培養(yǎng)基層員工的高層視角

我在太陽(yáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司工作時(shí)，公司里有370名人力資源專員。370名?。《@些人基本上都與業(yè)務(wù)脫節(jié)，無法告訴別人公司是做什么的。我們當(dāng)時(shí)的主要工作就是搞一些慶?；顒?dòng)。我們的工作有一半是娛樂大眾，另一半是提供人力資源服務(wù)。這真的很有趣，卻多少有點(diǎn)兒空洞。我們一直希望能夠贏得更多的尊重和認(rèn)可。

當(dāng)我完全投入到幫助奈飛成長(zhǎng)這件事之后，我開始因?yàn)楣ぷ鞫d奮。我當(dāng)初答應(yīng)接受這份工作有一個(gè)前提條件，就是我不能只是一名人力資源主管。我要直接向哈斯廷斯匯報(bào)，成為高管團(tuán)隊(duì)的一員。這就意味著我必須快速深入地了解公司是如何運(yùn)作的。隨后，我開始認(rèn)識(shí)到若所有員工都能對(duì)公司業(yè)務(wù)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，這將會(huì)帶來多么大的價(jià)值。杰克·斯塔克（Jack Stack）和波·伯林翰（Bo Burlingham）合著的《偉大的博弈》（The Great Game of Business）一書中提出了開放式管理的觀點(diǎn)，令哈斯廷斯和我深受啟發(fā)。在奈飛將業(yè)

模式從郵寄DVD模式調(diào)整為訂閱模式的過程中，我深刻體會(huì)到了管理透明的重要性。

一天早上，哈斯廷斯和我拼車去上班，在路上，他熱情洋溢地談?wù)搹淖赓U收費(fèi)服務(wù)模式到訂閱模式的轉(zhuǎn)變，并為此興奮不已。我對(duì)他說：“好了，好了！我明白你在說什么。我知道當(dāng)你這個(gè)樣子的時(shí)候，接下來會(huì)發(fā)生什么。你確定你判斷正確，對(duì)嗎？”我知道大部分員工都不喜歡變化，但也深知哈斯廷斯無論如何都會(huì)這么做，因?yàn)樗嘈胚@樣做對(duì)公司業(yè)務(wù)來說是正確的。顯然，變革會(huì)帶來陣痛。變革可不僅僅是修改一下網(wǎng)站上的條款，而是必須改變發(fā)貨方式、計(jì)費(fèi)模式，以及公司的整個(gè)結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、主管和銷售人員配備。我們還必須引入大量新人進(jìn)行技術(shù)開發(fā)、服務(wù)訂閱客戶，并更好地利用公司不斷積累的海量用戶數(shù)據(jù)。在這些領(lǐng)域，我們當(dāng)時(shí)面對(duì)著一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它就是百視達(dá)公司，它的規(guī)模是我們的上百倍。

對(duì)我來說，很美妙的一件事就是，業(yè)務(wù)模式發(fā)生如此重大的轉(zhuǎn)變，使得我必須非常專注于兩件事。

第一，我必須深入理解新業(yè)務(wù)模式，以及這里面有哪些利益攸關(guān)的地方。訂閱是一場(chǎng)數(shù)字競(jìng)賽，只有在前期投入之后，營(yíng)業(yè)額才會(huì)隨著時(shí)間的推移而增加。我知道這是一個(gè)很大的賭注。我們必須投入巨資來獲取第一批訂閱用戶，才可能獲取更多的用戶，這些新用戶帶來的收入又可以讓公司進(jìn)行下一次擴(kuò)張。這就是奈飛的基本業(yè)務(wù)模式：為了將來的收益做前期投資。在成長(zhǎng)階段的大量花費(fèi)，意味著我們必須快速讓該業(yè)務(wù)模式發(fā)揮作用。

二，讓新業(yè)務(wù)模式有效運(yùn)作的緊迫性意味著，我必須幫助公司里的其他人也理解這個(gè)新模式。當(dāng)時(shí)，公司員工知道的僅有的業(yè)務(wù)模式關(guān)鍵詞就是到期日和滯納金。當(dāng)哈斯廷斯建議采用一種沒有到期日和滯納金的訂閱方式時(shí)，大家都覺得很可怕。畢竟，滯納金就是百視達(dá)快迅發(fā)展的引擎。當(dāng)我們表示不向用戶收費(fèi)時(shí)，公司里每個(gè)人都在問：“這怎么行得通呢？”>>更多新書朋友圈免 費(fèi)分 享微 信xueb789

我愛上了成為一名業(yè)務(wù)人員的感覺，我不再想成為一名滿臉堆笑的人力資源主管。我也喜歡清晰、全面地向每一位員工解釋公司的決策理由、員工怎樣以最佳方式參與到公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中去，以及公司面臨著什么樣的障礙等。

我的“頓悟時(shí)刻”讓我想起了我的兒子6歲踢足球的時(shí)候。我丈夫是一名足球教練，因此我去觀摩過很多場(chǎng)練習(xí)賽。看小孩子踢足球真是讓人百感交集，所有人都圍著球擠作一團(tuán)。去看球隊(duì)第一次比賽的路上，我在車上問丈夫：“你們這場(chǎng)比賽的策略是什么？”他說：“我會(huì)盡全力讓場(chǎng)上的隊(duì)員同時(shí)朝著同一個(gè)方向移動(dòng)。”我回答說：“嗯，這應(yīng)該不難?！彼f：“是的，但是在下半場(chǎng)，他們就必須朝反方向跑。”后來，世界杯舉行時(shí)，我?guī)е⒆觽內(nèi)ビ^戰(zhàn)。他們觀看比賽時(shí)忽然意識(shí)到，原來傳球是這樣的！我想，做業(yè)務(wù)也是這個(gè)道理。

員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級(jí)、所有部門都必須解決的問題有真正的聯(lián)系，這樣公司才能發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上的問題和機(jī)會(huì)，并采取有效行動(dòng)。具有諷刺意味的是，公司在各種培訓(xùn)項(xiàng)目上投入巨大，花了大量時(shí)間和精力去激勵(lì)員工和評(píng)估績(jī)效，但是卻沒能真正向員工解釋清楚業(yè)務(wù)是如何運(yùn)行的。