí)間更加有限，許多終日忙忙碌碌的管理者卻鮮有成效，究其原因正是缺乏簡(jiǎn)單管理的思維和能力，分不清“重要的事”與“緊迫的事”，結(jié)果成為了低績(jī)效或失敗的管理者。從這個(gè)意義上講，管理之道就是簡(jiǎn)化之道，簡(jiǎn)化才意味著對(duì)事務(wù)真正的掌控。簡(jiǎn)單管理對(duì)于處于轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)時(shí)期的中國(guó)企業(yè)具有非凡的意義，但簡(jiǎn)單管理本身卻不是簡(jiǎn)單。奧卡姆剃刀定律也認(rèn)為：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。一些人動(dòng)輒以“無(wú)為而治”、“治大國(guó)若烹小鮮”來(lái)概括簡(jiǎn)單管理，但又有幾人能若庖丁般游刃有余？我們所知道的一流的企業(yè)家無(wú)不抱著異常謹(jǐn)慎的態(tài)度經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如比爾蓋茨“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”的論斷、張瑞敏“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的心態(tài)以及任正非一直所擔(dān)憂的“華為的冬天”?？梢?jiàn)，簡(jiǎn)單管理作為一種古老而嶄新的管理思維和能力，蘊(yùn)涵著深刻的內(nèi)涵。

二十、光環(huán)效應(yīng)

暈輪效應(yīng)(英文The Halo Effect），又稱(chēng)“光環(huán)效應(yīng)”，屬于心理學(xué)范疇，暈輪效應(yīng)指人們對(duì)他人的認(rèn)知判斷首先是根據(jù)個(gè)人的好惡得出的,然后再?gòu)倪@個(gè)判斷推論出認(rèn)知對(duì)象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。如果認(rèn)知對(duì)象被標(biāo)明是'好'的,他就會(huì)被'好'的光圈籠罩著,并被賦予一切好的品質(zhì);如果認(rèn)知對(duì)象被標(biāo)明是'壞'的,他就會(huì)被'壞'的光圈籠罩著,他所有的品質(zhì)都會(huì)被認(rèn)為是壞的。這種強(qiáng)烈知覺(jué)的品質(zhì)或特點(diǎn)，就象月亮形式的光環(huán)一樣，向周?chē)鷱浡U(kuò)散，從而掩蓋了其它品質(zhì)或特點(diǎn)所以就形象地稱(chēng)之為光環(huán)效應(yīng)。

有時(shí)候暈輪效應(yīng)會(huì)對(duì)人際關(guān)系產(chǎn)生積極效應(yīng)，比如你對(duì)人誠(chéng)懇，那么即便你能力較差，別人對(duì)你也會(huì)非常信任，因?yàn)閷?duì)方只看見(jiàn)你的誠(chéng)懇。最典型的例子，就是當(dāng)我們看到某個(gè)明星在媒體上爆出一些丑聞時(shí)總是很驚訝，而事實(shí)上我們心中這個(gè)明星的形象根本就是她在銀幕或媒體上展現(xiàn)給我們的那圈“月暈”，它真實(shí)地人格我們是不得而知的，僅僅是推斷的。

暈輪效應(yīng)最早是由美國(guó)著名心理學(xué)家愛(ài)德華·桑戴克于20 世紀(jì)20 年代提出的。他認(rèn)為，人們對(duì)人的認(rèn)知和判斷往往只從局部出發(fā)，擴(kuò)散而得出整體印象，也即常常以偏概全。一個(gè)人如果被標(biāo)明是好的，他就會(huì)被一種積極肯定的光環(huán)籠罩，并被賦予一切都好的品質(zhì)；如果一個(gè)人被標(biāo)明是壞的，他就被一種消極否定的光環(huán)所籠罩，并被認(rèn)為具有各種壞品質(zhì)。這就好象刮風(fēng)天氣前夜月亮周?chē)霈F(xiàn)的圓環(huán)（月暈），其實(shí)呢，圓環(huán)不過(guò)是月亮光的擴(kuò)大化而已。據(jù)此，桑戴克為這一心理現(xiàn)象起了一個(gè)恰如其分的名稱(chēng)“暈輪效應(yīng)”，也稱(chēng)作“光環(huán)作用”。心理學(xué)家戴恩做過(guò)一個(gè)這樣的實(shí)驗(yàn)。他讓被試看一些照片，照片上的人有的很有魅力，有的無(wú)魅力，有的中等。然后讓被試在與魅力無(wú)關(guān)的特點(diǎn)方面評(píng)定這些人。結(jié)果表明，被試對(duì)有魅力的人比對(duì)無(wú)魅力的賦予更多理想的人格特征，如和藹、沉著，好交際等。

暈輪效應(yīng)不但常表現(xiàn)在以貌取人上，而且還常表現(xiàn)在以服裝定地位、性格，以初次言談定人的才能與品德等方面。在對(duì)不太熟悉的人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，這種效應(yīng)體現(xiàn)得尤其明顯。從認(rèn)知角度講，暈輪效應(yīng)僅僅抓住并根據(jù)事物的個(gè)別特征，而對(duì)事物的本質(zhì)或全部特征下結(jié)論，是很片面的。因而，在人際交往中，我們應(yīng)該注意告誡自己不要被別人的暈輪效應(yīng)所影響，而陷入暈輪效應(yīng)的誤區(qū)。

