保持溝通的強(qiáng)節(jié)奏

顯然，當(dāng)業(yè)務(wù)變得更加復(fù)雜的時候，溝通業(yè)務(wù)的運作原理也會變得越發(fā)復(fù)雜，特別是涉及到未來的發(fā)展軌跡時。要做到有效溝通，讓公司領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部門高管指導(dǎo)全體管理者持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通，需要花費時間。我把建立溝通的關(guān)鍵叫作溝通的強(qiáng)節(jié)奏，這需要實驗和練習(xí)。

有一段時間，哈斯廷斯和我會在一間會議室里與新員工面談，10個人一組。大家會討論一份PPT，這份PPT就是我們制作《奈飛文化集》的開始。我們對新員工說：“這是你們的小抄。它應(yīng)該成為你們對彼此的期望，也絕對是管理層對你們的期望。”后來，我們成立了“新員工大學(xué)”。每個季度有一整天，每個部門的負(fù)責(zé)人都會來做一個小時的分享，講解他們各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重大問題和發(fā)展。成立新員工大學(xué)這個提議來自辛迪·霍蘭德（Cindy Holland），她現(xiàn)在是負(fù)責(zé)內(nèi)容獲取和原創(chuàng)連續(xù)劇的副總裁?；籼m德和我旁聽過公司高管層向一群投資者演示的管理報告，她感覺自己從中學(xué)到了很多，然后她來找我，問道：“我們既然可以與一群陌生人溝通這些困難的工作，為什么不跟自己人溝通呢？”于是，我們向全員推出了這種溝通方式。

奈飛的員工回憶起在新員工大學(xué)里吸收新信息的情形時都會懷著一種敬畏之情，他們說那就像是用消防水

喉直接灌水喝。他們可以聽到詳細(xì)的介紹，包括每個部門的指標(biāo)和成果，這不但幫助他們深入了解了公司業(yè)務(wù)，還讓他們認(rèn)識了來自不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。更有意義的是，新員工可以向這些負(fù)責(zé)人提問。

雙向溝通，注入好奇文化

雙向溝通至關(guān)重要。員工必須能夠提出問題、批評和其他意見。在理想情況下，員工應(yīng)該可以對上至CEO在內(nèi)的所有管理者提問。在新員工大學(xué)，我們會在上課之前對學(xué)員說：“今天和你事先預(yù)想的可能不太一樣。如果你不提問，你就不會得到答案?！爆F(xiàn)在回想起來，我意識到這是我們?yōu)楣镜某晒λ龅姆浅ｊP(guān)鍵的一項前期準(zhǔn)備工作。它相當(dāng)于給各個層級的員工一種許可，讓他們可以不受約束地提問并獲得澄清，無論提問內(nèi)容是關(guān)于管理層對他們的期望的，還是關(guān)于管理層的某項決議的。這樣做不僅能幫助員工更好地獲取信息，而且逐漸在公司內(nèi)部注入了一種好奇文化。這意味著管理者經(jīng)常會因為有人問了一個好問題而收獲一些重要的領(lǐng)悟。

這里有一個很好的案例。在新員工大學(xué)，泰德·薩蘭多斯解釋了什么是“窗口期”。這個術(shù)語在這兒是指為了分銷影片而發(fā)展出來的一套傳統(tǒng)體系：電影首先在電影院上映，然后才進(jìn)入酒店，再錄制成DVD，這個時候奈飛就可以通過競價獲得該影片的播放權(quán)。在問答環(huán)節(jié)，有工程師問泰德：“為什么窗口期會是這樣？看起來挺蠢的?！碧┑乱幌伦颖粏栕×?。他意識到，盡管這就是業(yè)內(nèi)的常規(guī)做法，但他

真不知道原因是什么。所以他坦然答道：“我不知道。”

泰德告訴我，這個問題一直在他心中揮之不去，并且促使他對窗口期發(fā)起各種挑戰(zhàn)，“多年以后，我坦然地一下子發(fā)布了一部連續(xù)劇的所有劇集，即便美國的電視業(yè)從未有人這么做過?！?/p>

永遠(yuǎn)不要低估問題與想法的價值，無論它們是哪一個層級的員工提出的。