對于很多企業(yè)而言，無論是員工層面還是老板角度，人力資源部門早已不受待見。不止在國內(nèi)，西方關(guān)于“炸掉人力資源部”呼聲的更早，也催生了“三支柱”等新的人力資源管理理論及實踐。隨后，國內(nèi)騰訊、阿里、華為等領(lǐng)先企業(yè)也開始踐行新的人力資源管理觀，以適應(yīng)新環(huán)境下的人力資源管理和發(fā)展的訴求。

然而，對于很多中小企業(yè)人力資源從業(yè)者而言，或許對“三支柱”等并不陌生，但想在企業(yè)內(nèi)部推行卻依然困難重重。畢竟，中小企業(yè)所面臨的人力資源問題是層出不窮的，特別是在以下幾個方面：

① 老板對人力資源不夠重視：很多企業(yè)老板對人力資源的關(guān)注依然是人員數(shù)量夠不夠用，好一些的多少還能關(guān)心一下人效，其他的只要別搞出官司和賠償便得過且過，更別提什么戰(zhàn)略人力資源管理了。

② 企業(yè)經(jīng)營績效決定投入力度不足：明星企業(yè)總是少數(shù)，不少老板更迫切的需要在固定資產(chǎn)和銷售渠道上下功夫，在人才引進(jìn)、組織發(fā)展和人資管理上難免捉襟見肘。畢竟，生存是當(dāng)務(wù)之急，且沒有梧桐樹也難以引來金鳳凰。

③ 人力資源從業(yè)者能力有待提升：不少人力資源從業(yè)者把自己的工作范圍局限在人力資源事務(wù)處理上，或?qū)θ速Y源管理專業(yè)理論的理解和應(yīng)用較為有限，或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的理解和把握不夠深入，甚至不乏有人蜷縮在辦公室里做管理，如此又如何能從戰(zhàn)略高度影響老板的人力資源管理觀呢？

毫不夸張的說，人力資源管理是組織興旺發(fā)達(dá)的頭等大事。比如，我黨我軍就堪稱人力資源管理的成功范例，政委角色亦演變成不少企業(yè)對HRBP的期待。彼時，我軍的處境或許還比不上如今的中小企業(yè)。那么，作為中小企業(yè)的人力資源從業(yè)者，又該如何破局呢？

① 在思想上要“炸掉人力資源部”，跳出業(yè)已習(xí)慣的舒適圈，在戰(zhàn)略的高度重新理解人力資源管理的意義。圍繞戰(zhàn)略做布局，從人力資源管理的角度，找到制約企業(yè)發(fā)展的問題，并通過相應(yīng)的模塊提出對策；圍繞業(yè)務(wù)做管理，對業(yè)務(wù)部門遇到的問題，從人力資源角度尋求解決方式，在相應(yīng)模塊上提供專業(yè)指導(dǎo)；圍繞客戶提價值，放下所謂的管理者身段，設(shè)身處地的站到對方（老板、業(yè)務(wù)部門、普通員工）的角度，多解決一些實際問題。當(dāng)然，這一切的前提是要加強(qiáng)自身的專業(yè)知識修養(yǎng)，盡快形成自己的人力資源管理框架。

② 在行動上要學(xué)會業(yè)務(wù)口語言：很多人力資源管理者已經(jīng)習(xí)慣作為教導(dǎo)者或?qū)徍苏撸热缃虝舜蠹襅PI、OKR、BSC等術(shù)語，也樂于審核各部門提交的考核表等文件，有的還喜歡去檢查勞動紀(jì)律亦證明自己的存在感。不過，你對業(yè)務(wù)又能掌握多少：到了研發(fā)部門，能否對研發(fā)方向和工藝路線說出個一二三；到了生產(chǎn)部門，能夠喊得出多少設(shè)備的名稱，是否掌握各個工位的勞動強(qiáng)度；到了銷售部門，有沒有了解過大概的市場狀況，對市場有自己的分析見解……掌握的越透徹，和業(yè)務(wù)部門的協(xié)作也就會越順暢，在決策時大家才不會把你作為一個外行。

③ 在方法上要大處著眼小處著手：大處著眼——構(gòu)建中小企業(yè)的“三支柱”模式，如聯(lián)合同行互補(bǔ)專業(yè)能力，“同化”業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)或同事為HRBP（自身也要融入業(yè)務(wù)），優(yōu)化人力資源基礎(chǔ)服務(wù)；站到組織和流程角度審視企業(yè)，以流程優(yōu)化推動向輕型化、扁平化、平臺化組織轉(zhuǎn)型。小處著手——深度挖潛自己的工作，運(yùn)用5W1H、魚骨圖等工具梳理、分析自己的工作，找出工作上的不足和能力上的短板，確定自己的攻堅方向；從招聘和培訓(xùn)入手，讓大家看到人力資源工作效果的提升；關(guān)注績效管理過程中的目標(biāo)計劃制定和溝通環(huán)節(jié)，對接上老板的思路……

你若盛開，蝴蝶自來。人力資源職能的轉(zhuǎn)型也首先來自于從業(yè)者自身素養(yǎng)的提升，身為管理人力資源的一類人，更應(yīng)當(dāng)牢記大學(xué)八條目：格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下！