二十一、皮格馬利翁效應(yīng)

“皮格瑪利翁效應(yīng)”留給我們這樣一個(gè)啟示：贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨?，?dāng)一個(gè)獲得另一個(gè)人的信任、贊美時(shí)，他便感覺(jué)獲得了社會(huì)支持，從而增強(qiáng)了自我價(jià)值，變得自信、自尊，獲得一種積極向上的動(dòng)力，并盡力達(dá)到對(duì)方的期待，以避免對(duì)方失望，從而維持這種社會(huì)支持的連續(xù)性。

遠(yuǎn)古時(shí)候，塞浦路斯王子皮格馬利翁喜愛(ài)雕塑。一天，他成功塑造了一個(gè)美女的形象，愛(ài)不釋手，每天以深情的眼光觀賞不止?？粗粗?，美女竟活了。

1968 年，兩位美國(guó)心理學(xué)家來(lái)到一所小學(xué)，他們從一至六年級(jí)中各選3 個(gè)班，在學(xué)生中進(jìn)行了一次煞有介事的“發(fā)展測(cè)驗(yàn)”。然后，他們以贊美的口吻將有優(yōu)異發(fā)展可能的學(xué)生名單通知有關(guān)老師。8 個(gè)月后，他們又來(lái)到這所學(xué)校進(jìn)行復(fù)試，結(jié)果名單上的學(xué)生成績(jī)有了顯著進(jìn)步，而且情感、性格更為開(kāi)朗，求知欲望強(qiáng)，敢于發(fā)表意見(jiàn)，與教師關(guān)系也特別融洽。實(shí)際上，這是心理學(xué)家進(jìn)行的一次期望心理實(shí)驗(yàn)。他們提供的名單純粹是隨便抽取的。他們通過(guò)“權(quán)威性的謊言”暗示教師，堅(jiān)定教師對(duì)名單上學(xué)生的信心，雖然教師始終把這些名單藏在內(nèi)心深處，但掩飾不住的熱情仍然通過(guò)眼神、笑貌、音調(diào)滋潤(rùn)著這些學(xué)生的心田，實(shí)際上他們扮演了皮格馬利翁的角色。學(xué)生潛移默化地受到影響，因此變得更加自信，奮發(fā)向上的激流在他們的血管中蕩漾，于是他們?cè)谛袆?dòng)上就不知不覺(jué)地更加努力學(xué)習(xí)，結(jié)果就有了飛速的進(jìn)步。這個(gè)令人贊嘆不已的實(shí)驗(yàn)，后來(lái)被譽(yù)為“皮格馬利翁效應(yīng)”或“期待效應(yīng)”或“羅森塔爾效應(yīng)”。于是，皮格馬利翁效應(yīng)也被總結(jié)為：“說(shuō)你行，你就行，不行也行；說(shuō)你不行，你就不行，行也不行。”

學(xué)會(huì)保護(hù)孩子的自尊心和自信心

﹡不故意為難孩子，以免讓孩子感到難堪。

﹡不把孩子的錯(cuò)誤公開(kāi)。

﹡過(guò)激的批評(píng)后要適時(shí)地降溫。

﹡用愛(ài)心去保護(hù)孩子的自尊心、自信心。

﹡多表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)，少指責(zé)埋怨。

﹡注意發(fā)現(xiàn)孩子的閃光點(diǎn)，并耐心去培養(yǎng)，使之不斷發(fā)揚(yáng)光大。

﹡如果孩子有了缺點(diǎn)，要耐心幫助分析原因，鼓勵(lì)他們克服糾正。

﹡孩子越小，心靈越不設(shè)防，越容易受傷害，父母需要給予小心呵護(hù)。

﹡正確對(duì)待孩子的學(xué)習(xí)成績(jī)，或者說(shuō)成敗體驗(yàn)。

﹡多給孩子留面子，不要當(dāng)著別人訓(xùn)斥、指責(zé)孩子。

﹡不要當(dāng)別人的面嘮叨孩子曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的話或做過(guò)的事。

﹡每天劃出一定的時(shí)間與孩子分享。

﹡接受孩子的各種感情表現(xiàn)，決不要輕易否定。

﹡強(qiáng)調(diào)孩子的優(yōu)點(diǎn)比批評(píng)缺點(diǎn)更有效。

﹡讓孩子負(fù)些責(zé)任，讓孩子自己去做一些力所能及的事情。

﹡多花時(shí)間與孩子談心、交流。

﹡勇于向孩子承認(rèn)錯(cuò)誤。

二十二、海格力斯效應(yīng)

人生在世，人際間或群體間的摩擦、誤解乃至糾葛恩怨總是在所難免，如果肩上扛著“仇恨袋”，心中裝著“仇恨袋”，生活只會(huì)是如負(fù)重登山、舉步維艱了，最后，只會(huì)堵死自己的路。這就是海格力斯效應(yīng)。

