績效考核是人力資源管理的重點與難點，號稱“困擾中國十大管理難題之首”，據(jù)國務(wù)院有關(guān)部門的一項調(diào)查顯示：在調(diào)查的1000多家企業(yè)中，只有不到20家企業(yè)對實施的效果表示滿意，滿意率不足2%，而從國外來看，世界500強企業(yè)中只有30-40%的企業(yè)實施成功。
    從理論界來看，世界一些管理權(quán)威人士對績效考核的看法也不盡一致。如戴明在《質(zhì)量管理》中對績效考核就給予猛烈抨擊，列舉績效考核的多項“罪狀”：而德魯克的看法則較為客觀：“評估，或者放棄”。其實，不管是哪種觀點，共同的一點是對企業(yè)引入績效考核都十分的謹(jǐn)慎。
    只有具備實施績效考核條件的企業(yè)，實施的成功率才較高，而不是象現(xiàn)在一些人認(rèn)為的那樣：不管條件是否俱備，只要通過績效考核就可以促進企業(yè)的發(fā)展，于是不管什么企業(yè)都一轟而起，事實證明這只是一廂情愿。

一、實施建議：

1、學(xué)習(xí)有關(guān)績效考核的有關(guān)知識，梳理組織架構(gòu)，建立健全薪酬制度、獎罰制度等相關(guān)基礎(chǔ)性規(guī)章制度及崗位說明書、工作標(biāo)準(zhǔn)等指導(dǎo)性文件，以便職責(zé)明確、有章可循。

2、培訓(xùn)貫穿始終，當(dāng)然培訓(xùn)形式可以多樣，開會、面談、實習(xí)、上課、游戲、經(jīng)驗交流等，培訓(xùn)人員包括考核者與員工、培訓(xùn)內(nèi)容主要是績效管理的4大過程的操作要領(lǐng)，通過培訓(xùn)能解決實際存在問題，哪怕是一點，部門主管也要就考核的目的、方法、程序等經(jīng)常與員工溝通。

3、各部門試行每月重點工作任務(wù)與要求布置并檢查的方法進行管理，但要涵蓋績效管理的4大過程：制定(績效)計劃、（績效）工作輔導(dǎo)與監(jiān)控、（績效）考核、(績效)反饋與改進，在此階段，考核表格可以粗糙些，但須按獎罰制度進行獎罰。

4、在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，可以編寫相關(guān)的績效考核制度及實施細(xì)則按每月工作任務(wù)考核（設(shè)權(quán)重、分成工作業(yè)績與工作態(tài)度兩塊考核)，做出考核與評價。

5、在管理人員養(yǎng)成良好的習(xí)慣與素質(zhì)的基礎(chǔ)上，可以逐步深入，設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)，但不宜多，不超過6個，也須設(shè)權(quán)重，不能設(shè)指標(biāo)的部門也不要勉強，不片面追求指標(biāo)的量化，可按工作任務(wù)考核。
     6、直線經(jīng)理應(yīng)就關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容，與員工保持適時的溝通，幫助他們不斷提高能力、提升業(yè)績，同時為員工建立業(yè)績檔案（包括員工月度溝通表、績效改進卡）。

     二、經(jīng)驗總結(jié)：
     1、對當(dāng)今流行的一些考核方法如：平衡記分法、361度績效考核、強制分布法的選用要慎重，以防水土不服，對別人的考核表萬不可直接引用。
     2、績效考核不能代替對下屬日常工作和行為的指導(dǎo)，要防止其將考核與日常工作對立起來，有考核的工作就做，不考核的就不去做。
     3、考核采用百分制為宜，在考核的過程中考核者的綜合管理能力顯得至關(guān)重要，當(dāng)然還是要有復(fù)核的程序，要給員工申訴的機會，以免因為爭議上下級之間對立起來。
    4、考核的結(jié)果當(dāng)月就應(yīng)體現(xiàn)在員工的浮動工資中，同時要注意與員工的溝通，并將員工績效與培訓(xùn)、晉升、年終獎金掛鉤起來，不獎不罰或光罰不獎的考核是不可能成功的。
     5、績效考核要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)重視、直線經(jīng)理是主角，績效考核要全員參與，萬不可讓人事部門唱獨角戲，人事部門對考核的過程要監(jiān)督指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出改進意見。
     6、強調(diào)溝通與反饋的作用，沒有達(dá)成共識的指標(biāo)是不具備激勵作用的，員工會失去努力的方向，同樣，沒有達(dá)成理解的考核結(jié)果可能會埋下矛盾的種子。
     7、不提倡所有的企業(yè)都去做績效考核，但即使不做績效考核，也可以吸收績效管理的精華對企業(yè)進行管理，(建議按績效管理的4大控制過程進行），省去繁瑣的程序與表格，不為考核而考核。