Costco給零售業(yè)的所有玩家都上了一課——你看到的是擁擠的人群、高性價比的商品，我看到的是購物帶來的幸福感。那種占了便宜的感覺如此刻骨。不得不說，對用戶幸福感的經(jīng)營，才是零售業(yè)的最高段位。

8月27日，那個傳說中的Costco，終于在上海開出了它在中國大陸的第一家門店。

洶涌而至的客流不僅癱瘓了周邊交通，也讓Costco創(chuàng)造了“上午剛開業(yè)，下午就停業(yè)”的歷史記錄。

毫無疑問，姍姍來遲的Costco，震撼了整個中國零售業(yè)——原來超市還可以這么開？

與Costco的火爆開業(yè)形成鮮明對比的是，全球最成功的超市巨頭沃爾瑪陷入關(guān)店潮。

以everyday low price為信仰的沃爾瑪在Costco面前相形見絀。這件事并不奇怪。假如你放開眼光就會發(fā)現(xiàn)類似的景象觸目皆是：無印良品十連降也挽救不了中國市場的經(jīng)營頹勢，名創(chuàng)優(yōu)品進(jìn)入全球80多個國家及地區(qū)；家樂福中國48億賤賣蘇寧，盒馬鮮生短短3年開出160家門店……

今天，競爭環(huán)境變得高度復(fù)雜，時代以光速飛奔向前，生與死的距離只在一閃念間。

這場零售業(yè)的大變局中，有人凱歌高奏有人黯然退場；冰與火的拷問中，什么才是生意的王道？

1、效率是最深的護(hù)城河

零售是一個彎腰撿鋼镚的行業(yè)，這個行業(yè)存在了幾千年，發(fā)展到今天已經(jīng)高度透明，基本上沒什么秘密可言了，大家都爭奪薄如刀片的利潤，比拼到最后，無非是看誰的效率更高——你能以更快的速度、更低的價格、更好的品質(zhì)，滿足消費者的需求，你就能從競爭中勝出。

縱覽沃爾瑪?shù)钠鸺沂?，也是不斷在?jīng)營效率上取得進(jìn)步的革命史。

一開始，它用連鎖經(jīng)營革掉了美國夫妻老婆店的命。后來，它又用衛(wèi)星、IT、倉儲物流系統(tǒng)革掉了連鎖超市的命。沃爾瑪擁有一套自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，它可以實時調(diào)控價格，做到比對手更有效率，這就是它取勝的關(guān)鍵。

按理說，沃爾瑪已經(jīng)很厲害了。但是，很不幸，它遇到了一個更可怕的對手，Costco。

沃爾瑪?shù)拿麧櫞蠹s在25%，Costco不到它的一半，庫存周期也只有它的三分之二。Costco與沃爾瑪門店面積相當(dāng)，它的坪效約為1.3萬美元，相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?倍。沃爾瑪每一千平方米大約用到20-24名員工，而costco只需要12-14人，Costco的人效是沃爾瑪?shù)牧丁?/p>

用更少的人手，更快的周轉(zhuǎn)，更低的毛利，獲取更多的市場和利潤，這就是costco的效率。

效率是一家零售企業(yè)最深的護(hù)城河，盒馬鮮生、名創(chuàng)優(yōu)品等新物種的異軍突起莫不如是。

二十多年前，家樂福把“進(jìn)場費”模式帶入中國大陸，如今盒馬鮮生用買手制取代了大賣場的苛捐雜稅。它的底氣在于，從一開始就建立了一套數(shù)字化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，可以實時監(jiān)控商品的運輸、存儲和庫存狀態(tài)，動態(tài)調(diào)配流量進(jìn)行銷售，繼而減少損耗，更加高效、精準(zhǔn)地匹配供需。

同樣，當(dāng)無印良品裹足不前之際，名創(chuàng)優(yōu)品的快速擴(kuò)張不僅因為它的產(chǎn)品零售價比前者更低，還得益于它的供應(yīng)鏈效率。它的倉儲物流系統(tǒng)，加上SAP的erp系統(tǒng)、IBM的信息化系統(tǒng)，可以第一時間把商品運到全球80多個國家及地區(qū)的3500多家門店，而且不喪失成本優(yōu)勢。