海格力斯效應(yīng)會(huì)使人陷入無(wú)休止的煩惱之中，錯(cuò)過(guò)人生中許多美麗的風(fēng)景，再?zèng)]有真正的快樂(lè)，在沒(méi)有新的進(jìn)步了。以眼還眼，以牙還牙”，“以其人之道還治其人之身”，“你跟我過(guò)不去，我也讓你不痛快”。被稱(chēng)為“海格力斯效應(yīng)”。

這是一種人際間或群體間存在的怨怨相報(bào)、致使仇恨越來(lái)越深的社會(huì)心理效應(yīng)。希臘神話故事中有位英雄大力士，叫海格力斯，一天，他走在坎坷不平的路上，看見(jiàn)腳邊有個(gè)像鼓起的袋子樣的東西，很難看，誨格力斯便踩了那東西一腳。誰(shuí)知那東西不但沒(méi)被海格力斯一腳踩破，反而膨脹起來(lái)，并成倍成倍地加大，這激怒了英雄海格力斯。他順手操起—根碗口粗的木棒砸那個(gè)怪東西，好家伙，那東西竟膨脹到把路也堵死了。海格力斯奈何不了他，正在納悶，一位圣者走到海格力斯跟前對(duì)他說(shuō)：“朋友．快別動(dòng)它了，忘了它，離它遠(yuǎn)去吧。它叫仇恨袋，你不惹它，它便會(huì)小如當(dāng)初；你若侵犯它，它就會(huì)膨脹起來(lái)與你敵對(duì)到底?！背鸷拚绾８窳λ顾龅降倪@個(gè)袋子，開(kāi)始很小，如果你忽略它，矛盾化解，它會(huì)自然消失；如果你與它過(guò)不去，加恨于它，它會(huì)加倍地報(bào)復(fù)。生活中這種現(xiàn)象比比皆是：兩人出于誤解或嫉妒，鬧了矛盾，你若想報(bào)復(fù)對(duì)方，便會(huì)加深對(duì)方對(duì)你的仇恨．于是他會(huì)更挖空心思地加害于你；你若再不罷休，他會(huì)更惡毒地報(bào)復(fù)你，直到兩敗俱傷。

二十三、霍布森選擇效應(yīng)

1631 年，英國(guó)劍橋商人霍布森從事馬匹生意，他說(shuō)，你們買(mǎi)我的馬、租我的馬，隨你的便，價(jià)格都便宜?；舨忌鸟R圈大大的、馬匹多多的，然而馬圈只有一個(gè)小門(mén)，高頭大馬出不去，能出來(lái)的都是瘦馬、賴(lài)馬、小馬，來(lái)買(mǎi)馬的左挑右選，不是瘦的，就是賴(lài)的?；舨忌辉试S人們?cè)隈R圈的出口處選。大家挑來(lái)挑去，自以為完成了滿意的選擇，最后的結(jié)果可想而知——只是一個(gè)低級(jí)的決策結(jié)果，其實(shí)質(zhì)是小選擇、假選擇、形式主義的選擇。人們自以為作了選擇，而實(shí)際上思維和選擇的空間是很小的。有了這種思維的自我僵化，當(dāng)然不會(huì)有創(chuàng)新，所以它是一個(gè)陷阱。后來(lái)，管理學(xué)家西蒙，把這種沒(méi)有選擇余地的所謂“選擇”譏諷“霍布森選擇”?；舨忌x擇是一個(gè)小選擇、是一個(gè)假選擇，大同小異的選擇就是假選擇。

霍布森選擇效應(yīng)的啟示

霍布森選擇效應(yīng)對(duì)我們的啟示在于：對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，如果陷入“霍布森選擇效應(yīng)”的困境，就不可能發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。道理很簡(jiǎn)單，任何好與壞、優(yōu)與劣，都是在對(duì)比選擇中產(chǎn)生的，只有擬定出一定數(shù)量和質(zhì)量的方案對(duì)比選擇、判斷才有可能做到合理。如只有在許多可供對(duì)比選擇的反感中進(jìn)行研究，并能夠在對(duì)其了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行判斷，才算得上判斷。因此，沒(méi)有選擇余地的“選擇”，就等于無(wú)法判斷，就等于扼殺創(chuàng)造。因此，沒(méi)有選擇的余地就等于扼殺前途。一個(gè)人選擇了什么樣的環(huán)境，就選擇了什么樣的生活，想要改變就必須有更大的選擇空間。

霍布森選擇效應(yīng)的另一個(gè)啟示是：如果管理者用這個(gè)別無(wú)選擇的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束和衡量別人，必將扼殺多樣化的思維，從而也扼殺了別人的創(chuàng)造力。一個(gè)企業(yè)家在挑選部門(mén)經(jīng)理時(shí)，往往只局限于在自己的圈子里挑選人才，選來(lái)選去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行挑選，很容易出現(xiàn)“霍布森選擇”的局面，甚至出現(xiàn)“矮子里拔將軍”的慘淡狀況。管理上有一條重要的格言：“當(dāng)看上去只有一條路可走時(shí)，這條路往往是錯(cuò)誤的?！焙翢o(wú)疑問(wèn)，只有一種備選方案就無(wú)所謂擇優(yōu)，沒(méi)有了擇優(yōu)，決策也就失去了意義。用一個(gè)呆板不變的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求員工的管理者，會(huì)激起員工的不滿與憤怒。管理者應(yīng)該不要使員工陷入霍布森選擇效應(yīng)，更不能把他們約束在任何一張無(wú)形的鐵床上。

二十四、巴納姆效應(yīng)

人們常常認(rèn)為一種籠統(tǒng)的、一般性的人格描述十分準(zhǔn)確地揭示了自己的特點(diǎn)，心理學(xué)上將這種傾向稱(chēng)為“巴納姆效應(yīng)”(Barnum effect)。

巴納姆效應(yīng)又叫福勒效應(yīng)，因?yàn)樗钤缡怯尚睦韺W(xué)家伯特倫·福勒與1948 年通過(guò)試驗(yàn)證明的。

在日常生活中，我們既不可能每時(shí)每刻去反省自己，也不可能總把自己放在局外人的地位來(lái)觀察自己，于是只能借助外界信息來(lái)認(rèn)識(shí)自己。正因如此，每個(gè)人在認(rèn)識(shí)自我時(shí)很容易受外界信息的暗示，迷失在環(huán)境當(dāng)中，受到周?chē)畔⒌陌凳?，并把他人的言行作為自己行?dòng)的參照?！鞍图{姆效應(yīng)”指的就是這樣一種心理傾向，即人很容易受到來(lái)自外界信息的暗示，從而出現(xiàn)自我知覺(jué)的偏差，認(rèn)為一種籠統(tǒng)的、一般性的人格描述十分準(zhǔn)確地揭示了自己的特點(diǎn)。

這個(gè)效應(yīng)是以一位廣受歡迎的著名魔術(shù)師肖曼·巴納姆來(lái)命名的，他曾經(jīng)在評(píng)價(jià)自己的表演時(shí)說(shuō)：他的節(jié)目之所以受歡迎，是因?yàn)楣?jié)目中包含了每個(gè)人都喜歡的成分，所以每一分鐘都有人上當(dāng)受騙。有位心理學(xué)家曾經(jīng)針對(duì)這種一效應(yīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他給一群人做完明尼蘇打多相人格檢查表（MMPI）后，拿出兩份結(jié)果讓參加者判斷哪一份是自己的結(jié)果。事實(shí)上，一份是參加者自己的結(jié)果，另一份是多數(shù)人的回答平均起來(lái)的結(jié)果。參加者竟然認(rèn)為后者更準(zhǔn)確地表達(dá)了自己的人格特征。

這項(xiàng)研究告訴我們，每個(gè)人很容易相信一個(gè)籠統(tǒng)的、一般性的人格描述特別適合他。即使這種描述十分空洞，他仍然認(rèn)為反映了自己的人格面貌。曾經(jīng)有心理學(xué)家用一段籠統(tǒng)的、幾乎適用于任何人的話讓大學(xué)生判斷是否適合自己，結(jié)果，絕大多數(shù)大學(xué)生認(rèn)為這段話將自己刻畫(huà)得細(xì)致入微、準(zhǔn)確至極。

下面一段話是心理學(xué)家使用的材料，你覺(jué)得是否也適合你呢？

你很需要?jiǎng)e人喜歡并尊重你。你有自我批判的傾向。你有許多可以成為你優(yōu)勢(shì)的能力沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)，同時(shí)你也有一些缺點(diǎn)，不過(guò)你一般可以克服它們。你與異性交往有些困難，盡管外表上顯得很從容，其實(shí)你內(nèi)心焦急不安。你有時(shí)懷疑自己所做的決定或所做的事是否正確。你喜歡生活有些變化，厭惡被人限制。你以自己能獨(dú)立思考而自豪，別人的建議如果沒(méi)有充分的證據(jù)你不會(huì)接受。你認(rèn)為在別人面前過(guò)于坦率地表露自己是不明智的。你有時(shí)外向、親切、好交際，而有時(shí)則內(nèi)向、謹(jǐn)慎、沉默。你的有些抱負(fù)往往很不現(xiàn)實(shí)。這其實(shí)是一頂套在誰(shuí)頭上都合適的帽子。在生活中，這種效應(yīng)的典型反映是在算命過(guò)程中。很多人請(qǐng)教過(guò)算命先生后都認(rèn)為算命先生說(shuō)的“很準(zhǔn)”。其實(shí)，那些求助算命的人本身就有易受暗示的特點(diǎn)。當(dāng)人的情緒處于低落、失意的時(shí)候，對(duì)生活失去控制感，于是，安全感也受到影響。一個(gè)缺乏安全感的人，心理的依賴(lài)性也大大增強(qiáng)，受暗示性就比平時(shí)更強(qiáng)了。加上算命先生善于揣摩人的內(nèi)心感受，稍微能夠理解求助者的感受，求助者立刻會(huì)感到一種精神安慰。算命先生接下來(lái)再說(shuō)一段一般的、無(wú)關(guān)痛癢的話便會(huì)使求助者深信不疑。