2、效率追求的是極致性價比

衡量一家零售公司的效率高低，有一個最直觀的指標(biāo)，看它能否一直做到極致性價比。

比如，盒馬把原本出不了浙江省的舟山梭子蟹活著運到了西安，售價只有永輝超市的四分之一左右。當(dāng)?shù)叵M者用更少的錢吃到了更鮮的活蟹，而盒馬還有錢賺，這就是性價比。

再比如，同一款式和材質(zhì)的頸枕，無印良品賣199元，名創(chuàng)優(yōu)品賣19元，你愿意為哪個買單？

在同樣用料和工藝的前提下，零售業(yè)的模式創(chuàng)新，能否把性價比提升到一個新的維度？

名創(chuàng)優(yōu)品之所以敢打出無印良品十分之一的價格，不是用“價格戰(zhàn)”挑起惡性競爭，而是由它的商業(yè)模式?jīng)Q定的。它采用的是與Costco類似的策略，“窄sku”、“深庫存”、“低毛利”、“大批量”。一家250平米的名創(chuàng)優(yōu)品門店，sku長期保持在3000個左右，綜合毛利率只有8%。

8%的綜合毛利率，換成別的公司早垮了，但是名創(chuàng)優(yōu)品這家公司卻活得好好的，為什么？

答案是：海量定制、壓縮成本、薄利多銷、規(guī)模致勝。

其實，通過Costco我們也可以看出其中奧秘。

美國零售業(yè)平均sku約為1.4萬個，沃爾瑪?shù)膕ku數(shù)量超過10萬個，Costco的sku只有3700個左右。比如薯片，沃爾瑪?shù)呢浖苌狭宅槤M目，各個品牌應(yīng)有盡有；Costco一般只有2-3個品牌，而且都是直接向廠家定制的大包裝。Sku少，價格帶窄，節(jié)約了顧客挑選比價的時間，也便于庫存管理；加上大規(guī)模采購可以壓縮進(jìn)貨價，最后讓消費者以更低的價格買到更多。

消費者得到優(yōu)惠，就會產(chǎn)生品牌粘性，而Costco又不失時機(jī)地推出付費會員，把用戶轉(zhuǎn)化為會員，加強(qiáng)他們的黏性和復(fù)購，只要他們一直來購物，細(xì)水長流的生意就這么做成了。

拉長時間線，你會看到，Costco的毛利率雖低，凈利潤卻一直平穩(wěn)持續(xù)地上漲，這就是復(fù)利的魔力。

3、性價比的背后是幸福感

沒有對比就沒有落差，性價比這件事可以形成明確的感知，而它帶來的購物體驗卻沒法簡單地量化。

然而，對于零售商而言，消費者買到物超所值的商品時那種幸福感，就是性價比的終極意義。

比如，一個小男孩只花幾美元，就從名創(chuàng)優(yōu)品買到了夢寐以求的一對蜘蛛俠拳套，當(dāng)他嘴角上翹、揮舞雙拳時，內(nèi)心油然升起的滿足感，一定會讓這個瞬間深深地烙入自己的記憶中。

正是通過無數(shù)個這樣的瞬間，零售商與消費者產(chǎn)生情感鏈接，才形成獨一無二的競爭力。

幸福感的神奇之處在于，它可以把路人轉(zhuǎn)化成用戶，把用戶轉(zhuǎn)化成會員。會員是對權(quán)益的一種身份確認(rèn)和預(yù)期鎖定，是對持續(xù)獲得幸福感的一種情緒表達(dá)，是對高性價比產(chǎn)品的一次用腳投票。

這也是全世界的零售商都采用會員模式的原因。從Amazon的prime、京東plus、阿里88vip，到山姆會員店、麥德龍超市、Costco，無不爭先恐后地攀登這座商業(yè)世界的珠穆拉馬峰。

這次Costco大陸開店，延續(xù)其一貫作風(fēng)，選址于上海西郊，虹橋火車站西北方10公里的一個工業(yè)區(qū)內(nèi)。

這里不僅租金便宜，而且交通十分便利——西南北三面，各有一條高速公路通過，東邊則是一條嘉閔高架。Costco大賣場購物面積1.4萬平方米，光停車場就有1200個車位。可見它的野心，不僅是上海這個2000萬人口的超級都市，還試圖把長三角都市圈的數(shù)億消費者一網(wǎng)打盡。

多年來，麥德龍、山姆會員店等會員制零售業(yè)態(tài)在中國大陸的經(jīng)營都談不上成功，如今姍姍來遲的Costco能改變這個局面嗎？