二十五、超限效應(yīng)

馬克·吐溫聽(tīng)牧師演講時(shí)，最初感覺(jué)牧師講得好，打算捐款；10 分鐘后，牧師還沒(méi)講完，他不耐煩了，決定只捐些零錢(qián)；又過(guò)了10 分鐘，牧師還沒(méi)有講完，他決定不捐了。在牧師終于結(jié)束演講開(kāi)始募捐時(shí)，過(guò)于氣憤的馬克.吐溫不僅分文未捐，還從盤(pán)子里偷了2 元錢(qián)。而這種由于剌激過(guò)多強(qiáng)或作用時(shí)間過(guò)久，而引起逆反心理的現(xiàn)象，就是“超限效應(yīng)”。

超限效應(yīng)的啟示

1、刺激過(guò)多、過(guò)強(qiáng)或作用時(shí)間過(guò)久，往往會(huì)引起對(duì)方心理極不耐煩或逆反，這樣會(huì)事與愿違，就象馬克.吐溫一樣不僅不捐錢(qián)，反而還從盤(pán)子里偷走了2 元錢(qián)。

2、超限效應(yīng)反應(yīng)了幾個(gè)問(wèn)題：1、以自我為中心; 2、沒(méi)有注意方式、方法;3、沒(méi)能注意“度”的把握;4、沒(méi)有換位思考。

超限效應(yīng)的注意事項(xiàng)

1、明確做事的目的，所有的步驟一定要圍繞目的展開(kāi);

2、步驟一定要有效，始終與目的對(duì)照;

3、學(xué)會(huì)用“南風(fēng)法則”關(guān)心、體恤下屬;

4、學(xué)會(huì)用“互惠定律”，希望別人做好的同時(shí)，首先考慮自己是否做好，是否讓對(duì)方滿意.

超限效應(yīng)的實(shí)際應(yīng)用

超限效應(yīng)在家庭教育中時(shí)常發(fā)生。如：當(dāng)孩子不用心而沒(méi)考好時(shí)，父母會(huì)一次、兩次、三次，甚至四次、五次重復(fù)對(duì)一件事作同樣的批評(píng)，使孩子從內(nèi)疚不安到不耐煩最后反感討厭。被“逼急”了，就會(huì)出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因?yàn)楹⒆右坏┦艿脚u(píng)，總需要一段時(shí)間才能恢復(fù)心理平衡，受到重復(fù)批評(píng)時(shí)，他心里會(huì)嘀咕：“怎么老這樣對(duì)我？”孩子挨批評(píng)的心情就無(wú)法復(fù)歸平靜，反抗心理就高亢起來(lái)?？梢?jiàn)，家長(zhǎng)對(duì)孩子的批評(píng)不能超過(guò)限度，應(yīng)對(duì)孩子“犯一次錯(cuò)，只批評(píng)一次”。如果非要再次批評(píng)，那也不應(yīng)簡(jiǎn)單地重復(fù)，要換個(gè)角度，換種說(shuō)法。這樣，孩子才不會(huì)覺(jué)得同樣的錯(cuò)誤被“揪住不放”，厭煩心理、逆反心理也會(huì)隨之減低。

二十六、登門(mén)檻效應(yīng)（Foot In The Door Effect）又稱(chēng)得寸進(jìn)尺效應(yīng)

登門(mén)檻效應(yīng)（Foot In The Door Effect）又稱(chēng)得寸進(jìn)尺效應(yīng)，是指一個(gè)一旦接受了他人的一個(gè)微不足道的要求，為了避免認(rèn)知上的不協(xié)調(diào)，或想給他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求。這種現(xiàn)象，猶如登門(mén)坎時(shí)要一級(jí)臺(tái)階一級(jí)臺(tái)階地登，這樣能更容易更順利地登上高處。心理學(xué)家認(rèn)為，在一般情況下，人們都不愿接受較高較難的要求，因?yàn)樗M(fèi)時(shí)費(fèi)力又難以成功，相反，人們卻樂(lè)于接受較小的、較易完成的要求，在實(shí)現(xiàn)了較小的要求后，人們才慢慢地接受較大的要求，這就是“登門(mén)坎效應(yīng)”對(duì)人的影響。明代洪自成也曾談到這個(gè)問(wèn)題，他在《菜根譚》中說(shuō)：“攻之惡勿太嚴(yán)，要思其堪受；教人之善勿太高，當(dāng)使人可從?！?/pre>
這個(gè)效應(yīng)是美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家弗里德曼與弗雷瑟于1966年做的“無(wú)壓力的屈從——登門(mén)坎技術(shù)”的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)中提出的。
實(shí)驗(yàn)過(guò)程是這樣的：實(shí)驗(yàn)者讓助手到兩個(gè)居民區(qū)勸人們?cè)诜壳柏Q一塊寫(xiě)有“小心駕駛”的大標(biāo)語(yǔ)牌。在第一個(gè)居民區(qū)向人們直接提出這個(gè)要求，結(jié)果遭到很多居民的拒絕，接受的僅為被要求者的１７％。在第二個(gè)居民區(qū)，先請(qǐng)求各居民在一份贊成安全行駛的請(qǐng)?jiān)笗?shū)上簽字，這是很容易做到的小小要求，幾乎所有的被要求者都照辦了。幾周后再向他們提出豎牌的要求，結(jié)果接受者竟占被要求者的５５％。
研究者認(rèn)為，人們拒絕難以做到的或違反意愿的請(qǐng)求是很自然的；但是他一旦對(duì)于某種小請(qǐng)求找不到拒絕的理由，就會(huì)增加同意這種要求的傾向；而當(dāng)他卷入了這項(xiàng)活動(dòng)的一小部分以后，便會(huì)產(chǎn)生自己是關(guān)心社會(huì)福利者的知覺(jué)、自我概念或態(tài)度。這時(shí)如果他拒絕后來(lái)的更大要求，就會(huì)出現(xiàn)認(rèn)知上的不協(xié)調(diào)，于是恢復(fù)協(xié)調(diào)的內(nèi)部壓力就會(huì)支使他繼續(xù)干下去或做出更多的幫助，并使態(tài)度拓改變成為持久的。不言而喻，前一組的家庭主婦同意率之所以超過(guò)半數(shù)，是因?yàn)樵谶@之前對(duì)她們提出了一個(gè)較小的要求；而后一組的家庭主婦同意率之所以不足20%，是因?yàn)樵谶@之前對(duì)她們沒(méi)有提出一個(gè)較小的要求。換句話說(shuō)，前一組的家庭主婦的同意率之所以高于后一組的家庭主婦，是因?yàn)槿藗兊臐撘庾R(shí)里總是希望自己給人留下首尾一致的印象。
二十七、凡勃倫效應(yīng)
美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡勃倫提出凡勃倫效應(yīng)：商品價(jià)格定得越高越能暢銷(xiāo)。它是指消費(fèi)者對(duì)一種商品需求的程度因其標(biāo)價(jià)較高而不是較低而增加。它反映了人們進(jìn)行揮霍性消費(fèi)的心理愿望。
款式、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣(mài)80 元，進(jìn)入大商場(chǎng)的柜臺(tái)，就要賣(mài)到幾百元，卻總有人愿意買(mǎi)。1.66 萬(wàn)元的眼鏡架、6.88 萬(wàn)元的紀(jì)念表、168 萬(wàn)元的頂級(jí)鋼琴，這些近乎“天價(jià)”的商品，往往也能在市場(chǎng)上走俏。其實(shí)，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)這類(lèi)商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，即一些商品價(jià)格定得越高，就越能受到消費(fèi)者的青睞。由于這一現(xiàn)象最早由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡勃倫注意到，因此被命名為“凡勃倫效應(yīng)”。
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的消費(fèi)會(huì)隨著收入的增加，而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過(guò)渡到追求品位格調(diào)。了解了“凡勃倫效應(yīng)”，我們也可以利用它來(lái)探索新的經(jīng)營(yíng)策略。比如憑借媒體的宣傳，將自己的形象轉(zhuǎn)化為商品或服務(wù)上的聲譽(yù)，使商品附帶上一種高層次的形象，給人以“名貴”和“超凡脫俗”的印象，從而加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)商品的好感。這種價(jià)值的轉(zhuǎn)換在消費(fèi)者從數(shù)量，質(zhì)量購(gòu)買(mǎi)階段過(guò)渡到感性購(gòu)買(mǎi)階段時(shí)，就成為可能。實(shí)際上，在東南沿海的一些發(fā)達(dá)地區(qū)，感性消費(fèi)已經(jīng)逐漸成為一種時(shí)尚，而只要消費(fèi)者有能力進(jìn)行這種感性購(gòu)買(mǎi)時(shí)，“凡勃倫效應(yīng)”就可以被有效地轉(zhuǎn)化為提高市場(chǎng)份額營(yíng)銷(xiāo)策略。
核心理念：價(jià)格有時(shí)越高，東西卻越好賣(mài)。
應(yīng)用要訣：抓住消費(fèi)心理，注重感情因素。
應(yīng)用領(lǐng)域：企業(yè)經(jīng)營(yíng)、社會(huì)生活、營(yíng)銷(xiāo)。
二十八、青蛙效應(yīng)
青蛙效應(yīng)（frog effect）是指把一只青蛙扔進(jìn)開(kāi)水里，它因感受到巨大的痛苦便會(huì)用力一蹬，躍出水面，從而獲得生存的機(jī)會(huì)。當(dāng)把一只青蛙放在一盆溫水里并逐漸加熱時(shí)，由于青蛙已慢慢適應(yīng)了那愜意的水溫，所以當(dāng)溫度已升高到一定程度時(shí)，青蛙便再也沒(méi)有力量躍出水面了。于是，青蛙便在舒適之中被燙死了。
“青蛙效應(yīng)”源自十九世紀(jì)末，美國(guó)康奈爾大學(xué)曾進(jìn)行過(guò)一次著名的“青蛙試驗(yàn)”：他們將一只青蛙放在煮沸的大鍋里，青蛙觸電般地立即竄了出去。后來(lái)，人們又把它放在一個(gè)裝滿涼水的大鍋里，任其自由游動(dòng)。然后用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺(jué)到外界溫度的變化，卻因惰性而沒(méi)有立即往外跳，直到到后來(lái)熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟。 科學(xué)家經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為，這只青蛙第一次之所以能“逃離險(xiǎn)境”，是因?yàn)樗艿搅朔兴膭×掖碳?，于是便使出全部的力量跳了出?lái)，第二次由于沒(méi)有明顯感覺(jué)到刺激，因此，這只青蛙便失去了警惕，沒(méi)有了危機(jī)意識(shí)，它覺(jué)得這一溫度正適合，然而當(dāng)它感覺(jué)到危機(jī)時(shí)，已經(jīng)沒(méi)有能力從水里逃出來(lái)了。
“青蛙效應(yīng)”告訴人們，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒(méi)有疼痛的感覺(jué)，最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。一個(gè)企業(yè)不要滿足于眼前的既得利益，不要沉湎于過(guò)去的勝利和美好愿望之中，而忘掉危機(jī)的逐漸形成和看不到失敗一步步地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。而一個(gè)人或企業(yè)應(yīng)居安思危，適時(shí)宣揚(yáng)危機(jī)，適度加壓，使處危境而不知危境的人猛醒，使放慢腳步的人加快腳步，不斷超越自己，超越過(guò)去。事實(shí)上，造成危機(jī)的許多誘因早已潛伏在企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危機(jī)意識(shí)，對(duì)此沒(méi)有足夠的重視。有時(shí)，看起來(lái)很不起眼的小事，經(jīng)過(guò)“連鎖反應(yīng)”、“滾雪球效應(yīng)”、“惡性循環(huán)”，有可能演變成摧毀企業(yè)的危機(jī)。比爾·蓋茨有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18 個(gè)月?！逼髽I(yè)要避免“溫水煮蛙”現(xiàn)象，首先要求其最高管理層具備危機(jī)意識(shí)，企業(yè)才不致在戰(zhàn)略上迷失方向，不經(jīng)意之間滑入危機(jī)的泥潭之中。值得重視的是，危機(jī)管理并非是企業(yè)最高管理層或某些職能部門(mén)，如安全部門(mén)、公關(guān)部門(mén)的事情，而應(yīng)成為每個(gè)職能部門(mén)和每位員工共同面臨的課題。在最高管理層具備危機(jī)意識(shí)的基礎(chǔ)上，企業(yè)要善于將這種危機(jī)意識(shí)向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的思想，提高員工對(duì)危機(jī)發(fā)生的警惕性，使危機(jī)管理能夠落實(shí)到每位員工的實(shí)際行動(dòng)中，做到防微杜漸、臨危不亂。
二十九、異性效應(yīng)
在人際關(guān)系中，異性接觸會(huì)產(chǎn)生一種特殊的相互吸引力和激發(fā)力，并能從中體驗(yàn)到難以言傳的感情追求，對(duì)人的活動(dòng)和學(xué)習(xí)通常起積極的影響。這種現(xiàn)象稱(chēng)為“異性效應(yīng)”。“異性效應(yīng)”是一種普遍存在的心理現(xiàn)象，這種效應(yīng)尤以青少年為甚。其表現(xiàn)是有兩性共同參加的活動(dòng)，較之只有同性參加的活動(dòng)，參加者一般會(huì)感到更愉快，干得也更起勁，更出色。這是因?yàn)楫?dāng)有異性參加活動(dòng)時(shí)，異性間心理接近的需要得到了滿足，因而會(huì)使人獲得程度不同的愉悅感，并激發(fā)起內(nèi)在的積極性和創(chuàng)造力。男性和女性一起做事、處理問(wèn)題都會(huì)顯得比較順利。
異性效應(yīng)有自己發(fā)生的條件。在一個(gè)集體中，異性人數(shù)的構(gòu)成，無(wú)論哪一方，不能少于所需要的最低比例——百分之二十，而且，年齡要相差不大。隨著學(xué)生身心走向成熟，特別注意異性對(duì)自己的評(píng)價(jià)，尋求機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己。在異性面前，重視個(gè)人的容貌和裝束，更強(qiáng)烈地維護(hù)自己的自尊心。這本身便是一種道德約束力，異性效應(yīng)的道德教育機(jī)制，關(guān)鍵也在這里。
三十、蝴蝶效應(yīng)
蝴蝶效應(yīng)（ The Butterfly Effect）是指在一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)的長(zhǎng)期的巨大的連鎖反應(yīng)。這是一種HU混沌UH現(xiàn)象。蝴蝶在HU熱帶UH輕輕扇動(dòng)一下翅膀，遙遠(yuǎn)的國(guó)家就可能造成一場(chǎng)颶風(fēng)。蝴蝶效應(yīng)也是系列科幻驚悚電影的名稱(chēng)，《蝴蝶效應(yīng) 1》于2004 年上映，續(xù)集《蝴蝶效應(yīng)2》于2006 年上映，《蝴蝶效應(yīng)3》是一部前傳性質(zhì)的電影，于2009 年上映?，斃麃啞P莉于2008 年推出的新碟也以《蝴蝶效應(yīng)》為名。
美國(guó)氣象學(xué)家愛(ài)德華·羅倫茲（Edward Lorenz）1963 年在一篇提交紐約科學(xué)院的論文中分析了這個(gè)效應(yīng)。“一個(gè)氣象學(xué)家提及，如果這個(gè)理論被證明正確，一個(gè)海鷗扇動(dòng)翅膀足以永遠(yuǎn)改變天氣變化。”在以后的演講和論文中他用了更加有詩(shī)意的蝴蝶。對(duì)于這個(gè)效應(yīng)最常見(jiàn)的闡述是：“一只蝴蝶在HU巴西UH輕拍翅膀，可以導(dǎo)致一個(gè)月后德克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。”這句話的來(lái)源，是這位氣象學(xué)家制作了一個(gè)電腦程序，這個(gè)可以模擬氣候的變化，并用圖像來(lái)表示。最后他發(fā)現(xiàn)，圖像是混沌的，而且十分像一只蝴蝶張開(kāi)的雙翅，因而他形象地將這一圖形以“蝴蝶扇動(dòng)翅膀”的方式進(jìn)行闡釋?zhuān)谑潜阌辛松鲜龅恼f(shuō)法。蝴蝶效應(yīng)通常用于天氣、股票市場(chǎng)等在一定時(shí)段難以預(yù)測(cè)的比較復(fù)雜的系統(tǒng)中。此效應(yīng)說(shuō)明，事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴(lài)性，初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。
蝴蝶效應(yīng)在社會(huì)學(xué)界用來(lái)說(shuō)明：一個(gè)壞的微小的機(jī)制，如果不加以及時(shí)地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會(huì)給社會(huì)帶來(lái)非常大的危害，戲稱(chēng)為“龍卷風(fēng)”或“風(fēng)暴”；一個(gè)好的微小的機(jī)制，只要正確指引，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，將會(huì)產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)，或稱(chēng)為“革命”。
“蝴蝶效應(yīng)”之所以令人著迷、令人激動(dòng)、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學(xué)魅力。HU混沌理論UH認(rèn)為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對(duì)其未來(lái)狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對(duì)此作形象的說(shuō)明。
這首民謠說(shuō)：
丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；
壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；
折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；
傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；
輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。
馬蹄鐵上一個(gè)釘子是否會(huì)丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長(zhǎng)期”效應(yīng)卻是一個(gè)帝國(guó)存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領(lǐng)域中的所謂“蝴蝶效應(yīng)”。有點(diǎn)不可思議，但是確實(shí)能夠造成這樣的惡果。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)人一定要防微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內(nèi)部的分崩離析，那時(shí)豈不是悔之晚矣？橫過(guò)深谷的吊橋，常從一根細(xì)線拴個(gè)小石頭開(kāi)始。
“蝴蝶效應(yīng)”的理論以實(shí)證手段證明了中國(guó)1300 多年前《禮記·經(jīng)解》：“《易》曰：‘君子慎始，差若毫厘，繆以千里?！薄段簳?shū)·樂(lè)志》：“但氣有盈虛，黍有巨細(xì)，差之毫厘，失之千里。”的哲學(xué)思想，從這點(diǎn)說(shuō)明感知比認(rèn)知來(lái)得直接，其所謂的吸引子就是《混元場(chǎng)論》中元外場(chǎng)作用，其《混沌學(xué)》的非線性理論就是《混元場(chǎng)論》場(chǎng)中對(duì)象元獨(dú)立的絕對(duì)計(jì)數(shù)時(shí)間體系。
商紂的王叔箕子見(jiàn)到紂王用象牙筷子就很害怕，因?yàn)橛辛讼笱揽曜?，杯子也換成發(fā)犀玉杯，有了象牙筷子犀玉杯就不吃粗食豆湯，要吃牛肉，象肉，豹肉，未出世的胎肉等精美的食物。吃牛肉象肉豹肉胎肉，就不會(huì)穿著短的粗布衣在茅屋中食飯，就穿著很多華衣美服，在華麗的宮殿進(jìn)食。箕子怕他亡國(guó)。
有點(diǎn)不可思議，但是確實(shí)能夠造成這樣的惡果。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)人一定要防微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內(nèi)部的HU分崩離析UH，那時(shí)豈不是悔之晚矣？橫過(guò)深谷的吊橋，常從一根細(xì)線拴個(gè)小石頭開(kāi)始。其原因在于：蝴蝶翅膀的運(yùn)動(dòng)，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會(huì)引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化。
此效應(yīng)說(shuō)明，事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴(lài)性，初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。。